知识员工的绩效管理，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,员工论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产——知识。根据彼得·德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识员工。知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识员工的范畴。调查显示，近几年来，知识员工已占美国人才市场的60％左右。在中国，这个数字也在逐年增长，特别是在很多高科技公司、咨询公司等新兴行业中知识员工的比例更是占据了很大份额。知识员工具有很强的创新能力，他们往往能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。一些按传统管理方式的管理者总是试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走人”，而他们果真会头也不回地推门就走。更可怕的是，他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟老东家打擂台。那么，在人力资源管理中如何做好知识员工的绩效管理呢？
第一，充分了解知识员工的特点。从心理特征上看，知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望。相对一般性员工，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。知识员工具有强烈的个性。知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。在对待激励方式的态度上，高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。从能力特征上看，知识员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。从工作性质上看，知识员工具有很高的工作自主性。知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。从知识型员工的工作及成果看，主要表现为知识创造过程的无形性。工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
第二，选择适当的管理思路。绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度，它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。根据知识员工创造知识过程的无形性，对知识员工的绩效考核最好选择注重结果的考核方式。鉴于成果的难以分割性，在激励上要辅之以团队激励为主的激励制度。
第三，做好绩效管理实务工作。一是为员工制定切实可行的绩效指标。传统的人力资源管理一般借助工作分析进行管理，认为工作分析是人力资源管理的基础，它为人力资源管理的其他环节开发必要的信息。工作分析对绩效评估的意义在于：对员工的工作职责、标准进行界定，使考评主体双方在工作目标、要求、职责上形成一致。工作分析作为一项严格的管理技术，保证了行为标准的科学性和实践性。一般来说，在工作分析前，需要把员工划分为不同的职类：管理、R＆D、工程、业务、行政事务、操作等，实行分类考核。每一类再具体确认工作岗位，并对其工作职责、考核指标、任职资格等作具体描述。也就是说，要形成工作描述与工作说明书两份最终文件。但是，由于知识员工工作性质的特殊性，一方面，工作分析形成的工作说明书本身可能就不够科学，根据这种工作说明书制订的绩效指标连员工本身的工作情况都不能反映，考核结果与真实工作情况肯定不符，会大大影响知识员工的工作积极性。另一方面，有些企业的工作说明书可能做得质量比较高，根据这类工作说明书制订的绩效指标能够从一定程度上反映员工的工作情况。但对于知识员工来讲这是远远不够的。因为，企业的工作是联系的而不是孤立的。知识员工之间的关系跟流水线上人员界限分明不一样，他们之间就象足球场上的球员一样需要相互配合，因此按照工作说明书制订的指标不可能满足知识员工个人发展与团队合作达成目标的要求，这样对于员工个人发展和组织成长都不是一件好事。因此，绩效考核指标的制订，应该从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行瀑布式分解，这样就形成了一个绩效指标从上到下层层分解，各个层面横向联结的绩效考核体系。用这种绩效指标指导知识员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而实现企业与员工的双赢。以摩托罗拉为例，它的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分就组成了员工全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工绩效提高和组织绩效目标的实现服务。
二是加强绩效考核中的沟通。首先，绩效指标的沟通其实是一个上级提供信息反馈、下级提供业绩反馈的重要途径，它是绩效评估有效性的可靠保障。控制和纠正员工行为偏差的沟通是贯穿于整个评估过程中的。对于知识员工来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。沟通是增强知识员工意愿，让他们乐于把自己的能力和智慧贡献出来的助推器。良好的沟通使知识员工感到被肯定与尊重。与物质因素相比，肯定与尊重对知识员工的激励作用更加明显。而主管与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定和尊重。摩托罗拉公司就认为，沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通。因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：沟通无极限。
三是绩效考核操作方法的创新。由于知识员工工作过程及结果的特殊性，要求绩效考核的操作也要与时俱进。在这一点上，许多优秀企业做出了表率。如在考核时间上，思科公司的业绩评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评。销售人员除了业绩评估外，还要实施目标管理。因为思科认为过程会导致结果。思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩和竞争性条件因素来制定的。每年制定目标时，员工先自己填写一个表格，里面写有他所做的事情，以及做这些事情的成功因素和自己的发展计划，然后交给经理，经理看了后再做些修改，可能会从发展的角度给他提一些反馈意见，然后返给员工。员工可以提出自己的看法，与经理达成一致后，将这个目标表格交给上一级经理签字。如果经理和员工没有达成一致，上一层经理就会介入，如果还是不能解决，经理会给人力资源部反馈情况，人力资源部会出来协调。思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如说一个新人进来，公司会告诉他前三个月要做的事情。第一个月，公司需要员工自己评估经理对你工作的了解程度，经理同意后会签字。到了第三个月结束后，再来做一个评估，如果你有不足，你的经理第一个月就应该知道，第三个月还是没有在这方面发现你，你就可以拿出第一个月的依据来，表明经理在这件事上有责任。而摩托罗拉的特点是，在绩效考核过程中，非常注意事实的收集、观察和记录。为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。主要包括以下几点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为；收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上过程一般在二、三季度完成，进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。为了使考核体现科学化、客观性，摩托罗拉设有专门的绩效评估会议。摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般在一定时间内，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：（1）做好准备工作（员工自我评估）；（2）对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；（3）评出绩效的级别；（4）不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。