经营就是人事管理——德法企业人事管理考察报告——从本质上讲，企业的生产经营活动，就是对人员的——组织过程，因此，人事管理就成为企业经营战略的一——个重要组成部分。正如经济学家阿普勒所说的那样——，本文主要内容关键词为：人事管理论文,企业论文,经济学家论文,经营活动论文,上讲论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，我们对德国和法国企业的人事管理进行了考察，重点走访了德国拜尔公司、巴斯夫公司，法国阿托公司、德希尼布公司、比拉德公司、国家电力煤气公司和失业保险中心等企业。这些企业中既有大中型跨国公司，如拜尔和阿托，又有小型公司，如比拉德；既有私营企业，又有国营企业，如法国电力煤气公司；既有生产企业，又有贸易公司和保险机构。
不是简单地管人头算工资
调查发现，企业非常重视对人的管理，每个大企业都设立了专门的人力资源部，该部门在企业内部起着非常重要的作用，通常由一名董事或董事长、管委会主席分工负责。
拜尔公司总部有一个150多人的人力资源部，下设11个部门，主要职责为：确定劳工法律，制订人事政策；负责对员工的考核晋升、培训教育、养老保险、医疗保险、住宅安置及社会协调服务。
从投入的人力上看，阿托公司人力资源部有40人；巴斯夫有560人；法国电力煤气公司有2500人。可见，这些企业非常重视人事管理部门。
一位管理者曾说：“任何管理卓越的单位，同时也是人事管理工作异常出色的单位”。法国电力煤气公司的人事与职员关系部的工作要点是：预测并促进公司管理不断调整；尊重公司最重要的价值观，鼓励对必然的社会变化结果进行的革新；对未来的发展进行富有成果的探讨；在人员关系方面向董事会提供战略建议和帮助；与业务部门协调，向单位经理及其车间提供工具和方法，规定训练要求……
可见，人事部门的职责决不是简单地管管人头，算算工资。正如经济学家阿普勒所说：“经营与人事管理密不可分，经营就是人事管理”。
我们靠人吃饭
德法企业对人员招聘非常严格。他们选择对公司有益和有发展潜力的人进行培训投资，以求尽量减少投资风险。在巴斯夫公司完成整个岗前培训或在岗培训需3～5年时间，平均每个受训人每年花费6.5万马克，3年加起来需20万马克。德希尼布公司也曾说：“工程公司的资本是人，所以人员雇用非常重要，我们是靠人吃饭的”。
人员录用的途径是多样的，德希尼布每年招收50人（多数是研究生），其中58%是自己找上门的，20%是高等学校的，14%是广告招聘的，8%是职业介绍所的；录用的标准主要是看专业水平、教育程度、年龄，在人员素质方面特别强调配合能力等。人员录用的办法试举下例说明。
“巴斯夫公司录用人员主要有以下几个环节：(1)大学生毕业申请到巴斯夫公司工作；(2)人事部门找学校了解学生的表现；(3)与本人初次接触，了解情况，并让其填写有关表格；(4)对应聘者所填表进行筛选，主要看成绩和表现。初选下来的人由用人部门再选，进行两次谈话，第一次是介绍基本情况，第二次是深谈，有必要的话，领导要进行更深的谈话。两次会面通过后，就签定试用合同，合同期1年，在1年合同期中第10个月时，如果该人表现不错，就签订长期合同，如果表现不佳，就不签长期合同。
法国电力煤气公司是一家垄断性的国营公司，每年需招收录用500人，负责这项工作的有35人。他们除了按以上程序考察以外，还要考核人员的笔体；另外出一些与公司有关的问题让应聘者写文章。在录取过程中，不照顾各种关系推荐的人。
每年找后备人员谈话
拜尔公司专门的机构——人员评价中心有6名工作人员负责对管理人员的考核评价工作。考核内容主要有以下6方面：(1)解决处理问题的能力；(2)判断能力；(3)处理问题的状态；(4)工作积极性；(5)与外界的关系能力，包括人际关系；(6)组织能力。
考核方式，主要采用平常观察和年终谈话的办法，每年年终上级都要与下级人员进行一次谈话，时间不少于2小时。谈话之后，上级对下级要写出书面评价，经再上一级领导同意后，作为对该人的考核结果。
考核结果与奖惩、工资挂钩。巴斯夫的中央研究中心，每年对技术人员进行考核，由中心负责人进行打分，把结果划分为5个等级，根据不同等级确定晋升工资的幅度。
在后备人选的选拔培养过程中，拜尔公司建立了充分的后备人才库和大量的考绩档案，对后备人员采取部门轮换、派到国外、能力提高等各种方式的培训锻炼，并且每年找后备人员谈话一次，指出其不足和努力方向，促使后备人员快速成长。
培训不是消费
德法两国已把对企业管理和工程技术人员的培训要求、措施和经费来源等列入法定范围。法国的继续教育法中规定：连续性职业培训（继续教育）……其目的是为了使劳动者适应技术和工作劳动条件的变化。通过他们不同的专业资格和文化水平，来推进他们在社会中的地位，使他们为经济、文化和社会的发展做出贡献。
在这方面，企业能够与政府达成共识。德希尼布公司认为“要使企业在市场上有竞争力，必须制订有效的方针政策，加强职工培训”。巴斯夫公司认为“培训不是消费，而是一种人力资源开发的投资，只有投入才会有产出”。所以，他们在培训经费方面舍得花本钱。
法国法律规定，培训费应为工资总额的1%，不少企业的培训费高于这个比例，一般为5-6%。法国国家电力煤气公司1993年用于培训的经费是35亿法郎，相当于员工工资的13%。比拉德公司有员工350人，每年用于培训的经费达400万法郎。可见，有眼光的企业舍得进行人力资源投资。
企业设有专门的培训中心或培训部。拜尔公司培训中心有专职工作人员400人，1993年培训学徒工3043人，在职培训5332人。对员工来讲，除了企业设有培训机构外，高等院校和社会上的各种协会都办有培训机构，举办各式各样的培训。
培训主要分两个阶段，一是岗前培训，如巴斯夫对化工岗位的工人实行岗位证书制度，拿不到岗位合格证书不能上岗；二是在岗培训，这是一种提高性的培训，既有脱产的又有不脱产的，培训的内容多种多样，既有生产技术，又有实践技能，还包括办公能力培训、语言技能培训、管理能力培训等，只要与工作有关，想提高某一方面的技能，主管上级基本上都能满足员工的要求，费用由企业支付。对管理人员的培训不拘形式，有时半脱产，有时集中一个星期，着重点在于更新知识，提高管理能力。
当我们向巴斯夫公司主管培训的负责人提问：“如果一个人在巴斯夫受完培训后即辞职，你们收不收他的培训费”？他干脆地说：“不收”。他解释道：“企业有义务对员工进行培训，他辞职后虽然不为巴斯夫工作，但仍然为德国工作”。
少用解雇的办法
在我们过去的观念中，西方企业的老板可以根据个人好恶决定员工的去留，解雇一个人是轻而易举的事，通过考察我们发展，在德国和法国，事情并非如此，解雇员工不能与法律规定冲突，必须经过工会的同意。
据德国巴斯夫公司介绍，下列情况可以解雇：(1)违犯了法律；(2)违犯了公司的规章制度；(3)重复犯同样的错误，给人公司造成损失；(4)无故旷工和无病但请病假；(5)销售人员营私舞弊，为个人或他人做买卖，必须立即开除；(6)合同期满。
解雇对一个人来讲是非常不利的。某人一旦由于个人原因被解雇，其他公司都不愿再雇佣他。所以，巴斯夫公司尽量少用解雇的办法，他们对那些没有犯错误、工作也没有成绩、公司不满意的人，采取少给工资奖金的办法，有的是十几年不给增加工资，逼迫其自动提出辞职。因为辞职和解雇的含义完全不同。
工资自治
德法两国将工资政策交给工会和雇主联合协商决定，实行工资自治。劳资双方在工资报酬、工作时间、休假时间及工作条件等方面达成具有法律约束力的劳资协定。国家只从立法上确定总体条件（如劳动时间、最低工资等），对劳资之间的工资自治不干预。雇主和工会也不希望政府干预。
在劳资谈判中，雇主一方主要考虑的是劳动生产率，工会一方主要考虑的是企业利润增长与工资增长的比例、物价增长比例，双方都以经济增长为前提，谈判一般要双方作出妥协才能达成协议。劳资协议一旦签订，即具有法律效力，其确定的工资增长幅度，在该行业内的所有企业都必须执行，不得低于这个幅度，但可以高于这个幅度。拜尔、巴斯夫等单位经行业协会同意后，其工资高于行业平均水平。
企业内部依据岗位劳动评价划分工资等级，不同岗位不同报酬，易岗易薪；工人与管理人员的工资差距比较大，工人工资的最高档相当于管理人员工资的最低档。同一级别的管理人员，虽然分工不同，所在部门不同，但年薪收入大体平衡。在管理人员中，不同级别之间差距比较大。
据有关资料介绍，总经理（董事会成员或管委会成员）、中级管理人员（部门负责人）、初级管理人员三个层次的年薪之比为247：128：100。管理人员的工资随着在本企业的工作年限的增长而有所提高。据比拉德公司介绍，该公司员工年薪结构如下：工人最低档6.84万法郎；工人技师8.5万法郎；工程师14万法郎；主要管理人员30万法郎。
此外，与人员管理关系密切的是社会保险体制。德国和法国是世界上高福利国家，社会保险主要包括退休、医疗、失业和工伤四大保险体系。社会保险是强制性的，一般员工都必须参加社会保险。对企业雇员来说，除工伤保险全部由雇主代交之外，其他三项保险金，则由雇主、雇员双方交纳。
据法国比拉德公司负责人介绍，企业要按职工名义工资的70%交给政府保险机构，其中30%作为医疗保险，30%作为养老保险，10%作为失业保险。工人个人按其年工资的15%（其他人员按15-24%的标准）交保险金，其中6%作医疗保险、6%作为养老保险，3%作为失业保险。职工吃药住院费用由医疗保险部门报销，因病丧失工作能力的人也拿医疗保险。员工退休后，与原企业完全脱离关系，很少有来往。（附本文背景材料）
