对家族企业发展趋势的研究，本文主要内容关键词为：发展趋势论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-596X(2003)09-0038-06
主流的现代企业理论认为，家族企业向公司制企业转变是历史的必然。长期以来，美国家族企业的批评者认为，家族企业在某种程度上与星条旗格格不入，在他们看来，美国之所以成为超级经济大国，就是因为摆脱了封建主义的桎梏，建立了一种新的公司文化，即依据才能而不是血脉去选择企业领导，家族企业会不惜牺牲经济增长以保护自身的利益，任命不合格的亲戚担任经理从而毁灭股东价值。[1]
然而我们在现实中却看到，不仅在中国20多年的改革开放中，在造就了大批企业家的同时，一大批家族企业纷纷浮出水面，就是在现代公司最早出现并十分发达的欧美国家，家族企业或企业的家族经营仍是十分普遍的现象。与华尔街主流的看法相左，越来越多的专家学者和研究人员发现，由家族控制的公司的经营业绩有时要胜过非家族控制的竞争对手。1988年沃顿商学院做了一次调查，也得出类似的结论：家族控制的企业资产回报率、股本回报率、利润增长率均要高一些，而且家族企业借贷水平明显低得多，表明它们比其他非家族企业竞争对手在对商业的基本理解上更透彻。
一、家族企业的界定
理论界关于家族企业的定义争论之激烈与分歧之大是一个有趣的现象，以至于有人专门撰文研究，介绍了韦斯特黑德和考林(Westhead and Cowling)归纳总结出的研究家族企业定义的五个维度：家族参与度与CEO认知(family involvement/perceived)、家族所有权、家族管理权、代际权仗交接(inter-generational ownership transition)和多重限制条件(multiple condition)。
笔者认为，家族企业与其他企业的共性都是一种经济组织，它不同于其他企业的特征主要表现在两个方面，即在财产所有权和经营控制权方面都表现出浓厚的家族控制特色。前面提到的五个维度中，“家族参与度”的直接表现形式就是对财产权和经营权的控制；“代际权杖交接”即继承权问题，当然不能因为一个家族企业在创业第一代之后产权出现外化，创业者的后代未能全部继承，就否定其为家族企业；而另一个维度“多重限制条件”因描述性太强、规范性不足，建议也可放弃。事实上，对这种家族企业定义的混乱局面，利茨(Litz)通过建立结构分析(structure-based)模型和意向分析(intention-based)模型进行了回应，确定了家族企业定义的基本维度，即产权、管理控制权和加强两个权力的趋向，但他没有最后为家族企业下一个普遍的定义。[2]
笔者主张家族企业的概念应有广义和狭义之分。狭义的家族企业就是指一个家族创业并对企业拥有所有权、控制权和继承权的企业；广义的家族企业，则是以狭义的家族企业为产权基础发展和扩大，甚至充分社会化了的现代企业。综合狭义和广义的概念，为了深入研究家族企业，我们还是尝试地给出一个家族企业的定义：所谓家族企业，是指由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。
二、家族企业的演进历程
家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式。尽管西方企业几百年来经历了从私人资本主义、法人资本主义、经理资本主义、金融资本主义等历史演进过程，但直到现代经济社会，家族企业仍是最普遍的组织形式，世界范围内的80%以上的企业归属于家族企业。暨南大学的曾忠禄和易正伟对世界各地的家族企业汇总整理了一个表格，以帮助我们更清晰地了解家族企业在全球的发展情况（见表1）。
表1 世界各地的家族企业
资料来源：曾忠禄，易正伟：《家族企业长寿之道》，《企业管理》，2002年第10期。
在中国，以家族企业为主要形式的私营部门已经成为国民经济中最具活力的部分。1991-1997年，私营企业数量、员工人数和产值的年增长率分别是41%，41%和71%。在1990年—1997年间，私营企业创造的新的工作机会占所有新产生的正式就业机会的38%，或占城市新产生的正式就业机会的56%。近年来，私营部门中的新就业人数超过了国有、集体和乡镇企业新就业人数的总和。私营部门的发展与国有和集体企业的困难局面形成了鲜明对照。家族企业的发展及其作用由此可见一斑。
根据前面对家族企业的界定，笔者认为，可以把家族企业的发展概括为以下四个阶段。
1.原始家族企业阶段。这是大部分家族企业的起点，其表现形式多为“夫妻店”，实际上可以称之为“家庭企业”。由于风险高、市场范围小等原因，此时的家族企业即使是亲属、朋友也很少加入。同时出于技术、专长保密，提防“外人”（即使是亲属、朋友）挖墙脚、抢生意等方面的考虑，家族企业不想、也没有必要招入其他人员进入企业。如在京城有很高知名度、到处开分店且每家分店生意都非常好的九头鸟酒家，就是在1987年由周铁马、芦细娥夫妇靠200元支起的小食摊起家的。这类家族企业规模一般不大，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店以及制造食品或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来时，才会雇用少数几个帮手。但由于市场定位准确，经营决策灵活，管理高效（其实很大程度上是自己管自己），这类家族企业业务发展速度很快，其特征是企业的所有权、经营权、管理权和生产权高度统一，与单一业主制有点类似。
2.纯粹家族企业阶段。此时的家族企业构成表现为家属加亲属。随着业务量的不断扩大和资本积累增多，家族企业开始寻求组织规模的扩大，于是家族企业以企业创始人为核心，沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘等方面，由近及远、由亲及疏地组成了一个同心“环状差序”组织结构。毫无疑问，这种人员规模的扩张主要是建立在血缘亲情的信用伦理基础之上，而且这种家族内的扩张也为家族企业初期的融资提供了可靠的途径。正是由于这种特殊优势，使相当一部分家族企业发展很快，甚至影响和控制了整个行业，如四川希望集团在国内饲料行业举足轻重，而深圳太太药业也在普遍低迷的保健品行业中不断创造销售奇迹。这类家族企业主要采用人治管理方式，由创业者掌管大权，次要职位则由家族成员担当。这一阶段家族企业的特征表现为所有权与经营权的统一，但管理权部分分离，生产权则完全分离。
3.泛家族企业阶段。其表现形式为管理团队由家族成员加职业经理人构成。单纯靠血缘、亲缘关系建立起来的家族企业其管理的规范化程度一般较低，血缘、亲缘之间的情感沟通时常代替企业的制度化管理。但随着企业规模不断扩大，家族企业内部管理资源日益严重缺乏，同时随着职业经理人市场的逐渐完善，使得企业急需的管理资源可从市场得到。这里的职业经理人来源可分为两种：一种是由信任度很高的家族内部向信任度次高的家族之外的地缘、学缘、业缘、友缘扩展，从熟人中寻求；另一种则是完全通过职业人才市场招募。尽管家族企业对后一类职业经理人信任度相对较低，但通过职业市场，选择范围可以扩大，更有可能从专业的、规范的角度找到合适的经营管理人才。而外部资源的进入，必然导致家族控制权向外转移，这也是家族企业实行规范化管理的必由之路。这一阶段的家族企业的形态是从人治过渡到法治，从不规范的情感管理过渡到规范的规章制度管理，科学的制度建设成为其重要特征；在企业制度上则表现为对所有权的绝对控制，对经营权与管理权的相对控制，生产权则与其他权力彻底分离。
4.现代家族企业阶段。家族企业发展到一定阶段，就面临选择经营者和建立员工股权激励制度的问题，而股权激励客观上会造成股权分散化。这一阶段家庭企业的特征表现为，通过对职业经理人的选择，形成经营控制权的外化；通过员工持股计划(ESOP)的实施，形成所有权的外化；所有权与经营权形成一定程度的分离。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制，当然管理权和生产权的外化和与其他权利的分离是不言而喻的。这一阶段的家族企业更符合笔者界定的广义家族企业概念。
三、家族企业的多元化发展趋势
对于家族企业的演进路径和发展趋势，国内外的学者们饶有兴趣地进行了研究。美国的克林·盖尔西克认为，家族企业的发展存在家长管理、兄弟姐妹合伙、堂／表兄弟姐妹共同经营和家长管理的四阶段循环，即家族企业会经历由创业者带领家族成员奋斗、亲兄弟姐妹继承家业经营、家业遗传给亲兄弟姐妹各自的子嗣管理和某家族领导收购亲属股权、重新实行家长管理四个阶段。[3]王宣喻等人认为，家族企业成长的过程可分为“单一业主制、家（庭）族成员合伙制、家（庭）族成员吸纳泛家族的共有制、家（庭）族成员保持临界控制权的企业集团”[4]四个阶段。
笔者认为，家族企业的发展趋势将呈现多元化的态势，具体发展方向都将由其外生的法制环境、信用环境和内生的企业条件、人员素质等两个方面决定，即根据不同的情况和条件，有的家族企业将更大规模地引进职业经理人，并逐渐向泛家族企业、现代家族企业等高级阶段，甚至是非家族企业发展；有的将与非家族企业长期共存，但也会借助现代企业的管理，形成具有家族企业外壳、现代公司内核的经济组织。
1.向非家族企业发展。由于家族企业经营范围、规模的扩大，加上其自身存在的人才困境、X非效率、情感两难以及战略障碍等不可回避的局限性，一部分家族企业选择向非家族企业发展是十分正常的，这也是一部分家族企业保持其利润增长和持续发展的必然选择。
笔者在此提出一个“代理收益”观点，以说明部分家族企业向非家族企业过渡和发展的合理性。实行代理关系（即所有权与经营权分离）的企业制度所产生的高于原非代理关系的增加效用就是代理收益，它主要包括分工效果和规模经济两个方面。分工效果是具有不同技能和偏好的两个或两个以上的经济主体通过分工而获得的超额效用（或福利），如职业经理人进入家族企业可以有效补充家族内部管理经验和专业技能的不足。规模经济是经济主体随着所参与的经济活动的增大而获得的边际收益超过其边际成本的状态。对家族企业而言，两权分离带来的规模经济效益主要表现在两个方面：一是随着企业对外关系的扩大，企业资产的交易范围相应扩展，客观上能起到促进竞争、提高效率的作用；另一方面则是随着控制权的让渡，企业的融资规模、生产规模、行业战略选择等都会扩大，并为企业带来丰厚的回报。
总体而言，家族企业向非家族企业的发展是一个相当漫长和渐进的过程。这里笔者界定的非家族企业是指所有权和经营权的任何一个方面或两方面同时不再为家族成员所控制的情形。家族企业向非家族企业发展大致有以下几条路径。
(1)让渡经营权，控制所有权。一个比较普遍的做法是家族企业的老板只保留董事长职位，而将总经理或总裁等关键性的掌握经营管理控制权的职位交给由职业人才市场上招募来的职业经理人担当，家族成员不再干涉企业的正常经营，只是通过契约关系和对职业经理人的选择来保证家族利益的实现。
(2)让渡所有权，但仍被授予经营管理权。这种情况在一些中小型被兼并的家族企业中时有发生。有的家族企业急于套现，将公司所有权主动转让；有的家族企业在市场竞争中败下阵来，公司被更强大的行业竞争者兼并；有的家族企业通过上市转让股权，最终失去控股地位。但由于这类家族企业所从事的行业的特殊性或特定的业务关系，或是原家族企业的管理者作为转让企业的条件等原因，原先家族企业的成员得以保留经营管理权。但更大程度上这一经营管理权的保留是一种过渡性的，一旦时机成熟，新的企业所有者将另外选聘经营管理者。
(3)让渡所有权和经营权。虽然家族企业有很多是非常成功的，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%的家族企业未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15%的企业能延续三代以上。那些未能延续的家族企业中有很大一部分不是主动转让就是被兼并，总之是所有权和经营权都发生了转移。
2.与非家族企业长期共存。笔者更愿意将这种情形称做家族企业发展的“高级阶段”，即仍然具备家族企业的外壳，但其管理等各方面已经充满了现代公司的内核。换句话说，就是扬弃家族企业的不足与局限性，吸收借鉴现代公司制的合理内容为家族企业所用。
关于家族企业继续存在的合理性解释有多种理论，其中“利他主义”是一种有影响力的理论。这种理论认为，家族企业的血缘关系造就了利益共享、风险共担的奋斗精神，它能产生强大的生命力。在整个家族利益的名义下，家族成员可以为企业“无私奉献”，甚至是自我牺牲。家族企业之所以能产生这种精神，在于家族企业内部存在着利他主义。斯密最早指出市场交换中的利己主义和家庭内部的利他主义；黑菲也指出家族内部存在着相互信赖、忠诚与相互支持的关系；贝克尔也认为家族内部比较普遍地存在着利他主义，而在市场交换中却不是共同的。在利己的人们之间的分工可能会鼓励欺骗和逃避责任，而不是有机地团结，而利他主义是家族内部实行有效劳动分工的基础。[5]
另一个解释家族企业存在具有合理性的理论是代理理论。西方产权经济学将由委托人与代理人的代理关系所生成的股东或公司债权人与公司董事、经理之间的利益冲突称为代理问题。产生代理问题的原因主要是由于委托人与代理人之间的激励不相容、信息不对称、契约不完全等，使得代理人既有动机、又有条件损害委托人的利益，从而增加代理成本，减少代理收益。而家族企业不存在代理问题。
具体来讲，笔者认为家族企业的存续形态可分为以下三种形态。
(1)所有权和经营权仍绝对控制。此种情况主要表现为家族企业在培养家族成员接班方面比较成功，家族在延续换代过程中仍能保持对所有权和经营权的绝对控制，只是新一代家族企业的领导比老一代的企业领导有更新的管理思路，更能挣脱家族的羁绊，避免家族企业的劣势，发挥家族企业的长处。在我国现有的法律制度、信用环境、职业经理人市场供给约束条件下，大部分家族企业即使在企业规模发展到一定阶段，仍会选择家族成员传承权力，仍会保持对企业所有权和经营权的控制。
(2)经营权的部分让渡。家族企业天然的经营人才内部供给约束会在企业规模扩大时显得更为突出，在保持家族对企业绝对控制的情况下，将部分信用条件要求较低、或是专业性较强的职位拿出来，用职业经理人来补充这些职位的需求，是许多家族企业在发展、扩张过程中的一般做法。表2是我国私营企业管理人员来源的统计，也可以用此来分析家族企业管理人员分布的基本情况。
表2 私营企业管理人员的来源(%)
资料来源：《中国私营企业发展报告(2001)》，北京：社会科学文献出版社，2002年。
从表2可以看出，从总量而言，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8%。而就各具体管理岗位而言，三总师、财务经理、销售主管等非决策性和专业经验较强的岗位从社会招聘职业经理人的比例要大于其他岗位，而总经理、副总经理等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例要比其他岗位低。这种情况说明家族企业可以通过市场配置职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部来解决关键岗位的人才供给。
(3)所有权和经营权的部分让渡。根据王彬等人的分析，家族企业股份（所有权）的外部化，同时也伴随着部分经营权的外部化（部分让渡），主要表现为以下几种情况：上市时或再次发行股票集资，家族持有的股权比例被稀释；采用信托或办文化教育事业等非营利组织的方式，实现股权的分散化；将股权转移给经营者、员工。但既然是家族企业，不论其所有权如何外化，都会竭力保持对此权力的根本控制。其中，上市公司的股份绝大部分为家族所有，一般家族持股处于绝对控股地位（见表3）。
表3 我国部分代表性家族控股的上市公司家族持股情况 单位：亿元
资料来源：王彬：《论家族公司》，《证券市场导刊》，2001年第8期。
四、主要结论
综上所述，我们可以得出两点结论：一是家族企业将在所有权与经营权的外化方面呈现出多元化的发展趋势，因此我国的家族企业应根据自身的实际，选择合适的企业制度，而不应脱离实际、一味地追求所谓“制度创新”，强行推行两权分离，盲目任用非家族成员进行企业的经营控制和管理。二是当代一些世界级的现代大公司仍然被人们称为家族企业，是因为在实现现代企业制度的同时，又保留了家族企业的某些外壳，而且把二者优越性结合了起来，这对我国家族企业发展的认识是有启迪的。
［收稿日期］2003-07-23