物流服务供应链管理控制体系框架研究，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,物流服务论文,框架论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争的加剧、供应链网的膨胀，致使物流运作的复杂性大大提高，物流外包成为了工商企业降低经营成本与风险、增强运作柔性与敏捷性的战略性选择。然而全球供销网络带来的大跨度、高复杂的物流服务需求，使得任何一家物流企业都难以单凭自己的服务资源完成客户的全部物流服务需求，即便是一定区域或范围的物流服务也通常需要众多的物流企业共同完成。集成物流服务商在与客户签订物流服务合同后，通常将服务项目按任务进行分解，然后将不同层次的任务再次分包给其他物流服务商，通过与各物流服务分包商的协同运作来完成客户物流服务要求。国内学者把这种由物流外包方、集成物流服务商、服务分包商及外包方的业务伙伴所构成的组织网链称作物流服务供应链(Logistics Service Supply Chain，LSSC)[1]。对于其中的以集成物流服务商为核心、通过整合其他物流分包商而形成的物流企业组织网链，本文称之为物流服务提供链(Logistics Service Providers Chain，LSPSC)。
由于外包方与集成服务商、集成服务商与物流分包商之间往往存在目标及利益冲突，在物流外包服务内容复杂、契约不完备、环境不确定及信息不对称性的条件下往往会产生机会主义行为，导致物流服务提供链的运作质量常常难以满足客户要求，很多客户对物流外包心存顾虑[2]。因此，构建合理的LSSC管理控制体系成为了物流外包必须面对的问题。本文借鉴组织间关系治理与复杂系统管理控制研究的相关成果，在对物流服务供应链的结构及组织间关系特征分析之后，构建了LSSC管理控制体系模型，分析了物流服务供应链不同主体间的管理控制方式，最后提出进一步研究的方向。
二、LSSC管理控制体系设计的理论基础
(一)组织间管理控制模式
制度经济学通常将控制视作治理的另外一种表述。在组织间管理控制研究方面，现有研究基本上是借鉴委托代理理论对组织间管理控制模式进行分析。
斯佩克(Speklé，2001)参考威廉姆斯关于交易特征与契约类型的分析框架，首先提出了组织间的管理控制模式与任务的可程序化程度(task programmability)、交易结果的可测性(output measurability)及资产专用性三个维度的特征有关，并将组织间的管理控制模式划分成9类[3]。朗菲尔德·史密斯等(Langfield-Smith，2003)认为业务外包关系企业间的管理控制可分为基于市场的控制(market based pattern)、基于层级的控制(bureaucratic based pattern)及基于信任的控制(trust based pattern)三种控制模式[4]。其中，基于市场的控制适用于交易对象的质量易于评价、资产专用性及交易转换成本都很低，市场机制可有效发挥作用；基于层级的控制适用于交易的不确定性和资产专用性程度中等，规则、标准及目标具体，可通过详细的合同条款和质押安排来监控和保证合同的实施，通常由结果进行控制；基于信任的控制则适合在任务可序化程度、结果可计量性及交易重复性都较低，且资产专用性程度高的情况，组织间的控制则主要依靠结果和社会控制机制实现，并随着合作的推进而发展。有实证研究发现，对于这种在交易开始时任务无法清楚描述、结果难以测量、交易的不确定性和风险程度高的情况，初始交易时双方通常仅签订意向性合同，主要通过强烈的信任、沟通与配合作为主导方式来实现管理控制；随着合作关系的深入，交易的内容及目标逐步明晰，信任度得到提高，同时正式控制在控制体系中的作用也逐步加强(Selviaridis，2010)[5]。
(二)复杂大系统的控制原理与方式
系统管理学派把组织看作是由人、机、信息等要素构成的，通过一系列运作过程把一定投入转化为目标产出的人工系统，强调基于过程的闭环控制理念。系统管理把管理控制理解为通过对系统要素及其关联关系施加影响，使各不同层次的子要素(Sub-units)以协调配合的方式运行，从而使系统的运行状态及运行结果均达到系统目标的管理过程。
人们对于复杂系统的认识一般要经历黑箱阶段、灰箱阶段，才能逐步接近或达到白箱阶段，而系统控制方式的选择与系统的复杂程度及人们对系统的认识程度有关。在系统认识之初，控制者通常只能对系统形成局部的概略化的认识，系统整体或大多数子系统都处于黑箱状态，这时对于系统中间过程的产出无法观察，当无法对中间过程进行测量而仅通过最终产出来衡量目标的达成程度时，系统控制就属于单层反馈监控；当控制者对于子系统、子作业活动及其运作过程都有了全面的认识之后，就可以通过对不同层次、不同阶段的监控来达到对系统整体运作的持续控制，从而形成了多级梯阶管理控制。
现代控制论认为，基于分解与协调的多级递阶控制能够较好地实现对复杂大系统控制的目的[6]。现代经济组织围绕客户需求制定战略目标和运作计划，通过具体的业务执行过程将投入转化为客户需要的有效产出，属于典型的复杂大系统。考虑到管理情境及组织文化对员工行为的影响，本文从现代控制论的视角给出大规模组织的多级递阶管理控制系统模型，如图1所示。
图1 基于过程的多级递阶管理控制模型
不同学科对管理控制的相关研究大大加深了我们对管理控制体系的认识，也为物流服务供应链管理控制体系的构建指明了方向。
三、LSSC的结构分析
(一)物流服务采购的层次
安德森(Andersson，2002)等从服务采购的角度将物流服务分为基本物流服务和高级物流服务，认为物流采购存在着从基本物流服务到高级物流服务的连续谱系。其中基本物流服务的服务内容单一，其以操作为中心，注重活动的执行，服务定义清楚且稳定；而高级物流服务则包括多种打包服务，其以增值为中心，注重管理，对结果要求不很明确并要求对解决方案的开发及再造[7]。萧(Hsiao，2010)等依据运作管理中的执行或计划与控制层次将物流外包分为两大层面四个水平的物流外包类型(以下简称H-K-V分类)[8]。计划层面的活动包括确定目标、制定战略并勾勒出达到目标的任务及安排，而执行层面的活动仅属于完成既定任务。其中执行层面又分为水平1和水平2；水平1属于最低层次，通常是短期的运输及仓储活动外包；水平2指除了水平l外还包括原来通常由制造商完成的最终作业的一部分(如包装、贴标签等)。而计划与控制层面分为水平3和水平4；水平3指的是将物流计划与控制作业进行外包，如存货管理及运输管理，物流服务提供商提供的是对客户有能力互补的物流解决方案(相当于3PL)；水平4指的是将整个物流分拨网络管理全面整体外包(类似于4PL)，属于战略计划与控制的层次，这一层次的外包通常要求服务提供商进行供应链重构与优化设计(如仓库结构的改变，网络成员任务的再分配，运输网络、模式、集结点的任务及角色的再分配)。
(二)LSSC的结构
自从有了产业分工，就有了从原料供应直至最终消费的供求关系网链，然而供应链的提出实际上是基于链条上的组织间为了实现共同利益而形成了一种相互合作关系。这种合作关系的发展是随着社会经济、制度环境、企业成长等相关因素的发展而不断发展。根据H-K-V对物流服务采购层次分析，我们可以将物流服务供应链的一般结构描述为图2的形式。进一步地，可依据物流服务提供链的组织主体，将物流服务供应链的结构分为以下2种基本模式。
图2 典型物流服务供应链结构模型
1.物流外包企业组织服务提供过程的LSSC模式
在这种模式下，物流服务采购商成为了物流服务提供链的组织协调人。服务采购商对将服务项目的不同任务阶段进行分解组合，然后分别采购各功能段的物流服务(相当H-K-V分类中的执行层面)，各服务提供商根据任务的复杂程度决定是否进行再次发包。服务采购商根据生产或销售订单，发出物流作业指令，各服务提供商根据采购商的作业指令，依序完成各自的物流子任务。这种模式下，服务采购商通常通过自己的业务部门来负责整个物流服务链的优化设计，处理客户订单，监控库存管理，负责各外包环节之间的业务衔接监控。
2.集成物流服务商组织服务提供过程的LSSC模式
在这种模式下，集成物流服务商承担了物流服务提供链的领导者角色，成为了物流服务提供链的组织协调人。集成物流服务商根据与客户签订的服务合同将服务项目根据不同的任务阶段进行分解组合，然后分别采购各功能段的物流服务，各服务提供商根据任务的复杂程度决定是否进行再次发包(相当H-K-V分类中的计划与控制层面)。这种模式下，服务采购商将整个服务供应链的优化及运营整体外包给集成物流服务商。集成物流服务商通常会在重要的物流节点建立自己的分支机构，负责对客户订单的处理、库存管理、运输包装、配装装卸及客户反馈，通过对重要物流节点的直接控制来实施物流服务提供链各业务环节之间的衔接控制。在完成具体的物流业务时，集成物流服务商根据客户的生产或销售指令，组织下游物流服务提供商与自己在重要物流节点上的分支机构依序完成各自的物流子任务。由于模式1属于模式2的特例，以下仅对模式2进行分析。
四、LSSC管理控制体系框架
(一)LSSC管理控制体系框架模型
蒙特泽(Mentzer，2000)将供应链中的企业间关系分为简单交易关系(simply transaction)、运作伙伴关系和战略伙伴关系三种类型[9]。战略伙伴关系是指为了获得竞争优势及长远战略目标而结成的一种持续的、长期的组织间亲密合作关系，这种关系具有排他性和不易模仿性，战略伙伴中的每一方都将另一方当做自己企业的一种延伸，关系的破裂将使得企业的竞争战略被迫改变。而运作伙伴关系是指为了寻求运作效率(通过交付时间、产品质量、订单短缺数和库存水平等指标衡量)与运作效益(以服务采购商及其客户的服务需求及服务质量为衡量指标)，而与另一方结成的一种短期、易实施和解散的合作关系。
在物流外包中，外包方常常将基本物流业务和诸多增值服务打包进行整体外包，购买的已经不是一项单一的服务，而是企业的一项管理与运作职能，这就要求集成物流服务商根据服务需求进行物流服务网络的设计及优化，定义及构建各服务子系统(sub-systems)，处理订单及客户服务，组织日常物流运作并控制服务质量。供求双方由于这种高度依存性而往往结成具有排他性的战略伙伴关系。
而物流服务提供链上的企业之间则是以物流任务为导向来展开协同作业的一种合作方式，集成服务商根据每项物流服务具体项目对资源和能力要求，寻找具有适当能力和资源的下游服务供应商来共同完成任务。集成服务商是各分包企业间的连接纽带，组织协调物流运作过程，是服务提供链的设计者和控制者。集成物流服务商与下游服务企业之间的关系通常根据资产专用性及交易频率等交易特征确定。对于以仓储及货物组配为主要任务的集散货中心(Logistics Hub)、集配送业务等交易及沟通频率较高的服务任务，集成物流服务商一般是通过自建项目部或者与合作对象建立运作伙伴关系。对于运输服务来讲，除非作为运输对象的货物对运输条件有着特别要求而需要全程保护与监控以及突发例外情况外(如保护性包装或保温、密封等要求)，一般只需要做到货物的保全及保证运输时效，不会涉及到大量的信息沟通、处理及协调，并且大量不同客户的运输需求可以有效降低单一客户在运输线路上运量需求的高、低峰影响以及流向(返程)不均衡问题，通过提升运输设备的利用率获得规模效益及均衡运输降低运输成本，因此干线运输服务一般都选择基本上处于完全竞争状态的公共运输服务商提供。如果在该物流线路商有稳定的运输需求，那么集成物流服务提供商可以通过和承运人建立运作伙伴关系而获得批量经济以及交易成本节约。对于零星随机的干线运输，集成物流服务商通常与承运人通过简单市场交易完成运输服务任务。
根据以上分析，我们认为LSSC管理控制体系是以满足收货人的物品及服务需求为目的，由LSSC各组织内部的管理控制系统及关联组织之间的管理控制系统构成的，以集成物流服务商为核心而建立的多级递阶管理控制体系。LSSC管理控制框架体系如图3所示。
图3 物流服务供应链的控制体系框架
(二)LSSC不同主体间的管理控制方式
1.物流外包方与集成服务商间的控制方式
物流服务外包与大多数一次性服务外包不同，成熟的物流外包关系合约具有长期性，服务内容也有着相当的重复性。然而由于物流属于生产、销售的关键支撑性业务，对外包企业的经营绩效具有关键影响，因此，选择合适的集成物流服务商对服务外包企业就显得尤为重要。在合作之初，清晰界定物流服务解决方案以及详细的服务需求通常十分困难，但尽可能清晰描述的服务目标、要求、服务过程及服务系统，将概略化的合作愿景与服务方案转化为可执行的工作计划，将有助于明确责任、减少纠纷及机会主义行为，保证双方成功合作。外包企业应尽量让集成物流服务商了解外包服务所承担的职能、对作业过程的要求以及服务水平关键测评指标的构成。集成服务商应根据客户要求提出服务方案设计并进行可行性论证，并对自己所提供的服务价值及对客户竞争力所带来的正面影响做出分析。对于这类还处于发展演化中的灰箱系统，伙伴企业的高层管理人员需要建立起良好的信任关系。企业间需要通过建立紧密合作的项目团队实现对对方合作行为的直接连续的沟通和监控。
Selviaridis等(2010)通过案例研究发现，随着合作关系的推进，企业间的合作模式逐步稳定下来，紧密频繁的业务运作关系需要可靠、快捷的信息传递，功能强大、相互兼容并拥有良好通讯界面的信息系统成为了集成服务商的必备工具，此时的管理控制逐步转移到以过程控制及过程绩效考核为主的方式[5]。
物流服务以满足物品供应方及需求方的交易为目的，物流服务的评价涉及到物品供求双方，因此对于集成物流服务商来讲，其所面对的顾客除了物流采购商这一直接顾客外，还包括物流采购商的客户(或供应商)这些间接顾客，间接客户对服务结果反馈对于服务采购商约束集成物流服务商的机会主义行为具有重要作用。因此，物流服务采购商的客户关系管理也是其对集成服务商进行管理控制的一个重要手段。
2.集成服务商与分包企业之间的管理控制
集成物流服务商与分包企业之间的管理控制方式与它们间的关系类型有关。
当集成物流服务商与分包商之间的业务能力具有很强的互补性，转换交易对象会对各自战略目标的实现产生重大影响，并且业务分包常常涉及到对这一部分物流业务的优化设计时，通常会建立起战略伙伴关系。他们之间的管理控制方式和物流服务外包企业与集成服务商之间的控制方式类似。
当集成服务商从分包企业处长期采购具有清晰流程的服务时，集成商通常是与具有相近经营理念的分包商建立起运作伙伴关系以获得规模经济并降低交易成本，企业间的依赖度较高。在这种合作关系中，集成服务商侧重于服务效率和质量，而分包商则更侧重于服务成本，冲突的目标和不对称的信息极易导致机会主义行为的产生。为了克服信息不对称问题，集成商需通过制定直观、全面、易测的明确服务操作标准和绩效考评体系，通过先进的信息系统、可靠的信息检测对分包商的服务过程进行动态的跟踪测量。Sánchez(2011)的实证研究发现，这种正式控制不仅不会伤害组织间的信任关系，反而对信任度的提升有促进作用[10]。
当集成服务商零星地采购标准物流服务时，由于市场上有着众多的可替代服务供应商，因此他们之间的管理控制主要靠市场机制实现。但由于服务的提供需一段时间，其性质兼具搜寻品和体验品的特征，因此，购买方往往需要对服务方的声誉及能力进行考察，并要求对方对服务计划的执行过程进行及时报告。
3.上下游业务运作伙伴之间的管理控制
上下游物流作业企业之间虽然不存在交易关系，但是由于他们之间具有工作流的序次相互依赖，及时顺畅的业务衔接需要对他们之间的业务界面进行明确的界定，对服务的交接状态，特别是物流对象物的状态和相关信息进行及时确认和准确传递。下游企业通常通过交接作业对上游企业的服务结果进行监控，并通过与集成服务商的及时沟通进行LSSC运作过程的实时反馈。
LSSC属于典型的多层次动态复杂系统，多级递阶管理控制原理对于深化对LSSC的管理控制体系本质的认识及体系设计具有重要的方法论指导作用。
从控制层次看，LSSC管理控制体系是由服务外包企业及其物品供求伙伴的物流服务需求拉动，外包企业及其物品供求伙伴与集成物流服务商之间形成了闭环控制系统对集成物流服务商进行控制，并通过集成物流服务商对服务运作过程进行监控等多种混合控制形式实现对自身物流服务运作的多级控制。合作初期，尽可能将概略化的合作愿景与服务方案转化为清晰描述的服务目标、要求及可执行的工作计划，实现对对方合作行为的监控，通过项目团队的密切沟通与协调促进系统的有序化发展及良好关系的建立。这一时期由于难以建立起精细的管理控制系统，因而不能忽视积极合作的子群文化对于对管理控制的调节作用。随着合作关系的推进，服务系统的结构模式逐步稳定，以信任为主的管理控制模式也逐步转移到以过程控制及过程绩效考核为主的正式控制模式。
在集成物流服务商与分包企业间的控制层面，集成服务商与运作伙伴以直观、全面、易测的明确服务操作标准与绩效考评体系和先进、可靠的信息及通信系统实现对运作伙伴的服务过程进行动态的跟踪测量与评价。对于零星采购的标准物流服务提供商，集成服务商通过对对方声誉及能力的考察，要求对方及时告知服务计划的执行情况等基于市场的控制方式，以实现管理控制。
由于有业务衔接关系的上下游企业之间具有工作流的序次相互依赖，集成服务商需要对他们之间的业务界面进行明确的界定，下游企业通过对上游企业的服务结果监控，并与集成服务商及时沟通而对LSSC运作过程的实施及时反馈。
以往对物流外包中的管理控制的研究基本上都是从物流外包方的角度，研究外包企业对物流服务提供商的管理控制。本文基于系统管理的思想，从LSSC的整体角度提出了LSSC的多级递阶管理控制体系框架模型，并对不同主体间的管理控制方式进行了讨论。虽然本文的许多分析有其他学者相关实证研究成果的支持，然而从整个LSSC的角度开展更加细致的理论及实证研究仍具有广阔的空间。
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