刘辉 姜海英
中国水利水电第三工程局有限公司
摘要： 当前建筑行业市场竞争日趋激烈，建筑施工企业最终追求目标正进行着传统与现代的过渡。施工企业要想始终立于不败之地保持可持续发展，企业就必须加强工程项目成本管理提高经济效益。如何加强工程项目成本管理提高经济效益已成为施工企业首先要解决的重要课题。现就浅谈几点项目成本管理的认识。
关键词： 预测 计划 控制 核算 分析 考核
1、科学合理的成本预测
工程项目成本预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。搞好项目成本预测必须具有超前性，即科学合理的计算投标价格积极投标。
施工企业为了生存，必须积极投标加大承揽。标价的高低，对项目部成本影响很大，直接关系到一个项目效益的好坏。由于建筑市场僧多粥少，施工企业为了中标，往往不得已压价中标，有些甚至是低于成本价。许多工程是从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。因此，科学合理的计算投标价格就显得尤为重要，而标价的降低幅度，也应当确定在项目不亏损的限度之内。这就需要有专门的投标机构，完善内部激励机制，不断提高投标人员素质和责任心，要积极投标又不能见标就投，而是要进行认真的可行性研究分析，重视投标报价前的实地调查，不但要了解投标时的材料、劳动力、设备和运输价格，而且还要考虑到工程开工后资源紧缺带来的上涨因素，综合各方面的情况有一定把握的才能够投。只有事前管理做好成本预测，才能制定切实可行的成本计划。
2、切实可行的成本计划
第一，项目中标后，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，利润较大，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，要求在此基础上做好项目成本预测，确定成本控制目标。结合施工项目的实际情况、施工企业现有的技术装备水平和企业定额科学地编制成本预算。编制的成本预算主要分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级管理费开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费；一块主要为上交费用，包括上缴各级管理费、税费和利润等。
第二，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理计划的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如投标中的压价让利，工程本身的特点，项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。合理测算承包基数，不仅能够保证企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益，同时，便于项目与分公司的两组成本核算，准确地反映项目管理水平。
3、事中成本的有效控制
可行性成本预算是施工阶段的控制目标。为了实现成本控制目标，工程项目管理者（以下称项目经理）必须采取组织的、技术的、经济的、合同的措施，用科学实用的控制方法进行事中成本控制。
第一，采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目班子的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。
第二，采取技术措施控制项目成本。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆一是在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源确定有利于缩短工期、确保工程质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料，减少工程返工费和工程移交后的保修费用等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，及时追加合同价款办理工程结算，提高交付使用效率，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
第三，采取经济措施控制项目成本，要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
第四，采取合同措施控制项目成本，是施工企业实施成本控制的一个重要方面。合同管理是一项系统性工程它需要全员努力，建立由项目经理负责，各部门、各单位的责任网络和班组经济核算的管理体系，形成人人有责又都人人负责的全员管理局面，利于项目成本的控制。
4、强化工程成本核算
工程成本核算应贯穿工程项目的全寿命，也就是说，工程成本预测、工程成本计划预算的编制、工程成本控制等，都要以核算为手段进行操作。
强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。必须切实做好各项基础工作，加强定额和结算管理，严格工程计量、质量验收、材料收发领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部连续性，合理确定成本核算制度等；二是项目经理和经济管理部门要定期对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容：
⑴ 项目部本级管理费开支情况。按费用项目预算计划与实际开支比较差异，进行节超原因分析；
⑵ 物资设备管理情况。材料费占项目成本的70％左右，因此对材料费用的核算更显得十分重要。①采购是否按计划，防止盲目采购，造成材料积压；②出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面不实；③赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生；
⑶ 分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无超结超支情况发生，对超结超支情况要查明原因。实际工作中，往往出现计价滞后情况，因未办理分包结算，造成成本核算和财务报表不实。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。
5、科学有效的成本分析
成本分析在成本核算的基础上采用一定的科学分析方法分析实际工程成本与计划工程成本之间的差异，找出产生差异的原因，以便及时采取措施进行控制，更好地实现工程成本目标。工程成本管理总结是在工程成本核算与分析的基础上对全过程的工程成本管理进行回顾，总结经验和教训，提出总结文件，上报有关领导参考并存入档案的过程。它是一个管理循环的终结，也是新一轮管理循环的启动信息。
6、加强项目成本考核
成本考核使成本控制真正发挥及时有效的作用，贯彻了责、权、利相结合的原则。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准、明确考核范围；二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是建立考核结果档案，完善企业的激励机制。考核小组采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，按考核结果给予奖惩。
7、结束语
施工企业成本管理要靠全员参与，贯彻于项目施工生产的全过程。企业要采取强有力的工程项目成本管理措施，尽可能地降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
1、李克明 中铁十五局七公司 科技信息 建筑与工程2011年第11期
论文作者:刘辉,姜海英
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第9期
论文发表时间:2018/11/15
标签：成本论文; 项目论文; 工程论文; 成本核算论文; 成本管理论文; 工程项目论文; 预算论文; 《建筑细部》2018年第9期论文;