摘要：住房城乡建设部2017年7月7日发布了建市[2017]145号《关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见》，提出“鼓励大型监理企业采取跨行业、跨地域的联合经营、并购重组等方式发展全过程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。”工程监理企业如何抢抓机遇从而转型升级、引领工程咨询服务业走全过程工程咨询之路是当前工程监理企业迫切关注的重大问题。
关键词：全过程工程咨询 工程监理 转型升级
引言：
全过程工程咨询是指遵循独立、科学、公正的原则，由一家具有综合能力的工程咨询单位或多家工程咨询单位（明确牵头单位）组成的联合体，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，为政府部门、项目业主提供的覆盖建设项目前期、准备、实施、和运营全过程或两个以上阶段，或同一阶段多项业务内容的，技术和管理咨询服务活动。
一、转型的阵痛
笔者从2006年开始从事工程监理工作，2015年开始转型做PPP项目咨询管理业务，其中涉及全过程管理咨询最深的的应属泰州港靖江港区八圩作业区下六圩港港池码头工程PPP项目管理，该项目从前期阶段的财政能力论证、物有所值评价、PPP项目实施方案、投融资咨询等工作，到准备阶段的项目策划、设计管理、工程勘察、工程设计、造价咨询、工程和设备采购咨询，至实施阶段的项目管理、施工监理、运营准备咨询、人员培训、竣工验收咨询，到最后的运维管理咨询、编写后评价自评报告或配合后评价。整个基本上贯穿了全过程管理咨询的四个阶段。作为一个一直在向全过程工程咨询转型升级的监理企业，在项目全过程咨询管控中遭遇到很多阵痛：1、前期阶段的投融资管理过程中，对项目的投融资方式、金融机构的审贷的深度与精度考虑不足，因此对项目的投资回报造成了一定影响；2、准备阶段的项目的设计管理中，设计的技术管理与项目投资管理有一定的脱节，造成初步设计进行了重大变更，给建设工期造成了巨大影响；3、准备阶段的项目的设计管理中，施工图设计深度不够造成施工预算超概算，给业主的投资造成了相当大的困恼；4、准备阶段的工程和设备采购咨询的合同谈判，由于对合同条款把握深度不够，项目的设计施工合同进行了9次的修改，中标后三个月才完成设计施工合同的签订，对项目的推进进度造成了一定的影响；5、实施阶段的设计咨询、造价咨询能力有所欠缺，对项目细目部分的设计优化深度，新增子项部分的造价预判工作不能有效到位，对项目高效推进有所影响；6、实施阶段的监理管理中，由于本身是监理单位，因此项目管理过程中身份不能进行及时的转变，将监理的部分工作项目管理过程中代做完了，给监理单位造成了一定的影响；7、运营阶段的运维的技术咨询及运维的管理咨询，运维的初期阶段人员培养不足，存在不专业的人在做专业的事的，给运维工作带来了很多困恼。
二、成长的脱变
监理企业要转型升级，成为全过程工程咨询服务的供应商，应当尽快实施角色转换。按照全过程工程咨询服务的要求更新观念，转变服务理念，摆脱过去的监理工作定式，灵活运用统筹协调的工作方法，把过去充当 “监工”的角色转变到项目业主的“项目管家”的角色上来，以实现监理角色定位的转变。
1、拓展业务链条提高企业核心竞争力
全过程工程咨询业务覆盖工程建设全过程，咨询业务内容具有多样化的特征，总体上呈现线状和面状相结合的特点，即工程建设阶段构成一条过程线，而线上的每个阶段的咨询业务又构成了阶段性业务面，即多重业务呈现组合性状。面对这种态势，工程监理企业必须立足于企业传统优势业务，放弃固守原有阵地的思维，以创业、创新的激情，积极主动地向工程建设过程的未知阶段延伸，对短板咨询产品加大投入提升能力，拓展自身的业务链条，锤炼每个节点的面状业务的运作水平，提升企业面向工程建设全过程的资源整合能力和集约化管理能力。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆工程监理企业只有业务链条得到拓展，并且对链条上每个节点的面状业务深谙其运作内涵，知晓其运作风险，企业才可能具有驾驭全过程工程咨询业务实施的核心竞争力。工程监理企业还应充分利用培育全过程工程咨询的良好契机，积极学习、研究国际工程公司的相关经验做法，在培育实践中发现问题、解决问题、总结经验、不断完善，提高国际竞争力，逐步实现从传统监理企业向国际化工程咨询企业和工程公司的华丽蜕变。
2、科学规划和调整企业组织架构适应全过程工程咨询需求
工程监理企业应根据全过程工程咨询业务的内涵和组织实施要求，全面分析其对企业组织架构的新要求，对企业原有的组织架构进行科学规划和调整，构建满足全过程工程咨询业务组织实施需求的企业组织架构体系。当然，对于服务范围广、业务种类多的工程咨询企业，调整后的组织架构体系，还应该兼容开展其他业务的需求，如开展工程总承包业务。另外，企业还应当为组织架构的运行提供先进的技术支撑平台，使企业的管理理念与有关支撑技术相融合，实现组织架构的高效运转。
3、全面重构项目管理体系实现高效管理
全过程工程咨询项目技术管理、综合管理的难点在于风险管理，工程监理企业应根据全过程工程咨询业务的技术咨询、管理咨询的风险需求，综合应用包括BIM技术在内的前沿信息化技术全面重构企业的项目管理体系，积极应用先进、适用的项目管理软件，建立与工程全过程管理相适应的信息网络平台，完善相关数据库，提高数据统计、分析和管理水平，使其不仅满足各类工程咨询项目组织实施的共性管理（如质量、环境、职业健康与安全管理等）需求，还具有科学、完善的风险识别、评估、响应和控制、转移的管理机制，适应全过程工程咨询项目特有的量大面广的风险管控需要，保证工程建设的质量和效益。
4、建立健全企业标准体系
企业标准是标准化体系中的重要组成部分，是指导企业实现业务运作制度化、规范化等重要成果，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于全过程工程咨询业务而言，企业应该在对其内涵、运作机理、管理要求等进行研究和探索的基础上，结合企业的实际和未来发展需求，制定相应的企业标准，以指导、规范企业培育发展全过程工程咨询服务能力的行为，提高企业的核心竞争力。企业标准的编制不会也不能一蹴而就，必须有丰富的实践积淀和经验积累，因此，企业要善于总结实践经验，并善于借鉴别人的经验，编制出实用性、先进性兼备的全过程工程咨询企业标准。
5、科学平衡企业权责与个人权责
“企业资质为主、个人注册执业资格为辅”的双轨制模式造成工程建设领域普遍存在企业权责与个人权责失衡的问题，这是不争的事实。工程监理企业是轻资产的市场主体，企业的价值就是以人为载体的技术水平和管理能力，所以工程监理企业应有与员工特别是技术、管理骨干人员建立利益共同体、命运共同体的理念，为在企业权责和个人权责之间找到平衡点创造有利条件。只有解决了企业权责与个人权责失衡的问题，企业骨干员工才能够在全过程咨询业务实施中面对大规模的建设项目、复杂的协调关系、繁杂的技术与管理业务、多重风险等情况时，以企业的利益为重，组织实施好全过程工程咨询项目。
三、前景展望
在我国供给侧结构改革和“一带一路”建设的时代背景，全过程工程咨询管理，带给我们监理企业新的机遇和挑战。在政策环境日趋完善的当下，我们企业应紧跟政策导向，积极加强自身能力的搭建，把握新机遇，争做一个优秀的全过程工程咨询服务的供应商。
参考文献：
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[3]李小琳，吝红育.全过程工程咨询的探索与实践[J].建筑市场与招标投标，2018（06）：55-59.
论文作者:施建波
论文发表刊物:《基层建设》2019年第29期
论文发表时间:2020/2/24
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