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摘要：随着信息技术的快速发展和广泛应用，信息化已成为当今社会发展的趋势，在信息化项目的建设过程中大型及复杂项目，一般有如下几个特征：项目周期较长、项目规模较大、目标构成复杂、项目团队分工复杂等。在大型复杂的信息化项目中，整体管理尤为重要，本文对信息化项目的整体管理进行了研究和分析，论述了信息化项目整体管理中的项目启动、编写初步范围说明书、制定整体管理计划、指导和管理项目执行、监督和管理项目、整体变更管理和项目收尾等在项目建设中的作用。
关键词：信息化项目；信息系统；
1、信息化项目的特点
信息化项目有明确的目标，但目标的量化工作容易被忽视，造成任务边界也较为模糊。对于信息系统特别是产品需定制开发的信息系统，在许多情况下，进行信息化建设的企业一开始只有指导性的目标，如提高工作效率、业务流程优化等，没有具体量化工作效率提高多少，以前的工作需要多少人力成本、多少时间成本，上系统后期望多少降低人力成本多少、节约多少时间成本；以前的业务流程有怎样的弊端，上系统后的业务流程有哪些优势，带来怎样的经济效益。信息化项目是一个复杂的系统工程，具有强烈的高科技应用色彩，无法沿用传统意义上的管理方法，因此需要深入研究现代项目管理的新思想和方法，伴随着信息化建设的逐步推进，信息化项目管理越来越受到重视。由于企业内部对信息系统不熟悉、对上系统后的预期目标提出有困难，而企业外部软件供应商以签单为首要目标，不愿意投入精力在帮助企业量化目标上，因此企业本身对进行目标的量化分析有困难，由此造成这些量化的指标在项目目标定义阶段被主观和客观地忽视。但项目目标没有量化，会造成项目各方对项目目标理解的偏差，如目标是提高工作效率，业务部门可以理解为系统替代全部手工工作，信息技术部门可以理解为系统替代80%的手工工作，而软件供应商可以理解为系统替代50%的手工工作，如果需80%的替代手工工作，则需要另外投资、另外增加软件模块来完成。这样的理解偏差，在项目启动阶段很难发现，项目各方的大方向都能保持一致，但在项目实施过程中逐渐会造成任务边界的模糊，会成为需求变更的潜在因素，到了项目的验收阶段，则会造成验收标准难以确定，影响项目迟迟不能验收。
2、项目章程
项目合同签订后，需要根据合同和项目工作说明书编制项目章程，建立项目型管理组织，授权相关管理人员为项目经理，规定了该项目的主要建设目标、建设内容，为项目配备了管理经验丰富的项目经理和技术水平较高的骨干人员。在此过程中，项目的分工是十分重要的内容，在实践中，很多项目因为没有清晰地职责划分，在建设过程中多头管理，多人负责事实上成为了无人负责，管理混乱最终将导致项目失败。
3、编制初步的范围说明书
项目经理依据项目章程获取授权后，需着手编写初步的项目范围说明书。管理团队需分析项目章程和工作说明书，结合团队的项目管理经验，对项目的建设目标、可交付物、验收标准、初步的项目里程碑，初步的风险，成本的概算等进行描述，形成初步的范围说明书。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆很多建设项目往往对项目范围说明书不够重视，没有形成书面的统一意见，很多管理人员依据自己想当然的目标进行建设，项目的建设目标和范围不明确，需求方经常根据临时的想法变更目标，范围不断蔓延，导致项目的无法达到验收目标，很多项目久拖不决，最终无法完成。
4、制定整体管理计划
对于信息化项目管理，项目的过程计划是必须优先考虑的。在完成项目初步的范围说明书后，项目管理团队需在组织原有项目管理流程和模板的基础上，编制项目的整体管理计划，指导各模块负责人生成了模块的范围管理、质量管理、进度管理、成本管理、人力资源管理等管理计划。最终形成管理计划，其中必须包含所涉及的全部风险以及人员管理、沟通机制等。
5、指导和管理项目的执行
有了好的计划并不意味着项目能够自动成功，因此对管理的执行就成为管理关注的焦点。在项目的推进过程中，项目经理需严格按照管理计划进行日常的项目管理，确保项目整体有序高效推进。项目的进度计划，安排设备招标采购、到货验货、拼接组合、系统调试、试运行等工作，确保了系统的按时完成。
6、监督和控制项目工作
项目推进除了需要日常的工作管理之外，还离不开对项目绩效的监督和控制。项目管理团队需对项目工作进行了系统的监督和控制。按照管理计划，每周举行项目进度报告会，对项目的整体进度、过程遇到的问题进行分析，对项目的范围、质量等进行偏差查找，发现问题。实践证明，如果未能及时发现，各个步骤的偏差累积，最终会导致较为严重的后果，造成的损失远大于监督控制所消耗的时间，项目的监督和控制对预防错误的蔓延具有良好的效果。
7、变更的管理
项目建设并不都是一切按照计划进行的，对于工期较长的项目更是如此。因此建立一套严格的项目变更管理流程是十分的必要。在项目中，管理团队需建立变更提交、初审、决策、变更执行、变更验证和变更记录等管理过程。因为相关项目投资大，变更影响较大，因此变更委员会通常由乙方和甲方领导组成，对项目中的变更进行审核。项目管理人员需根据变更决议和变更记录，修改建设计划并积极执行。良好的变更管理是应对项目建设过程中各种变化的有效措施，严格控制的变更管理是控制项目在有限范围内完成的有力保障。
8、项目收尾
设备安装到位、软件开发部署完毕并不意味着项目的结束。项目管理团队在项目收尾阶段需重点进行项目的合同收尾和管理收尾工作。项目收尾标志着项目建设的完成，项目收尾的各项文档和总结时十分重要的，良好的收尾管理，是项目能够顺利验收的有效保证；全面的总结，是提高管理和技术能力的有效手段。项目管理团队需申请甲方按照合同要求对项目进行验收，对项目的开发文档、管理文档和产品文档进行归档检查，向甲方移交合同规定的资料。之后需组织全体项目成员召开项目总结会，总结在项目中的经验、不足和应对措施，更新相关组织过程资产，对项目和人员的绩效进行评估和总结。
结语：随着信息技术的快速发展，信息化项目的全过程管控变得更为重要。保障项目的顺利成功实施，已经成为项目管理工作的重要内容和关键所在。信息化建设过程中可能同时有多个项目在开展，平衡多个项目之间的资源需求，在充分研究项目之间依赖关系的基础上，做好变更、人员、沟通、安全管理又尤为重要。
参考文献：
[1] 康正，赵金楼，赵毓婷. 项目进度管理中的隐性知识管理[J].现代管理科学，2012（06）：42.
[2] 张源. 进度管理与计划调整在施工项目的作用[J].四川建材，2011，35（03）：278.
论文作者:张宏伟
论文发表刊物:《中国经济社会论坛》学术版2018年第4期
论文发表时间:2019/1/21
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