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海尔出海：先把自己变成狼
钱钟书先生有一个著名的比喻，他说婚姻就像围城，外面的人想冲进来，里面的人想冲出去。中国在加入世贸组织以后，情况和围城也颇有几分相像：大批的跨国集团纷纷到中国办厂；而中国的企业家们则在积极应对一个共同的问题：如何“走出去”。事实上，随着中国开放步伐的加快，中国企业已经无法再固守本国的市场，只有将市场定位在全球范围，“走出去”才会海阔天空。
统计表明，世界跨国公司100强50%以上的利润都来自海外市场，而中国家电市场已经成为国际市场的一部分，中国家电企业也越来越强烈的感受到国际化的压力和诱惑。在拥挤的中国市场拼杀出来的中国家电巨头，已经开始把眼光投向海外。而海尔，则率先成为这支“出海”队伍当中的领头先锋。
1984年到1991年，海尔引进当时世界上最先进的德国冰箱生产技术，在7年时间里精心打造海尔冰箱品牌。
1992年到1998年，海尔开始实行多元化战略，迅速完成规模扩张和资本积累，并铸造了独具特色的企业文化。
从这时开始，海尔就已经将目光投向国际市场，实施国际化战略。
1996年12月，海尔印尼有限公司成立，海尔首次实现跨国经营。
2000年3月，美国海尔工业园竣工投产，第一台美国造冰箱下线。
2001年6月，海尔收购一家意大利电冰箱厂，首次实现白色家电跨国并购。
2002年1月，海尔与日本三洋结成竞合关系。
2002年3月4日，美国纽约百老汇的一幢有着77年历史的标志性建筑换了新的名字：海尔大厦。海尔首席执行官张瑞敏为这座带有古罗马建筑风格的大厦剪彩。收购这幢纽约的大厦，是海尔海外扩张的又一重大举措。
2002年5月，海尔巴基斯坦工业园第一台洗衣机下线。
美国沃顿大学商学院教授马歇尔说：“中国只有很少的几家公司是全球性公司，判断它是不是全球性公司，要看它在国外的投资有多少？市场有多大？国外雇员有多少？我认为海尔是中国制造业企业中国际化做得最好的一个。”
目前，海尔在海外设有13个工厂，全球40800多个经销点每天都在推销海尔产品，海尔用户已经遍及全球160多个国家和地区。2001年，海尔全球营业额达到602亿元人民币。海外营业额占到14%，其中海外机构实现营业额73亿美元，从中国直接出口创汇4.2亿美元。
“三分之一国内生产，国内销售；三分之一国内生产，国外销售；三分之一国外生产，国外销售。”海尔迅速扩大海外军团的最终目标，是使海外军团与国内军团和出口军团形成三足鼎立之势，全面进军国际市场。
海尔集团首席执行宫张瑞敏这样说道：要应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己也成为跨国公司。这句话的另一个版本是：要想不被狼吃掉，自己就要变成狼。
海尔秘诀：海外成功本土化
一些在本土创造了奇迹的企业，常常在“出海”之后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是海尔在海外实现本土化的过程。本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中清除了最大的障碍。
人员本土化
员工全用美国人
在海尔总部的院子里，有一片合欢林，是由一些青草、树木和流水勾画出的一幅世界地图。海尔每在国外建一家工厂，或是成立一个贸易公司，都会和当地公司的人在他们所在国家的位置上联手种植一棵合欢树，以示“合欢双赢”之意。海尔海外市场拓展出去的每一步，这片合欢林都有见证。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念就是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化。
在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有838名这样的海外海尔人。
除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
设计本土化
因地制宜因人而异
一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。
在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在仅有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始。
米罗就是在这个时候出现的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。例如一款专门为欧洲设计的典型产品，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，而另一款专为英国市场设计的台式冻箱，则创造了其他厂家没有的型号，占地面积很小，被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等处。像海尔在美国推出的迈克冷柜以及在欧洲开发的新型酒柜，都是原来当地家电厂家没有做过的，这些创新的个性化产品，对当地消费者的视觉冲击非常大。
现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。同时这些海外设计中心专门为国际市场设计的产品，不仅在海外市场销售得非常好，而且在中国市场也取得了非常好的销售业绩。设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场达到了互动的效果。
制造本土化
海尔冰箱美国制造
1996年，海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂，到2001年，海尔已经在全球设立13家工厂，这些工厂每年生产上百种产品，这些产品的大部分在当地销售。海尔相信，本土化制造是海尔国际化道路上关键的一步。
但是，1999年当海尔在美国南卡罗莱纳州投资开设一家工厂时，《中国企业家》杂志驻美记者曾立即对海尔的做法提出质疑：舍弃国内劳动力成本低廉的优势，到人力成本昂贵、市场饱和的欧美投资建厂，海尔是否明智？对此，海尔首席执行官张瑞敏的看法可谓富有远见：“这可以说是一种逆向思维。我们当时考虑美国很多工厂到中国生产，所看好的是中国廉价劳动力，那么我们现在惟一一个优势可能就是廉价劳动力，但如果我们总等在家里的话，最后我们什么相对优势都没有了。所以我们到美国去，主要是获取人才资本包括技术这些优势。而且加入世贸组织以后，我认为非关税贸易壁垒会加强，也就是说随时会提高它的技术标准。美国每两年提高一次家电的能耗标准，如果你不在那里建厂，你很难跟上它的要求。到那时候光凭出口，光凭廉价劳动力，已经不可能是优势了。所以我们现在要到国外去生产。也就是说将来经济全球化的时候大家都一样，共同在一个地方进行竞争。”
况且，一些美国零售商曾经因为海尔是国外进口商品。在售后服务和零部件供应等方面都比本土产品麻烦，而不愿意销售海尔的产品。直到印有“美国制造”字样的海尔产品一批批运出美国南卡工厂的时候，美国的零售商们才不再把海尔当作外来产品看待了。纽约连锁店的老板理查说：“海尔这个品牌现在已经达到了在美国本土生产和销售，是一个美国品牌了。”而对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品时，“美国制造”这个标签往往是决定他们取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。
海尔目前在国外的本土制造能力已经达到了年产百万台冰箱。从“海尔中国造”到“海尔世界造”，海尔品牌无论从质量、信誉、售后服务等方面，都已经改变了人们对于中国制造产品质差价廉的印象。
营销本土化
4年建立4万营销网点
国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。而海尔本土化策略另一个重要环节是营销的本土化。
在中国国内，海尔用了10多年的时间，独立建起了一整套非常严密完善的营销网络。在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。海尔欧洲贸易公司总裁亚默瑞，曾经就是海尔的全球经销商之一。2001年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5亿美元的销售额。全球3000名经销商完成了7.3亿美元的销售额。海尔全球营销网络已经形成。
海尔用了4年多的时间建立了本土化的营销网络，共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青岛到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经理的聚会。
美国海尔贸易公司总裁迈克说：“交流非常重要，这样可以了解同行和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对方的意向。”
文化本土化
6S激励欧美员工
当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机，一边工作的时候，海尔管理人员遇到了用什么企业文化整合这支队伍的难题。
“6S班前会”是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。6S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。然后这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”。争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工了。海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植、再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；车间看板上员工家人的温馨照片，甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。
海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍。海尔文化在最细微处得到了融合。张瑞敏在视察完美国南卡工厂离开时，南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着：“中国海尔和美国海尔是一家人，我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。”海尔文化的精髓正在被不同肤色和不同价值观的人们所接受。其实在经济全球化的大背景下，许多成功的跨国公司在人才本土化方面都有异曲同工之处。
海尔实践：专门与高手过招
世界500强企业的一个重要特征就是跨国经营，然而对于中国企业来说，“走出去”实施国际化战略并不容易，海上并非风平浪静，而往往是波涛汹涌，大浪淘沙。
而海尔虽然不是第一家到美国去的企业，但却是最成功的。它不仅在美国建立了自己的工厂，1990年获得美国UL认证，前不久还在美国政府组织的政府采购中一举中标。美国著名的《福布斯》杂志认为，海尔是一个神话。
国际化如同找高手下棋
海尔国际化的目标之一，就是打造中国自己的品牌，制定这一目标的海尔首席执行官张瑞敏，是一个有着哲学思想的企业家，他对海尔的国际化策略有一个形象的比喻：下棋找高手。
在张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是选择高手，把他们当做自己学习的榜样，而这高手，就是欧洲和美国。
在进入欧洲和美国之前，海尔的产品主要出口中东和东南亚地区，张瑞敏发现，海尔能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌，要想达到市场竞争的最高境界——经营品牌，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区。
进军沃尔玛历时两年整
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。同时，海尔也发现，欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也是海尔所陌生的，为了消除屏障，海尔决定聘用当地人。
1999年，海尔用年薪25万美元聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易公司总裁，他认为要让美国人知道海尔，事半功倍的做法是让海尔产品进入美国最大的连锁超市——沃尔玛。
沃尔玛在全美国有2700多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品，要让它接受一个陌生的品牌十分困难。整整两年的时间，迈克甚至没有机会让沃尔玛看一眼海尔的产品。直到有一天，他想出了一个好办法，在沃尔玛总部的对面竖起一块海尔的广告牌，盼望着沃尔玛高层在工作间隙，眺望窗外的时候能发现海尔。功夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的海尔有了兴趣。
目前，海尔在美国已进入沃尔玛等超市，产品品种也从最初的一二种发展到现在的近十种。
以快取胜打开欧洲市场
1998年，海尔遇到了意大利人亚默瑞，2001年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默瑞荣任总裁。亚默瑞知道一个中国产品要叩开欧洲市场的大门，困难在于产品的性能和质量要让挑剔的欧洲人信服。海尔并不缺少制造高质量产品的能力，海尔产品先后获得过美国UL、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，但海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月的时间就可以推出一个新产品，海尔在欧洲市场显示了其他大公司无法做到的快速反应，亚默瑞说他仿佛又看到了20年前的飞利浦。
经过三年努力，海尔终于打开了欧美市场，2001年，海尔在美国的销量达到2亿美元，欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。
战术采用先易后难
在下国际化这盘棋时，海尔战略上用的是先难后易，在战术上使用的却是先易后难，也就是张瑞敏说的一列纵队方式进入。比如海尔在欧洲这列纵队的排头兵是冰箱，通过冰箱在欧洲市场打开销路，然后等到市场对海尔的冰箱认同了，再进洗衣机、彩电、空调。在美国也是这样，一个地区哪个产品最容易进，或者消费者最欢迎、最感兴趣的是哪种产品，就让那种产品首先冲进去。
海尔战略的另一部分是对消费群体的定位。海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。海尔在美国市场开发出了从60升到160升的各种类型的小型冰箱。
但海尔并不满足于在缝隙中求生存，在美国家电巨头占主导地位的大冰箱等产品上，海尔也正在与GE等品牌一较高低。在美国南卡州的海尔美国工业园，大冰箱年生产能力已经达到20万台，今后还要扩大到年产40万至50万台。
海尔是海：不断创新和再造
位于中国青岛的海尔总部就像全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它随时都和外界保持同样的脉搏。在这里，写着四个大字——海尔是海。在海尔“出海”的过程中，它自己也正在形成“有容乃大、不断创新”的海洋。正如大海的丰富和富于变化，海尔也必然要修正自己，进行更加科学的调整。
创新——依据客户需求创造市场
解居志是海尔华东一部的销售负责人，去年，上海刚刚决定实施分时电价，夜间用电便宜一半。解居志立即建议为电热水器设计一项定时功能，使它可以在夜间加热，白天使用。分时家电推出后，2个月销量翻了一番。解居志受到表扬的原因是因为他不用价格战去瓜分有限的蛋糕，而是再造一块新蛋糕独享。专注于用户的需求，创造市场，这正是海尔对自己的定位。
美国营销专家科特勒先生说：“中国公司在向海外拓展市场时，面对的是有着悠久历史的对手，这些成熟工业的优势是知名度高，它们的弱点是技术太成熟了，太缺少创新了。所以当你进入市场时，你有创新，就有别人无法比拟的优势。”
速度——17小时诞生一个新产品
提起速度，在海尔有一个经典的故事。在2001年2月海尔举行的全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克提出了一个新点子，他说美国冷柜销量非常好，但是有一个难题，就是传统的冷柜比较深，翻找下面的东西非常不方便，海尔能不能发明个产品，上面可以掀盖，下面能够有个抽屉。就在会议还在进行的时候，设计人员已经通知车间做好准备，下午在回工厂的汽车上、大家就拿出了设计方案。这天，设计和制作人员一同经过了一个不眠之夜，到凌晨二三点的时候，第一代样机基本上就诞生了。第二天，在整个经理人年会的闭幕式上，这个新产品的出现让整个会场都非常振奋。
美国海尔贸易公司总裁迈克回忆说。“他们拍拍我的肩膀，说我们给你个惊喜，他们把我带到一个小房间里，我看到一些盒子上蒙着帆布，他们让我闭上眼睛，并掀开帆布，我睁眼一看，17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品，展现在我的眼前了，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。”
当天，这款以迈克名字命名的冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商希尔思包销，在美国市场已经占据了同类产品40%的份额。
定制——冰箱图案变成蓝天白云
北京的用户齐思佳在为自己精心布置的房间添加冰箱时突发其想，把冰箱的表面想象成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们不经意地点击了海尔的网上订购单。然后没想到只有十多天，海尔公司就把这款冰箱做好并送货上门了。
这十几天，对海尔是一场考验。过去，海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但从1999年开始的物流变革，使它有了可能。在海尔搭建的网络化平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本地，成本仅仅增加了100元钱。
张瑞敏在很多场合举过这样的例子，用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。快速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。
再造——组织结构一年调整8次
海尔在走出去的同时，对内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“我们组织结构，2001年一年调整了8次。”冰箱二厂原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接面对操作工，以前的23个管理人员减成了9个。原来再造前的订单流程是：供货公司把订单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了。现在这种扁平化的管理，使得每个部门每个员工直接对市场负责，这也是欧美许多企业所采取的做法。
目标——成为响誉全球的世界品牌
海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做三融一创，也就是融资、融智、融文化；创世界名牌。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“海尔的国际化意味着海尔的各项工作、各项标准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求。但国际标准并不是我的目的，我的目的是形成国际化的海尔。”
谈起海尔的最终理想目标，海尔集团首席执行官张瑞敏说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的名牌。”
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