全球市场上的中资银行：中国工商银行的经验，本文主要内容关键词为：中国工商银行论文,场上论文,中资银行论文,球市论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国工商银行(下简称“工行”)成立于1984年1月1日，承担中国人民银行原有的工商信贷和储蓄等商业银行职能，而中国人民银行则正式成为国家的中央银行。
由于历史原因，除中国银行外，中国所有其他银行的业务都以国内市场为主导，国际业务较少。工行也是如此。在2000年之前，尽管工行的国内业务是中国银行的两倍，然而其海外资产占总资产比例低于3%，相比于当时中国银行海外资产约25%的比例显得非常微不足道；相比于国际大银行如瑞士联合银行、汇丰银行、德意志银行等平均50%的比例更是相形见绌。工行当时有限的海外资产也仅限于在世界主要金融中心设立的一些代表处和分行。2000年之前，工行共有10家海外分支机构。①这些机构基本不以盈利为目的，也基本不做当地业务，主要用于进行市场研究和建立战略性据点，帮助中国企业进行银团贷款、债券投资等。
数年来，工行作为中国最大的银行，按市值计算也是世界最大的银行巨头之一，却因缺乏在全球范围内的布局和竞争力，在全球市场上鲜有表现。因此，工行领导人一直认为自己是跛足的巨人，国内市场这条腿长，国际市场这条腿短，并决定改变这一现象。随着1999年9月30日，工行抓住机遇为濒临破产的香港友联银行出具6亿港元保函之后，进军全球金融市场的机会来临。2000年，工行收购香港友联银行53.24%的股份，标志着中资银行首次通过收购上市银行的方式进入海外市场。随后，工行将香港友联银行与工行香港分行合并，成立了工银亚洲，并把工银亚洲打造成工行在香港地区的旗舰，目前已经发展成为香港第六大本土银行。亚洲金融危机为工行进军海外提供了机会并准备了宝贵经验，使得其有自信并大胆地制定全球战略，循序渐进地开拓全球市场。
工行进入国际金融市场时逢中国政府世纪之初正在推动的走出去战略。作为中国最大的商业银行，工行需要一个全盘的国际战略，不仅追随其国内客户走向海外，还要实现自身成为一流跨国银行的梦想。而这也符合中国领导人的愿望。
一、背景：中国银行业和金融体制改革
数十年来，中国的国有银行本质上是被用来实现政府发展目标的金融工具。②在较长的计划经济时期，中国人民银行不仅是监管机构、中央银行，而且在1983年前一直承担国家所有的商业银行业务。那时，国有银行的主要角色是借钱给国有企业，而那些国有企业没有任何激励机制来偿还债务或赚钱盈利。③因此，银行积累了大量的不良贷款。没有人知道真实的数字，但有估计认为不良贷款可能占到当时中国所有银行资产的25%。20世纪90年代中期，改革者意识到需要彻底改变当时的银行体系，清理银行坏账。亚洲金融危机以及中国即将在2001年加入世贸组织使这项改革变得更加紧迫。中国加入世贸意味着中国将允许外资银行在华开展金融服务。④对外资银行开放金融市场被认为是对脆弱的中资银行的一大威胁。
从1993年开始，中国实施了一系列的改革，通过减少地方政府对国有银行的控制，以及剥离银行体系的不良贷款，力图建立现代化的银行业。1994年，中国形成了由商业银行、政策银行和合作银行三类银行为主，同时还有一小部分数量有限但是作用日益增强的民营银行为辅的银行体系。四大国有银行在国内银行业务的比重达到70%，仍然受国家管辖，但被赋予更多的权限发放商业贷款。而国家优先目标的信贷支持被赋予给新成立的“政策性银行”(中国国家开发银行、农业发展银行、中国进出口银行)，这三家政策性银行负责国家指定的贷款。然而，事实上分工并不是非常明确。四大商业银行仍然对国有企业贷款，也从政策性银行购买债券。
随着1997年亚洲金融危机的爆发，中国领导人意识到中国的银行体系也处于危险的境地，于是展开了新一轮的改革。首要措施是再次调整银行体系，而其核心则是重构中国人民银行在地方上的分支机构，减少省级政府的政治干预。中国人民银行的31个省级分支机构削减到9个区域中心。通过这一改革，中国人民银行加强了其监管职能，更多地像一个央行来运行(正如1995年被赋予的职能那样)。尽管如此，中央领导层对于商业化银行体系仍然心态矛盾。一位观察者在2002年写道“政府的手仍然干预很深”。⑤2003年，中央政府成立了新的监管机构——中国银行业监督管理委员会(银监会)，以提高中国银行业的公司治理、商业化经营以及加强回收不良贷款。
至此，中国形成了以中国人民银行为中央银行，中国银监会为监管机构，四家大型国有商业银行、三家政策性银行以及其他一些中等规模的银行或金融机构组成的新型现代化的中国金融体系来进一步推动中国的金融改革。⑥
一系列深入地改革始于中国政府在1999年为四家商业银行分别设立一家资产管理公司来剥离不良贷款。由于这些不良贷款规模巨大，直接减记损失变得不太可能。四家资产管理公司的资本由中国财政部提供，所有权归中央政府，而不是四家商业银行。为了帮助清理国有企业的债务问题，资产管理公司以面值收购银行给国有企业的不良贷款。最初有600家国有企业可享受这一政策，随后扩大到1000家。挑选的原则是：这些企业在债务问题被清理后就变得有偿付能力，同时具有良好的管理和经营条件以及未来的市场利基。这一设计并未能解决不良贷款的根本问题，却成功地将问题推到中国金融体系好转之后。1999年和2000年，大约价值1690亿美元的不良贷款被剥离到这些资产管理公司，占1998年中国GDP的18%。资金来源主要是现金和10年期债券。2004年和2005年，1.3万亿人民币的不良贷款从四家商业银行中的三家的账面中剥离。⑦
之后，中国在2003年12月成立中央汇金投资有限责任公司，把其庞大的、日益增长的外汇储备注入到国有银行，用于其股份制改造。2004年，中国银行和中国建设银行共获得450亿美元、工行获得150亿美元的资本注入。
为了进一步提高中国银行业的竞争力，改革的第三步是为中资银行相继引进海外战略投资者，为海外上市做准备。从2004年到2006年，四家国有银行都引入了海外投资者。2005年6月，美洲银行成为首家战略投资者与中国建设银行签订协议；同年8月，中国银行也引入了苏格兰皇家银行、淡马锡和瑞士联合银行；2006年，高盛集团、安联保险和美国运通公司耗资37.8亿美元入股工行。引进海外战略投资者为中资银行国际化和首次公开发行股票铺平了道路。⑧
从2005年到2011年，四家中国国有银行相继在香港和(或)上海上市。中国建设银行率先于2005年10月在香港上市，募集了93.2亿美元资金。2006年10月，工行在上海证券交易所和香港联合交易所同时公开上市，创造了全球首次公开发行量的历史之最，募集了212亿美元资金，超过了1998年NTT移动通信网公司的184亿美元的历史纪录。⑨
2000年以来，中国政府提出了走出去战略，鼓励中国企业到海外投资，进行全球扩张。这一战略与30年前提出的改革开放政策相一致和配套，即“引进来”、“走出去”。产生的背景首先是中国经历了多年的劳动密集型高速经济增长后，需要向海外(主要是发展中国家)转移过剩产能，将出口和投资导向型经济转型为消费导向型经济。其次，中国迫切需要把长期贸易和投资盈余所积累的并仍在持续增长的外汇储备进行多样化投资。此外，中国需要在全世界寻找自然资源和能源以满足国内的经济高速增长。同时，中国国内形成的领军企业开始有需求在海外(主要是发达国家)获取高科技、高端品牌、管理能力及成熟市场等。
走出去战略效果显著，且呈高速增长之势。据联合国贸易和发展会议出版的2012年世界投资报告表明，中国的累计对外投资从2004年的270亿美元增长到2011年的3660亿美元，而2011当年新增长的就达到650亿美元。美国亚洲协会(Asia Society)预计，未来十年中，中国海外投资有望达到2万亿美元。⑩中国商务部估计，中国对外直接投资在2015年将超过外商在华投资。香港金管局估计，如果资本项目开放，中国对外直接投资存量2020年将达到5.3万亿美元。(11)
由于这些走出去的中国企业需要来自银行的一整套国际金融服务，这为中资银行在海外发展带来了机遇。同时中国政府也意识到“金融国际化”是国家战略和核心竞争力之一，于是开始倡导和鼓励有条件的中资银行开展适度的国际化行为。中国银行业的国际化与中国企业走出去并驾齐驱。
中国资本的日益全球化将在世界范围内引起关于政府与市场的关系、中国国家引导的资本主义模式与自由放任主义的市场经济发展模式有效性比较，以及中国在国际最佳实践中的作用等问题的讨论和博弈。像工行这样的银行在国际发展中会更多追随其政府的指引，还是会遵循和追求健康和创新的商业规则？这些大的问题暂且搁置未来回答。对于工行而言，更紧迫的问题是，将何时、何地以及如何，才能登上国际市场的大舞台？
二、做好准备：工行开始全球思维
在中国金融改革的大环境下，世纪之初的工行已经发生了深刻变化。通过调整经营结构，其信贷资产占绝对比重的资产格局发生了根本改变。通过主动负债结构调整，发展个人理财和电子银行业务，优化区域布局，以及使用先进的信息管理水平等使得工行提升了核心竞争力。加之乘坐中国经济高速发展的快车，工行的整体盈利能力显著提高。2003-2006年的复合增长率高达30%以上。2007年上半年，税后利润同比大幅增长61.4%，同时正力争达到“巴塞尔新资本协议”的要求。2006年股改和上市之后，其产权结构进一步明晰，治理结构和管理体系也得到一定的改善。工行开始思考自己的国际化战略。
工行在仔细研究了企业国际化发展的理论和趋势、包括花旗银行和汇丰银行在内的世界主要银行的历史和发展路径，以及中资银行的国际化发展状况之后，决定突破传统思维，采取更加大胆有效的战略，在传统方式之外，多采取跨国兼并收购的手段，以实现跨越式国际化发展。
然而，工行内部以及国内外专家学者对此持有不同观点。首先，是否应当国际化？有观点认为，工行掌控着丰厚的中国国内市场，已经可以在不进行海外投资的情况下保持稳健增长。同时，新时期金融体系流动性过剩，利率市场化和灵活的汇率机制，金融市场全面开放，国际同业竞争加剧，以及个人财富增长对金融产品需求的日益提高等为其国内进一步发展和改革提出了更高的要求和挑战。如果分散国内的精力去冒国际风险，能否保住国内的巨头优势？其次，是否需要国际化？国际化战略是为促进银行多元化发展的策略需要，还是仅仅因为有了过剩资金和规模之后为了国际化而国际化？或是因为全球经济低迷海外银行贬值而存在的机会主义思想？国际化能否为银行的整体利润率、增长和股东总回报作出贡献？最后，工行是否能够作好国际化？许多观点质疑，工行在国内的巨头地位很大程度上取决于国内的特殊政策环境和垄断地位，以及中国的经济高速增长等，其自身竞争力是否已经达到了参与国际市场竞争的实力？虽然工行的规模及利润增长为其进行海外投资提供了可能，但其是否拥有适当的技能和资源，有效获得国际并购交易中应有的价值？此外，工行是否具有兼并收购后的文化整合能力，达到协同效应以及形成强有力的战略契合？
经过反复讨论和斟酌，工行领导层认为，第一，国际化是必要的，时机是合适的，且充满机会。中国银行业的综合改革为进入国际资本市场提供了宝贵契机，创造了良好的条件。在中国企业国际化浪潮中，银行必须跟随现有客户走出去，同时，加强自身的国际化，才能取得长足的发展。第二，国际化是可能的。虽然工行仍然面临国内金融业急需继续深化改革的重任，但其庞大的规模使之已具备开拓海外经营的能力。此外，开发全球市场有助于分散风险以及实现可持续的长期增长。另有分析认为，针对中资银行积累的过剩资金(12)，可以利用非有机增长战略将这些资金运作起来，这在中国人民银行对贷款实行限额管理以放缓经济增长的情况下，可利用估值套利中资银行的市盈率大大高于平均值使得世界其他地区的银行变得相对便宜。(13)
最后工行领导层决定，国际化是工行长远发展的战略需要和必经之路。
三、海外发展战略设计
从在香港市场偶然尝试国际并购之后，工行摸着石头过河，不断探索国际化道路。2005年左右，领导层认为明晰的发展战略是必要的，并首先把长远战略目标定为：建设最具盈利能力、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业。
工行制定了一个三阶段计划。2010年，成为具有全球业务的亚洲一流银行；2015年，把海外资产占总资产的比重从2000年的不到3%增加到10%；2020年或以后，从“走向全球”到“实现全球化”，实现从中国国家顶级银行向全球跨国银行的转型。这些目标的实现需要对海外投资有战略性的考量，而不是追求短期的财务回报。
全球发展大方向已经确定，工行开始确定具体的方式方法。与中行不同的是，工行决定了其海外发展战略应当充分利用全球资本市场，采取机构申设和兼并收购并举的策略。在科学分析了各方面因素之后，工行认为，对于那些监管环境较宽松、市场准入门槛较低，且经营风险低的市场，收购控股权是获取市场份额、形成规模经营的最好方式；对于那些金融监管严格、市场准入门槛高，且又有较高经营风险的市场，建立分支机构是管理风险最有效的策略；对于那些监管宽松、市场门槛低但是经营风险高的市场，对当地银行投资股权可以利用其一定的资源并能给股东带来一定利益；对于那些监管严格、市场进入门槛高，但是经营风险低的市场，最优的策略是建立分支机构，并争取总部充足的资本支持。基于不同的特定环境，可以综合运用多种策略。例如，可以先在目标市场建立分支机构，而同时又寻求兼并收购的机会；或者以少数股权投资开始，当机会出现时，寻求获得控股权。(14)
工行的口号是：“壮大亚洲，巩固欧洲，突破美洲”。“内外联动”，即巩固本土优势，完善全球服务。(15)首先追随现有客户，服务其海外金融需求，壮大国内现有客户群。同时着眼于中国的主要商贸往来地区以及金融消费文化相似地区，即以中国周边的亚洲地区为起点，以相对竞争较小的新兴市场为重点，通过自身管理经验的移植和当地银行的自身优势，融入当地的经济发展，逐步在海外市场获得竞争优势。对于欧美等发达国家市场，工行认为也很重要，但是基于工行相对较弱的管理水平以及市场文化差异较大，需要相对谨慎。同时，工行希望在世界主要金融中心都建立分支机构，通过与当地的政府、企业、银行以及工行自己的分支机构来不断学习，寻求最好的兼并收购机会。
工行将经营稳健、有竞争优势和盈利能力良好的银行列为主要收购目标，并且对于控股权的意愿强烈。从中小规模但高资产质量的银行入手，以规避风险，节约整合成本，并逐步积累跨国经营和管理的经验。对于工行已有分支机构的区域，并购目标是当地主流银行，并且规模应大于工行的自身分支机构。目标对象的市场地位、品牌、金融水平、技术及管理优势是考虑的关键，而合适的并购步伐和节奏是决定成败的重要因素。同时，加强风险管理，注重宏观面，摸清基本面，并保证自身的团队建设和系统整合。(16)
并购的最佳时机呢？工行董事长姜建清认为：“危机时期是寻求机遇的最好时机。为什么？一方面，人们在危机时期做决策都很谨慎；另一方面，此时进行兼并收购价格较有优势。同时，与被购方实现‘双赢’是并购中必有的思维方式。”至于收购的方式，工行认为，不仅使用现金购买，也可采用多样化的方法，例如股权，或者多种方式结合。
随着国际化战略成型，工行进军了充满不确定性的国际金融市场。这需要工行密切重视风险管理，有效利用先进的信息管理系统等等。
四、工行全球战略性布局
(一)试水香港：打造工行香港旗舰——工银亚洲
1.收购香港友联银行，成立工银亚洲
早在新世纪之交，工行在香港运营三家子公司：工行香港分行(成立于1995年12月，开展批发银行业务)；工商国际(成立于1993年，与厦门国际的合资银行，工行占比49%，于1996年升级为有限牌照银行)(17)；以及工商东亚(成立于1998年2月，是与东亚银行合资的投资银行，工行持股60%)。然而，工行在香港并没有零售业务牌照或者有效的服务网络。
1999年年初，工行的领导层已经意识到香港友联银行的危机，讨论了进行收购的潜在想法。他们认为，增加有益的海外布局对于工行的远期目标有战略性意义，而收购海外的上市银行是有益的开拓和尝试。金融危机之后价格低廉的香港市场成为首要目标，而拥有23家本土零售银行分支的香港友联银行对于工行非常有吸引力。当时毫无海外经验的工行面临国内金融改革的种种压力，对于海外收购并不敢奢望，但是开具保函为此提供了良好的契机。尽管面临中国银行的竞争，工行最终抓住了这个机会。2000年4月19日，工行成为香港友联银行控股股东(占比53.24%)，总耗资18亿港币，这是中资银行第一次通过国际资本市场进入海外。随后，工行收购了香港友联银行70.69%的股权，2000年8月，香港友联银行更名为工行亚洲有限公司(工银亚洲)。2001年5月4日，工银亚洲接手工行香港分行的核心业务，而香港分行仍然负责其他大型资金的贷款业务。
2.收购华比富通银行，工银亚洲扩张
工银亚洲作为工行在香港的旗舰，仍然规模中等、资金力量不足、在当地零售银行中市场份额较小，需要扩张。在研究了各种可能性后，并购华比富通银行被认为是最优和双赢的方案。(18)华比富通银行是比利时富通集团的亚洲分支，希望专注其批发银行业务，而将其零售银行业务转让。工行认为借此机会可扩大零售银行业务，并从富通集团学习到先进的管理经验。2003年12月31日，工银亚洲以25.3亿港币收购了华比富通银行100%股权，完成了中资银行对于西方银行的首次收购。而富通集团将持有工银亚洲9%的股权，并持有一名非执行董事席位。这一并购使得工银亚洲的分行由20家增至42家，另增5家面向中小企业的商业银行服务中心，零售客户数量由6万名增至12万名。工银亚洲的总资产由662亿港元增加到950亿港元。
3.收购华商银行，增强工银亚洲
2003年6月，中国内地和香港特别行政区政府间的“更紧密的经济伙伴协议”(CEPA)开始实施，这使得香港地区的银行可以更低的标准进入内地市场。(19)八家银行达到标准，工银亚洲是其中之一。同时，香港中信嘉华银行也得以进入内地市场，因此决定出售在华商银行中40%的股份(过去香港中信嘉华银行是通过华商银行进入内地市场的)。华商银行为工行深圳支行部分所有，之后转给工行总部。
2004年12月，在一项价值9.6亿美元复杂的三方股权交易中，工行总行(持有华商银行75%股权)、香港中信嘉华银行(持有华商银行25%股权)将华商银行的股权都转给了工银亚洲。这一交易重组了华商银行，把其在外币存款、外汇、贷款和离岸业务的优势转给了工银亚洲，使其能够在中国内地开展业务。
4.整合信用卡业务
工银亚洲要想在香港成为具有竞争力的主流银行，本土化零售银行业务是关键，其中，信用卡业务尤其重要。工行香港分行曾在2002年12月18日发行首张双币(人民币—港币)信用卡，但在当地覆盖率非常低。(20)工银亚洲收购了友联银行后，也接手了其信用卡业务，承担了1500万港币的损失。鉴于这两种信用卡在同一个市场上竞争，工行决定整合。2005年，所有的友联银行信用卡转换为工行信用卡，11月，工银香港信用卡业务以5625万港元归工银亚洲所有。在这一安排下(2006年初完成)，工银香港不再发行新的信用卡，并在两年内全面退出信用卡业务。而工银亚洲将发行双币信用卡。
新整合的信用卡业务运行良好。2006年，工行统计数字表明，其交易额增长了115%，持卡人增加了15%。现有持卡人业务成本降低了89%，新增持卡人业务成本降低了20%;同时，员工数量由82人精简到48人。至此，工银亚洲作为工行在香港的旗舰地位得到进一步加强。
(二)进军亚洲其他地区
2006年12月，工行以2200万美元收购了印度尼西亚哈利姆银行(Halim)。哈利姆银行是一家中等规模的私有银行，拥有良好的声誉。(21)这第一次跨境收购，为工行带来了超过1000名客户和当地12家零售网点。(22)2007年，哈利姆银行更名为工银印度尼西亚。截至2011年，工行持股增加到97.5%。
随后，2007年8月，工行以41.5亿人民币收购了澳门诚兴银行79.93%的股权；2009年7月30日，工行澳门支行与澳门诚兴银行合并，工银澳门成为当地第二大银行。此后，2010年4月，工行收购了泰国银行(ACL Bank)97.24%的股份。(23)
(三)走进非洲
在亚洲稳固了地位后，工行开始大胆地探索另一块全新的大陆。中国海外投资和贸易最初都倾向于新兴市场，主要是非洲和拉丁美洲。随着中非经贸往来的加深，中国的商业银行开始在非洲寻找机会并不奇怪。工行在非洲最大的银行——南非标准银行——那里看到了可能性。而当时，南非政府正在放松该国银行业的外商投资政策。
南非标准银行成立于1862年，在非洲18个国家经营，主要有三项业务：个人和商业银行(构成利润的45%)，企业和投资银行(47%)，人寿保险(8%)。其市值超过200亿美元，总资产约合1560亿美元，在全球银行业排名第106。(24)南非标准银行也有全球发展的愿景，却受制于两个因素：第一，缺乏海外并购的资本；第二，在世界最大的新兴市场——中国市场上能力微弱，难以吸引当地的一流客户。为了填补这些弱势，南非标准银行打算寻找战略伙伴，筹集10%的股本资金。
2007年10月25日，工行宣布投入54.6亿美元购入南非标准银行10%已发行的股票和10%新发行股票，使得工行成为南非标准银行最大的单一股东。这不仅是工行在南非的最大投资，也是当时中国企业在海外的最大并购交易。(25)与南非标准银行的伙伴关系为工行在非洲的发展提供了千载难逢的机会。截至2011年9月，工行和南非标准银行在超过110个、总计70亿美元的项目上展开了合作。2011年11月，工行在开普敦设立了非洲第一个代表处。(26)
(四)从发展中国家到发达国家：进入北美
对于中国企业而言，进入美国市场门槛较高。于1991年实施的美国监管法案(American Supervision Act)对外国银行在美国开设分行做出了严格的规定。工行从最初1997年在纽约设立代表处到2008年在纽约开设分行，花了10年时间。2008年的金融危机再次叩响了机遇的大门。机会来自于工行在香港的合作者东亚银行(27)，其为工行提供了打开加拿大市场的机会，进而提供了进入美国的入口。工行与东亚银行曾在香港合资成立了投资银行工商东亚。东亚银行位于加拿大多伦多的子公司(加拿大东亚银行)，在2008年危机之后，资金流动状况恶化，给其香港母公司带来了沉重的负担。同时，香港的工银国际于2005年获得了自己的投资银行牌照，使得工银东亚重要性减弱。
2009年4月，为了满足彼此的需求，工行和东亚银行宣布，工行收购加拿大东亚银行70%的股权，价值7300万美元，同时出售工银东亚75%的股权给东亚银行，价值4800万美元。这一交易使得工行从其与东亚银行的合资投行业务中撤出，同时在加拿大获得战略性的银行牌照和客户群基础。
在北美站稳脚跟后，工行很快扩张到美国。2011年1月11日，工行宣布以1.4亿美元收购东亚银行美国子公司(美国东亚银行)80%的股权。2012年5月10日，美联储给予批准。(28)尽管该交易规模不大，却具有重要的里程碑和突破意义，标志着中资银行首次通过收购美国当地银行，获得了完全的零售银行牌照。
五、全球化格局现状
从2009年6月开始，工行平均每45天就实施一项兼并收购或者成立一家海外分支机构。(29)通过建立海外分支机构和兼并收购的结合，截至2012年底，工行已在39个国家和地区建立了近400个境外机构，并在134个国家和地区有1516个代理行，覆盖了亚洲、非洲、欧洲、美洲、澳洲五大洲。工行在较短时间内实现的全球战略性布局，是中国银行花了80年才达到的。
截至2011年年底，工行共有5000名海外员工，其中400名从总部派出，其他都在当地雇用。工行的海外资产从2000年的36亿美元增长到2011年底的320亿美元，占其2万亿美元总资产比重的4.51%。工行2012年统计数字表明，其拨备后利润从2000年的3400万美元增长到13亿美元。境外机构资产和利润年复合增长率达到39%左右。此外，资产质量也有所改善，2011年的不良贷款率为0.19%，相比2001年的4.49%大幅降低。工行境外机构净资产收益率(ROE)平均为12.4%，高于世界主要银行的水平。除去香港地区和澳门地区，2011年，工行海外利润超过中国银行，成为国际化程度最高的中资银行。(30)
在数次并购交易完毕之后，2011年工行提出“全球员工管理”制度，号召把多元的环境和文化整合成“One ICBC”，即“一个工行”的理念，把并购后的文化整合作为工作重点，比如尽量使用本地员工、本地化经营、保留原有企业文化以及采取现代化激励机制等。
国际社会有文章评论说，工行是中资银行在海外发展中势头最猛的。(31)工行对于自己的成果引以为自豪，认为成功的要素是不随波逐流，自己准确地把握了市场的机遇。此外工行一向强调要促进东道国的贸易和投资、在当地承担社会责任、实现“双赢”的全球增长，(32)这给其全球战略的可持续发展提供了保障。
当然，工行的国际化进程也并非一帆风顺。例如，美联储批准工行收购美国东亚银行时，正值南中国海主权争端剧烈。工行遭到了加利福尼亚两个亚裔(主要是菲裔)美国团体的抗议。工行回应并反击说，这些指责是“由于某些菲律宾裔美国人出于政治和商业获利的目的”，该事件“与政府的政策有关，与工行或者美国东亚银行没有关系”。(33)还比如工行在收购泰国ACL银行时曾经因为泰国新商法被迫搁浅。此外，国内外学者经常对于工行的发展产生质疑，认为工行的国际发展是依靠其廉价的融资成本等，却在金融服务、核心竞争力和风险掌控能力方面远远不足。更有同行质疑工行财务统计数字的标准和准确性。此外，国际媒体也常有批评中国企业不遵守国际市场规则的声音。然而，也有人认为，中国企业在国际市场比在国内市场守规矩多了。
六、成为真正的跨国银行所面临的风险和挑战
在全球再平衡以及中国下一步经济转型中，工行看到了未来国际化发展的新机遇。中国的十二五规划提出的促进贸易收支基本平衡、贸易结构优化升级，强调中国企业要扩大海外经营等，都要求其金融机构能提供综合的金融服务。日益增长的全球货币体系中的跨境人民币结算业务为中资银行海外扩张提供了进一步的机会。香港离岸人民币市场的发展推动了新加坡、伦敦、纽约竞相发展下一个离岸人民币中心，也为中资银行提供了难得的机遇。(34)面对这些机遇，工行正在将国内外市场资源进行整合，紧密跟随中国经济全球化的进程，在四个关键领域服务中国企业在全球的扩张——海外贸易、海外投资、海外承包工程和劳务合作等；同时自身形成一个覆盖所有与中国有经贸往来地区的全球金融服务网络，并打造世界级创新型金融产品线，向着真正意义上的跨国银行的目标挺进。
在已完成的初始的全球扩张阶段，丰硕成果的取得是建立在“硬”的资本实力的基础上的。而走入国际化的新阶段，工行将面临管理全球资产、整合全球业务和文化，成为真正的跨国银行等各种挑战。这将更多地需要“软”的国际企业管理能力和文化整合能力为“硬”的资本实力做补充。而在国际市场的新形势下，不同的政治、经济和文化环境也带来了更大的不可预测性，意味着工行可能会有更少的直接掌控能力。
(一)金融商业风险和挑战
作为一家国有银行，工行在国内一直享受优越的成长土壤。所拥有的优势使得工行可以专注于长期的战略性发展，而不用处处追求短期的财务回报。然而，相比强大的国际竞争对手，工行在国际金融服务和风险管理能力上还有很大差距。中国企业走出去为工行提供了良好的发展契机，但是工行在追随原有的中国客户之外，能否吸引国际客户群？工行需要多久才能够提供有国际竞争力的综合高效的金融服务？这些都有待进一步思考。
(二)国际政治和金融监管环境的风险和挑战
开拓海外市场是银行扩大实力、分散风险的一种策略。然而，在海外实施兼并收购、在不同的国家和地区开展业务，会产生新的风险，有时是巨大的。这些风险源于东道国的政治经济环境、金融监管政策、文化差异、法律、劳工及宗教等因素。
国有银行的身份在中国给工行带来的是政治和商业上的优势。但在海外，同样的身份可能带来的是预料不到的包袱。西方社会普遍认为，国有企业缺乏透明度和市场经济的效率，且与政府关系不透明。同时中国国有企业经常被国际社会质疑是否享有中国优惠政策或者补贴，从而扰乱国际市场经济的正常运行，或者追求国家利益高于纯粹的商业利润等。此外，对于在海外发展的国有企业，其命运常与地缘政治因素和国家双边关系密切相关。国有企业很容易成为中国走出去的主力军，但同时也可能成为中国走出去的牺牲品。
(三)管理风险
虽然经历了深刻的改革，但中国的国有银行通常规模庞大，管理效率尚待提高。传统的国有企业管理模式能否实现有效的全球管理？中国国有企业背景的管理文化如何管理全球资产、整合全球分支机构？工行能否走在科技前沿，使用先进的信息管理手段，来提供达到国际标准的金融服务，并提高其全球公司治理？
(四)多元文化的风险
在不同的市场文化下经营管理，需要对各种文化深刻地了解和尊重，并发展文化兼容性。银行业作为金融服务行业，文化因素在其中发挥了重要作用。工行如何才能提供适应多元文化的一流金融服务？此外，工行如何把多元文化的全球资产与传统的中国国有企业文化相整合，实现“一个工行”的愿景？
(五)人才挑战
工行是否已经储备好具有全球视野和经验的国际化人才？或者建立了适应新行业形势的人才培养、储备和培训机制？工行是否具备全球统一的有效的绩效评估和激励机制来保持银行的活力？如何缓释全球不同种类的雇员——在国有企业升迁机制下的中国员工、海外归国的中国员工、外国雇员等——的文化冲突？
针对以上挑战，提出以下建议：
第一，定义并打造工行在全球发展中的核心竞争力。工行应统筹国内和国际市场，提高金融服务水平，不断推出创新的金融产品和个性化服务，找到自己的核心竞争优势，使自己在国际同行中脱颖而出。例如，可发挥人民币和外币业务的协调优势，推动工行国际化的发展等。
第二，在全球统一打造高端的、有个性特色的中国工商银行ICBC品牌形象。工行的全球市场网络，需要有吸引力的品牌形象来凝聚目标客户群，并逐渐在特定客户群中增加品牌的忠诚度。
第三，进一步寻求和把握全球增长机会，同时建立有效的风险管理系统。这包括以更多的全球并购来提高和完善全球资产的布局，以及敏锐地监控和成熟地应对各种风险。
第四，在全球建立高效的现代化公司治理体系。利用先进的信息技术手段和信息管理系统，以及科学的管理机制等为全球治理提供坚实的保障。
第五，培养国际人才池。树立全球统一的具有文化包容性的公司价值理念，增强全球雇员的认同感和归属感。建立现代化的企业人才激励管理机制，在世界范围内准备专业的金融和管理人才，是工行国际发展可持续增长的关键。
本文是哈佛大学研究案例的精要翻译稿。本案例主要用于哈佛大学的教学和研究，不建议用于数据来源，也不代表背书有效(或无效)的企业管理。
注释：
①通常，一家银行若在海外发展，首先在当地设立代表处，然后经当地监管部门的批准设立分行。代表处和分行都属于海外分支机构。2000年之前，工行的海外分支机构分布在新加坡(1993)、阿拉木图(1994)、香港(1994)、首尔(1994)、东京(1995)、伦敦(1995)、法兰克福(1996)、纽约(1997)、卢森堡(1998)、悉尼(1999)。
②在中国，金融资产主要集中在银行体系，资本市场非常小，银行贷款是企业融资的主要渠道。
③Richard McGregor,“China:Debt-laden Institutions Lighten Their Load”,The Financial Times(London),November 13,2000,pp.10.
④"China's State-Owned Commercial Banks Step Up Reform",BBC Summary of World Broadcasts,XinhuaNews Agency,May 12,2002.
⑤"China—No Instant Bonanza in Store",The Banker,March 1,2002.
⑥到2012年，中国的金融体系包括一家中央银行、一个监管委员会、政策性银行、大型国有商业银行、中小商业银行、中国农村金融机构、中国邮政储蓄银行、外资银行和其他非银行金融机构等。
⑦Yasheng Huang,Anthony Saich,and Edward Steinfeld,Editors,"Financial Sector Reform in China",Harvard University Asia Center,2005.
⑧www.icbc.com.cn.
⑨"ICBC Makes Deal for Indonesian Bank- Business-International Herald Tribune",Jan.1,2007.
⑩David Barboza,"China's Growing Overseas Portfolio",New York Times,May 9,2011.
(11)Yiping Huang,"The Changing Face of Chinese Investment",East Asia Forum Quarterly,April-June 2012,pp.13.
(12)2003~2007年，中资银行获得的资金远远高于其发放的贷款。自2003年到2007年存款以16%的年均复合增长率增长达到40万亿人民币，而同时贷款的年均增长率为13%，达到28万亿人民币，2007年的存款总额比贷款总额高出30%，是15%存款准备金率的两倍。波士顿咨询公司，2008年9月。
(13)梁国权、米嘉、邓俊豪：“智闯海外——中资银行与跨国并购”，波士顿咨询公司，2008年9月。
(14)王文彬、高东、黄晶、徐梅：“工商银行国际化战略布局与海外并购策略研究课题”，2010年5月。
(15)2011年7月27日与工行董事长姜建清访谈。
(16)王文彬、高东、黄晶、徐梅：“工商银行国际化战略布局与海外并购策略研究课题”，2010年5月。
(17)2002年5月，工行买下剩余51%的股权，工银国际成为工行全资子公司。
(18)2002年，华比富通银行的总资产为285.5亿港元，净资产为19.9亿港元。
(19)CEPA将香港的银行进入大陆市场的最低资本要求从200亿美元降低到60亿美元。
(20)因为比其他银行发行的信用卡贵，另外在香港的消费力低，所以工行香港分行的信用卡业务利润薄。2005年，通过发行12万张信用卡，单币种信用卡发行量增长了90%，双币种信用卡发行量增长了45%，工行人民币银联卡业务额在香港排名第六。
(21)根据工行内部分析，在印度尼西亚，哈利姆银行在71家私有银行中排名第二，在37家拥有外币业务牌照的银行中排名第六。截至2005年12月31日，哈利姆银行在印度尼西亚总资产是1885千亿印度尼西亚卢比(约合5000万美元)。资本充足率是57.88%，资产回报率是2.53%，不良贷款率是1.32%，拥有12家零售网点。从2000年至今，哈利姆银行有七年被印度尼西亚一流杂志Info Bank选为“印度尼西亚卓越银行”。(http://www.icbc.com.cn/ICBC/ICBC%20NEWS/icbc%20acquires%20halim%20bank%20indonesia.htm)
(22)"ICBC's Pioneer Venture in Indonesia Pays Off,Thanks to Local Integration",http://www.chinadailyapac.com/article/icbcs-pioneer-venture-indonesia-pays-thanks-local-integration.
(23)www.icbc.com.cn.
(24)数字源:http://www.standardbank.co.za/portal/site/standardbank/menuitem.de435aa54d3 74eb6fcb695665c9006a0/vgnextoid=00c608f82045b210VgnVCMl00000c509600aRCRD，工行国际战略报告。
(25)Chris Nicholson,"ICBC to Buy Controlling Stake in Argentine Bank",August 5,2011. http://dealbook.nytimes.com/2011/08/05/i-c-b-c-to-buy-controlling-stake-in-argentine-bank/.
(26)www.icbc.com.cn.工行在南美也有发展。根据其年报，工行在美洲的资产从一年前的10.1亿美元翻了5.5倍，在2010年年底达到65.9亿美元。2011年8月，工行宣布以6亿美元收购阿根廷标准银行80%的股权。这一交易于2012年11月8日得到阿根廷中央银行的批准。成立于1917年的阿根廷标准银行给工行带来了在阿根廷的103个分支机构。巴西市场被认为是下一个重要目标。
(27)东亚银行于1918年在香港由李冠春和David Li成立，是全港最大的独立本地银行和香港地区第三大银行。
(28)China Daily,May 11,2012.
(29)在亚洲，工行通过建立分支机构，实现了在几乎所有亚洲国家的完整覆盖，工银亚洲是旗舰。在欧洲，工行通过建立分支机构，加强了在伦敦、布鲁塞尔和莫斯科的布局，并且在罗马尼亚(2009)、巴黎(2009)、布鲁塞尔(2009)、阿姆斯特丹(2009)、米兰(2009)和马德里(2009)增加了10多个分支机构，2011年在巴黎、布鲁塞尔、阿姆斯特丹、米兰和马德里又各设立了一个分支机构。在其他地区，工行在澳大利亚悉尼建立了分支机构，2008年在美国纽约、中东的迪拜和多哈设立了分支机构。
(30)(34)姜建清：“工行国际化发展面临机遇”，《中国金融杂志》，2012年2月。http://finance.sina.com.cn/money/bank/renwu/20120220/111211412 129.shtml.
(31)"ICBC Emerges as Chinese Global Bank",http://www.nation.com.pk/pakistan-newspaper-daily-english-online/business/31-Jan-2011/ICBC-emerges-as-Chinese-global-bank，Jan.31,2011.
(32)(33)www.people.com.cn，2012年8月20日，“菲律宾裔团体打压海外中国企业对中国施加影响”，http://usa.chinadaily.com.cn/epaper/2012/08/24/content_15703701.htm.
标签：银行论文; 东亚银行论文; 工银亚洲论文; 工商银行信用卡论文; 并购贷款论文; 海外并购论文; 中资企业论文; 金融论文; 股权并购论文; 企业分支机构论文; 公司收购论文; 中行论文; 华商银行论文; 商业银行论文;