为何员工满意度带不来业绩？，本文主要内容关键词为：不来论文,满意度论文,业绩论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
很多企业把“员工满意度”看得很重要，这并不过分。员工满意了，对企业绩效的确会产生正面作用。但仅仅追求员工满意度的企业，是否真就提高绩效了呢？
其实，也不尽然。事实上，杜拉克很早就针对企业追求“员工满意度”的做法提出了异议：员工满意度不足以激励员工充分满足企业的需求。
他的结论并非无据可查。在这位管理学大师看来，很难以满意度来衡量对行为和绩效的影响。满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。对企业不满的员工可以离职或心怀怨恨，而满意的员工又会如何？激励员工的根本目的是要创造绩效，而不是追求“一团和气”。
没错，在员工满意度的背后，还有着更为根本和关键的东西。在杜拉克看来，那就是责任感。
让员工负责
那么，如何激励员工创造最佳绩效呢？
杜拉克在《管理的实践》中就激励员工创造最佳绩效的问题曾经指出：我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。
很多企业一贯采用金钱上的奖赏和诱导，但“对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机”，只有“当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用”。当员工有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。
满意度固然重要，但只有建立在“员工责任感”基础上的满意度对企业创造绩效才是有效的。
很多管理实务者认为：要员工负责是非常困难的，害怕负责任是人类的本性。针对这个问题，杜拉克可谓当头一喝：员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。
当然，金钱上的奖赏并不足够，并不意味着批评和惩罚是有效的，事实上，很多时候这样做更会适得其反。企业需要看到绩效，就要靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来，这才是关键所在。
造就负责员工四式
这一想象中很难达到的目标，其实具有一系列的可操作方法。
杜拉克就阐述过造就负责任的员工的四种方式：慎重安排员工职务；设定高绩效标准；提供员工自我控制所需的信息；提供员工参与的机会以及培养管理者的愿景。
1.慎重地安排员工的职位
能够刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感和成就感的，莫过于分派他高要求的职务。最低标准往往会误导员工，让他认为这个最低标准就是常态。这对超过标准的优秀员工也会产生负面效应。在生产工厂中，这是比较常见的错误。
当然，员工不是天才，企业也不能把员工当成天才。在组织中，员工注重自己的贡献是组织有效的重要原因。企业可以不从“员工本身的能力”着手，而从“需要员工做出什么贡献”着手来设定员工的职务目标。给员工安排具有挑战性的职务，激励他达成最高绩效，显然，这对企业和个人都是有益的。不必担心“揠苗助长”，因为实践中会发现：在能力之外，态度对绩效是会形成“感染”的。
2.设定高绩效标准
这不是对员工的要求，而是对管理层的要求。较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。
管理能力的第一个考验就是，“管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益”。这其实体现了管理者在“授权”和“职位规划”上的能力：不要自己事必躬亲，而让员工站在一旁无事可做；不要把一批备用人手放在虚设的职位上，这会严重打击士气；不要因为管理者自己浪费了时间，而让员工拼命弥补……这类规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬，“让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿”。
妥善拟定进度，让员工随时都有事可做；把内部事务处理得无懈可击；通过这些活动展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，同时也反映了管理者的能力和标准。这最能激励员工绩效。
3.让员工了解情况
“根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息”。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他
满意度固然重要，但只有建立在“员工责任感”基础上的满意度对企业创造绩效才是有效的。
为了企业自身利益，企业要知道必须让员工了解多少信息，员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时，企业也必须设法让员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，“他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献”。
不要说你的企业过于庞大，无法做到这一点。现在企业内部管理信息系统已经相当完备，中国企业进行数字化、信息化改造的也非常之多。很多企业利用企业内刊、内部网站、内部沟通系统等手段及时传递信息给员工，让员工了解自己工作的进度和其他人的工作状态，了解企业的运营状况和日常信息，这些都非常好地促进了员工的自我管理和成果管理，提高了工作效率和工作绩效。
4.拥有管理者的愿景
这是一个全局的观念。职务安排、绩效标准以及信息都是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。“只有当员工拥有管理者的愿景时，才能够站在管理者的角度来看待企业；只有认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任”。
自豪感和成就感必须源于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工只有承担了重要的任务时，才会觉得自己重要。培养员工管理者的愿景，必须让员工能接触到此类事情。
让执行人员主动预先参与工作的规划，这对计划本身是有好处的。同时也能使得员工获得从管理者愿景角度看自己工作的机会。但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的唯一方法。杜拉克提出，员工必须有机会在工厂社区中担当领导，其实对现代企业而言，这种让员工管理员工的机会还是比较多的。企业管理层要刻意地来运用这些手段培养员工的管理者的愿景。如：社区的活动、晚会、员工餐厅的管理，以及员工出版物的设计规划等等，都可以让员工负起责任。
这些都致力于“造就负责任的员工”，对企业而言，并不容易，但非这样做不可。而且，当企业真的追求员工的责任感时，员工的满意度也将是意外的收获。