战略联盟的形成机制——非零和合作博弈，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前我国的经济发展处于两个根本性转变时期，占据国民经济主导地位的国有企业进行着战略性的重组。由于我国企业不但面临着激烈的国内市场竞争，同时也面临着严峻的国际竞争形势。因此，企业重组不能仅仅局限于产权的界定和政企分开，还必须从世界经济竞争的角度来重建新的管理架构并制定新的竞争策略，以充分发挥各自的竞争优势，提高竞争力。战略联盟的思想及其初步的实践为我国企业参与国际竞争提供了有益的启示。
所谓战略联盟(Strategic ALLiances)是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，通过某种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动、组织松散结合的一种新型经营方式。战略联盟作为一种全新的联合企业组织模式，引起了企业界和学术界广泛的关注，其形成机制是什么呢？
1.博弈论导入战略管理
博弈论(game theory)，又称对策论、游戏论，它是一门研究博弈中局中人各自所选策略的科学。近年来随着社会经济实践发展和与之相适应的经济管理理论发展的需要，博弈论越来越受到重视。
博弈论作为一种研究主体行为的相互作用及均衡状态的理论方法，可以帮助企业在极具风险的竞争环境下，更透彻地分析竞争者、顾客、供应商的决策行为，以指导企业的战略决策。运用博弈论的思想，就能洞察到竞争中更为深邃的东西，为自己创造并赢得最大的市场利益。
由于国际市场的不完全竞争性质和规模经济的存在，对市场份额的追求成为企业的压力和动力。市场竞争变成一场少数几家企业之间的“博弈”行为，谁能占领市场，谁就能获得超额利润。但是长期以来，这种博弈是零和博弈(zero-sum-game)，即一方所得必定意味着另一方等量损失，这种竞争是残酷的。为了应付全球性竞争的挑战，跨国竞争的思路出现了某些变化，它们正在寻求一种新型博弈关系，即战略联盟，这是一种“非零和博弈”(non-zero-sum-game)。
2.合作博弈与非合作博弈的差别
在博弈模型中，根据全体局中人的支付总和是否为零，分为零和博弈与非零和博弈。根据局中人是否合作，博弈可分为合作博弈(cOOperative game)与非合作博弈(non-cOOperative game)。人们现在谈到博弈论，一般都是指非合作博弈。合作博弈与非合作博弈之间的主要区别在于博弈方的行为相互作用时，博弈方能否达成一个具有约束力的协议(binding agreement)。如果能，就是合作博弈，否则，就是非合作博弈。例如两个寡头企业，如果它们之间能达成一个协议，联合起来获取最大化垄断利润，并且各自按这个协议生产，就是合作博弈。它们面临的问题就是如何分享合作带来的剩余。非合作博弈强调的是个人理性、个人最优决策，其结果往往是低效率的甚至是无效率的。而合作博弈强调的是团体理性、效率、公正、公平，合作博弈实际上就是一种“双赢”策略，它通常能获得较高的效率或效益。
非零和合作博弈理论给跨国经营者以十分有益的启示，竞争是市场经济永恒的规律，然而竞争的战略和手段却是多样的。在日趋激烈的竞争中，大跨国公司在各行业的机构相互交织，双方有可能结成同盟或伙伴关系，共同提高彼此的竞争力或分享市场份额。因此，通过合作博弈所能得到的利益大于不合作所得到的利益，这正是战略联盟形成的基础。
3.战略联盟的潜在驱动力量
企业战略联盟的出现，无疑带来了一场巨大的企业变革，它逐渐改变了多国籍企业的经营方式，联盟关系已使许多大企业的经营方式产生根本性变革。许多公司从这种新型关系中所获得的成效，已远超过组织缩减或组织重建所获得的成本削减效益。那么，究竟是什么力量驱使企业形成战略联盟呢？我们认为，驱使企业结成战略联盟的潜在力量主要是生产力焦点的转移、合作双方优势互补与创造协同效应、分担风险、多角化经营等四个方面。
(1)生产力焦点的转移。在以往相当长一段时期内，企业提高生产效率一般是通过削减费用、减少管理层级、重新设计流程、完善信息系统以及程序事务的自动化等。这些方法的共同特点在于，所有改变的重点都是在公司内部。然而在完成内部效率的改善之后，许多企业逐渐认识到这样是不够的。因为仅仅追求内部效率的改善已越来越难以获得大幅度优于竞争对手的竞争优势，而且经过多年的内部生产要素的完善，大型企业内部的生产力源泉已逐渐枯竭。因此，对于希望在未来能具备竞争力的企业而言，寻求在企业外部建立有效的伙伴关系是十分必要的。
(2)合作双方优势互补，创造协同效应。每一个企业的资源和能力都是有限的，没有哪一个企业能够独家长期拥有生产某种产品的全部最优技术，企业单纯依靠自己的力量已很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补。通过联盟，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的知识和信息，同时由于不同企业文化的融合，有可能使新系统产生1+1>2的协同创造效应。
(3)分担风险。激烈的外部环境对企业的研究开发提出了三点要求：不断缩短开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。尤其是高新技术，企业如果单枪匹马自己干，需要很大的投入，风险高。在这种情况下，企业必然转向寻求技术合作。通过建立战略联盟，既可避免单个企业研究开发的盲目性，又可避免全社会范围内的重复劳动和资源消费，并有利于降低风险。此外，市场和技术的全球化也有助于实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。
(4)有助于联盟各方涉足新的经营领域，实行多角化经营。战略联盟除了具有活跃的创新机制和廉价的创新成本外，还有利于开辟新市场或进入新行业。例如奔驰和三菱结成战略联盟，双方一开始只在汽车行业展开合作。随着时间的推移，它们将这种合作扩展到国防、航空和电子领域，目的在于推动双方在电子、通讯和新材料等行业的快速发展。
此外，对于国际战略联盟而言，它还是绕国关税和贸易保护主义的有效模式。美、日等国的跨国公司为对付欧洲统一大市场的共同关税及其它贸易壁垒，积极与欧洲同行业大公司结成战略联盟。例如，美国史密斯·凯恩公司与英国比彻姆集团结成国际战略联盟，从而绕过欧共体设置的种种贸易保护障碍，以欧共体成员的身份在税率最低的欧共体国家从事生产、销售等经营活动。