动态能力与企业竞争优势——基于东风汽车有限公司的质性研究，本文主要内容关键词为：东风论文,竞争优势论文,汽车有限公司论文,能力论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
由于企业组织能力的无限循环（Infinite Regress）问题（Collis，1994），对于动态能力的内涵以及维度的分析，现阶段还停留在一些抽象和空泛的讨论层次，缺乏系统、深入的可操作性研究（李兴旺、王迎军，2004）。同时，由于企业核心知识和能力积累过程的路径依赖性、社会复杂性以及因果关系的模糊性，动态能力与企业竞争优势之间的关系还有待于加强实证研究（路风，2006）。另外，对于业界而言，只有经过整合、系统化的必要纬度的方法以使动态能力概念化、可操作化，同时对于动态能力与企业竞争优势之间的关系加以证实性研究，才能够实际指导企业的实践活动。本文基于演化经济学以及企业能力理论交互透视的视角，使用“质性研究”方法对动态能力与企业竞争优势进行了实证研究，提出了“动态能力与企业竞争优势关联性”的相关研究命题，从而协助发展未来相关研究的理论建构或假设定量验证。
二、动态能力及其纬度分析
本文首先需要回答的问题是：什么是企业的动态能力以及如何度量企业的动态能力？
提斯等提出，“动态能力”是企业建立、整合以及重新配置组织内外部能力（Competences），从而适应快速变化环境的能力（Capability）。“动态”指的是企业面对动态变化的环境，由于创新速度正在加快，进入市场的时间和时机都变得极为重要，未来竞争的性质和市场都具有极大的不确定性，所以就需要一种灵活的战略反应；“能力”则强调企业能够灵活地制定应对外部环境变动的战略。提斯等认为，企业动态能力存在于企业的组织和管理惯例中，其的形成是由企业的资产位势和发展路径所决定的。因此，本文将动态能力划分为3个纬度：协调及整合、学习以及重构和转变。其中，协调及整合是一种静态的概念；学习是一种动态的概念；重构和转变则是一种转换的概念。以下将依据各个方面的内容予以探讨：
1.协调及整合的内涵与纬度 提斯等基于Garvin's（1988）对于18家空调企业的研究结论指出，质量绩效并非源于资产投资或者设备的自动化，而是源于特殊的组织惯例，如企业收集和处理信息、制造工程设计与顾客需求信息的协同过程，以及制造商整合供应商的组织过程等等。Clark和Fujimoto（1991）通过对欧洲、美国以及日本汽车业实证研究后也发现，企业协调及整合惯例的差异对企业绩效（如研发成本、研发周期和质量等）具有重要影响，并且这些影响能持续较长时间。这些经验研究表明，与协调及整合有关的惯例是企业独特的本质，这些惯例发挥着协调及整合的作用，而且协调及整合的程度会影响企业的绩效。基于汽车工业（1985—1988年）跨部门产品研发的实证研究，Iansiti和Clark（1994）指出协调及整合惯例是企业动态能力的来源，其将协调及整合惯例划分为两个纬度，即外部协调及整合惯例和内部协调及整合惯例。
2.学习的内涵与纬度 提斯对于学习的讨论都是基于企业的情境，其认为企业的学习包括企业中个体以及组织的学习，由集体学习所产生的组织知识存在于“惯例”或新的组织记忆之中。佐罗和温特（2002）也认为，动态能力是通过组织学习获得的一个相对稳定的集体行为模式，用以产生和调整企业内部的业务流程以获得更高的生产效能。因此可以推论提斯等所言的“学习”即是“组织学习”的概念。但是如同前述，提斯等人并未深入说明组织与管理惯例所扮演的学习角色的内涵以及纬度，致使后续的多数研究只能是依照提斯对于学习的简单定义，发展问题项来衡量组织和管理惯例从事学习的能力。本文认为可以籍由“组织学习”经典文献的研究，获得重要的逻辑线索来划分“组织学习”的纬度。Miner和Mezias（1996）按照学习层次将“组织学习”划分为4个纬度，分别是“个体学习”、“团队学习”、“组织的学习”以及“组织间学习”。“个体学习”即激励个体学习新技能、新规则并形成新的价值观；“团队学习”即利用自组织小组或者联合攻关小组等形式来激励学习；“组织的学习”即通过建构组织结构和文化来促进组织学习；“组织间学习”即不同组织间相互借鉴、学习以提高组织效率。
3.重构和转变的内涵与纬度 重构和转变是指企业为了适应环境的动态变化，不断重构企业资源以实现必要的内外部转变的过程。企业需要持续关注竞争对手以及市场、技术的变化并且主动进行标杆学习，才有可能先于对手达成资源的重构和转变，因此重构和转变可以说是动态能力的精髓所在，代表着企业能动性应对外部环境变化的能力。提斯将拥有这种重构和转变能力的企业称为具有“高度柔性”的企业。由此可以推论提斯所言的重构和转变概念与安索夫等学者所提及的柔性能力的概念是相通的（安索夫，1965；傅博达，1998）。提斯等（1997）也指出，动态竞争模式作为柔性能力的基础，意味着变革能力是竞争优势的一个重要源泉。所以本文认为可以籍由“柔性能力”经典文献的研究，获得重要的逻辑线索来划分“重构和转变”的纬度。傅博达（1998）基于阿吉瑞斯“组织学习”的单、双循环理论提出组织学习是组织具有柔性的原因，并且借鉴安索夫（1965）的内外部柔性概念将柔性能力划分为3个纬度，分别是运营柔性、结构柔性以及战略柔性。同时认为，以上三类柔性是基于动态能力建立和发展起来的。
此外，本文需要回答的问题是：动态能力对于企业竞争优势是否具有显著正向影响？
虽然动态能力理论的基本假设是组织的动态能力能够使组织适应环境变化，从而使组织获得持久的竞争优势，但是贺小刚（2006）基于中国经验的定量实证研究却发现从动态能力角度去解释我国企业绩效的差异性是比较有限的。由于企业核心知识和能力积累过程的路径依赖性、社会复杂性以及因果关系的模糊性，动态能力与竞争优势是否存在如图1所示的显著正向影响还有待积累更多的经验性研究。
图1 动态能力与企业竞争优势关联模型
三、研究设计
1.研究方法的选取 本研究采用质性研究方法，而非其他实证检验假设的定量研究方法，主要是因为在本研究领域，动态能力的难以度量性与操作性在一定程度上造成了理论和实证研究的相互分离，所以需要运用一种寻找或是发现理论的研究方法，即所谓的“实质理论（Substantive Theory）”的做法来达到发展和广泛运用动态能力理论的目的，进而不断发展和完善“形式理论（Formal Theory）”。质性研究是以研究者本人作为研究工具，在自然情境下采用多种资料收集方法对社会现象进行整体性探究，使用归纳法分析资料和形成理论，通过与研究对象互动，对其行为和意义建构获得解释性理解的一种活动（陈向明，2001）。
2.研究对象的选取 经验证明，在对企业集团进行有关技术、创新、竞争力等研究的时候，采用具有质量保证的案例研究方法是特别适用的（Eisenhardt,1989; Sigvald Harryson,1998），所以本文选择由中国第二大汽车集团公司（东风汽车有限公司）与日本第二大汽车公司（日产汽车）以50对50的对等比例，全面合作组建的中国汽车业最大的合资企业集团——东风汽车有限公司进行案例研究。选择该研究对象的主要原因，首先是日系“体系”（供应关系网络）在管理和辅导供应商等方面被业界公认为极具效率的（Takeishi，2001）。其次是案例研究的可操作性，课题组引入了该公司两名既能恪守学院派严谨研究方法又能适应产业界中固有杂乱状态的“线人（Informants）”。由于这些公司高管的介入使深度访谈的可操作性明显提高。实地研究受访对象由该企业集团五大板块（即东风乘用车公司、东风商用车公司、东风汽车股份有限公司、装备公司、零部件事业部等等）部分高管以及经营规划总部、人事总部、科技开发部、SCM部、QCD总部、质量保证部、党委工作总部等职能部门的主管构成。
3.资料收集和处理方法 作为质性研究深度访谈内容分析的二手资料收集方面，课题组的“线人”事先采用广泛的来源收集到东风有限公司大量的二手资料，这些来源不仅仅局限于涉及该公司的相关学术文献，而且包括企业内部报刊、企业年鉴、厂志、企业相关公开红头文件、供应商辅导手册、集团准则、支援资料、内部网站资料以及政府或协会的相关资料等。实地研究首先对这些资料进行了细致的研究，然后以变量分析为导向设计半结构性问卷。自2006年6月至2007年8月底，运用“滚雪球（Snowball Sampling）技术”安排实地访谈收集案例研究资料，实地访谈时间根据“线人”的介绍而大致安排为0.5小时至2小时不等。课题组访谈者凭借以往的汽车业工作经验而扮演“皈依者”的角色，首先以半结构性问卷进行定性访谈，然后依据访谈情境灵活诱导性地问询受访者。在整个访谈过程中，请中介的“线人”用多媒体手机完整录音访谈内容，访谈当晚即刻整理制作访谈记录和结论分析的电子稿件，发送受访者加以斧正以确保内容效度以及检测解释效度。资料的处理主要是藉由质性资料分析软件NVIVO7对访谈后所确认的资料进行了开放性编码、主轴编码以及选择性编码等处理工作。
四、研究命题发展
1.“协调及整合能力”与企业竞争优势关联性的命题发展 内部协调及整合方面，为了促进企业内部各部门的自主改善和持续交流，东风汽车有限公司旗下的公司每个月召开两次经营会议，召集各个单位部门的负责人在一起集思广益、发掘问题，从而群策群力地寻求问题的解决方法，同时通过使用V- up（Value Up，价值增值）管理流程来加强界面管理，提高跨部门协作的效率，促进各职能部门以及生产部门之间的信息共享。东风有限公司注重加强技术信息以及顾客需求信息的内部交流，其通过实施ASG（Alliance Supplier Guide，联合供应商指南），要求市场部门提供RFQ（Request for Quotation，询价单）以及从雷诺／日产反馈的最终／后续顾客的相关信息输入，研发部门则根据这些信息输入来开发零件／过程设想以实现车辆设想，双方由此而获得更多、更新的设计理念和经验（包括采取哪些新技术、材料、可靠性要求和技术革新等），从而消除研发的迭代成本。
外部协调及整合方面，东风有限公司注重加强制造商与供应商之间的技术转移，东风汽车有限公司SCM部、QCD总部、零部件事业部等职能部门将NPW（（Nissan Production Way，日产生产方式）、QCD、CS- VES（Customer Satisfaction- Vehicle Evaluation System，客户满意质量评审系统）等管理方式及技术系统地向选定供应商进行技术转移。东风有限公司在向供应商推广DCPW过程中，不断教育和培训供应商，以促成供应商基于“同期生产”形成各自的生产方式。为了促进核心企业与供应商、供应商与供应商之间的交流和共享合作，东风汽车有限公司于2003年成立了东风有限零部件事业部，其类似于丰田的OMCD部门（Operation Management Consulting Department，运作管理咨询部门）。该事业部于2005年在全板块启动的“雷霆计划”业绩提升计划，通过建立共同的产品数据库以积累产品和技术标准数据，同时建立相互连接的研发信息网络以实现技术信息的交流以及技术设备的调拨共享，从而奠定了核心企业与供应商之间协同开发的基础，同时也加强了供应商之间的相互依赖，减少了企业间的投机行为，最终促进了整体供应链联盟企业的新产品、技术、工艺的研发和创新。
借由前文理论演绎推理以及上述案例归纳推理，本研究提出以下命题：
H1－1：企业竞争优势的建立和发展，除了需要进行正确的战略选择，还需要通过转移或复制协调及整合管理惯例来加以过程保证，所以企业协调及整合管理惯例的特异性导致企业层面上竞争优势的差异性。
2.“组织学习能力”与企业竞争优势关联性的命题发展 在个体学习和团队学习方面，东风汽车有限公司每年投入“薪金”（东风汽车有限公司的特定称谓——薪金体系）的2％（6000万人民币左右）培养员工个体的学习，有别于国内传统填鸭式的知识灌输，公司强调培养员工的学习能力不能仅仅限于从“教育、培训”的视点来考虑，而是把“通过工作实践促进（员工学习）成长”的做法制度化、程序化，相对应地建立系统的HPP（高潜质人才）教育制度，比如东风汽车有限公司GK现场管理的一个主要内容就是“人材”的培养，班组GK评价流程中就包括“个人技能经历管理表”，“技能培训计划”和“作业观察计划表”等，结合评价的结果针对性地安排员工作业轮换、轮训等教育培训，从而通过“干中学”奠定了基层员工进行QCD自主改善的基础，而现场QCD团队改善活动反过来又进一步提高了QC（Quality Control，质量控制）小组成员的综合技能。基层员工个体和团队的学习创新集腋成裘，使得东风汽车有限公司旗下的商用车公司凭借其制造领域QCD改善活动，荣获2005财年日产全球海外市场（MC- GOM）“金奖”。
在组织的学习方面，通过消化吸收日产的团队学习和组织学习文化，东风汽车有限公司进行了企业文化的再创新，树立了《东风公司企业文化纲要》以及《东风日产行动纲要》等框架，建立了以CFT为标志的团队协作文化和以QCD改善为标志的改善文化，以流程（或惯例）来保证通过实践和执行加强学习。东风汽车有限公司积极汲取学习日产、法国雪铁龙等文化中重视数据、关注细节、持续改善等管理思想，同时坚持对原有东风文化精益求精、保持创业精神的继承发扬，管理创新形成“DFL（即东风有限）流”的工作方式。正是在东风－日产两个（企业）组织之间相互谦虚学习的“学习型文化”氛围中，东风日产乘用车公司不断地学习再创新而荣获2005中国最佳合资企业的称号。
“组织学习”是对过去的行为进行反思，从而形成指导行为的组织规范（Levitt & March，1988）。东风汽车有限公司秉承东风30多年的优秀企业文化（路径依赖），同时参考性地学习和引进以日产为代表的国际先进企业文化，逐步建立并固化了“东风有限企业文化”，通过组织规范和企业文化来管理企业的良性发展道路。企业加强组织学习，推进学习型组织的建立，最终的目的是要把学习力转化为创造力和竞争力。
基于前文的理论研讨和以上案例分析，本文发展提出以下命题：
H1－2：惯例、规范或“企业文化”的优点在于它们能够长期存在并且不断转移或复制，所以企业能够通过组织学习来复制和转移惯例或规范，并且建立起学习型企业文化，从而提高企业的竞争优势。
3.“重构和转变能力”与企业竞争优势关联性的命题发展 现实的组织变化观认识到，稳定性和适应性对企业的生存和发展都是必不可少的。组织稳定运行必须保持足够的稳定性，但是又不能使自己停滞不前、过分保守或忽略适应变化环境的需要（卡斯特，1985）。组织适应性要求企业各个柔性纬度之间必须具备建设性张力，如果组织不能适应性地重构和转变原有静态（专业）惯例，那么这些根深蒂固的惯例以及不可逆转的固定资产会把企业原有的竞争力变成亟需解决的新问题，所以企业只有不断实施重构和转变才有可能维持企业的运营、结构和战略柔性。
运营柔性是由基于现有的组织结构或目标的惯例性能力所组成，运营柔性既是外部柔性，也是内部柔性。东风汽车有限公司通过坚持“变革、执行、创新”的企业理念，在导入日产先进管理理念和方法的过程中，不断学习、融和、发展、转变，从而实现了生产组织方式的创新，自主创新建立了具有较强运营柔性的DCPW（Dongfeng Commercial vehicle Production Way，东风商用车生产方式）。DCPW运营柔性具体体现为DCPW中的两个“应有状态”，即“以最少的成本制造”以及“必要的时间、必要的数量、必要的产品（即JIT准时化）”。“以最少的成本制造”主要是通过基于生产节拍与目标时间进行有效作业编成以及最大化附加值作业，同时对复数作业操作力图做到操作工人多技能化，所以与传统的通过追加投资设备、使用临时劳动力来保证运营柔性相比，不同之处在于东风汽车有限公司的运营柔性更多地是通过不断转变和重构原有流程（或惯例），同时培养员工的技术柔性来加以实现的。“必要的时间、必要的数量、必要的产品”则通过实行诸如按照生产量比例计划弹性开动时间体制，以及在工序设计时就考虑“人、物、设备”能够根据开工率的比率而进行变更等等流程来保证生产计划的最优化；同时通过提高设备的可靠性、降低品质不良、JIT供应以及同步生产等流程来保证生产严格遵循计划执行。
结构柔性是由适应组织结构决策过程和沟通过程的管理能力组成，它以一种演进的方式和不断变革的条件相互匹配，跨层级和跨职能的管理角色的结合是内外部结构柔性所必需的。2003年合资当年，在日产的辅导下东风汽车有限公司利用结构柔性能力对原组织结构进行了重构与转变，主要是按照CFT模型建立了有别于传统“矩阵式组织结构”的“棋盘式组织结构”。该结构从纵轴看有五大事业部，即商用车公司、乘用车公司、“东风汽车”股份公司、零部件事业部和装备事业部。从横轴看有采购职能、信息职能、研发和制造职能等。因为传统矩阵式组织结构的纵向是职能领导，横向是为了完成某一项任务而组成的横向项目系统，所以东风有限公司将其类似于矩阵式的组织结构称为棋盘式组织结构。这种组织架构既保留了传统职能形式的稳定柔性，又保证了扁平、跨职能团队的结构柔性。
战略柔性由与组织目标或环境相关的管理能力所组成，实现战略柔性要求集中的意识管理和跨价值能力的发展（Newsman等，1972）。这种能力的发展需要依靠企业明确共同的愿景和发展信念，培育共同价值观和经营哲学，从而促使员工承认、坚持、扩展、追求组织使命的目标，促进非层级的、自组织的团队活动的开展。东风汽车有限公司的价值观点基于2003年成立之日，其宣称追求合资公司的利益最大化，实现双赢和共赢。同时，公司明确提出“为包括顾客、本企业员工、股东、合作伙伴以及生态环境在内的全价值链创造价值，为全社会服务”的最高理念。
通过以上理论演绎推理以及上述案例归纳推理，本研究发展提出以下命题：
H1－3：动态能力内嵌于企业的组织与管理惯例，但是以特定惯例集合的形式出现的“缓和”可能会趋于助长保守并阻碍技术上与组织上的创新，所以企业需要不断重构和转变原有的惯例集合，维持企业的运营、结构和战略柔性，从而促进企业竞争优势的发展。
综合命题H1－1、H1－2及H1－3，本文得出以下综合命题：
H1：在知识经济时代，大量关于技术与交易治理的知识蕴藏在企业中，企业能够通过组织学习建立或重构制度化的组织与管理惯例来复制和增加这些知识。由于动态能力内嵌于企业的这些组织与管理惯例，因此企业的动态能力显著正向影响企业竞争优势。
五、研究结论
本文使用质性研究方法实地调研了一家与蒂斯等（1997）构建的动态能力框架比较吻合的企业集团公司。研究结果表明，企业的动态能力显著正向影响企业竞争优势。由于质性研究方法是一种从经验性资料建构理论的方法，其并不等同于假设检验，而是一种与现实环境进行比较，初始检验真实性和一致性的理论，所以后续研究还需要拓展此领域的定量实证研究，不断多元复证本文结论的正确性，以加强对于动态能力与企业竞争优势二者关联性的理解。
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