两度失足三年闭关：TCL国际化再启航，本文主要内容关键词为：两度论文,TCL论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
深圳TCL大厦19楼，TCL集团董事长李东生的办公室，正对门口的墙壁上挂着非常醒目的四个大字——“顺势明道”。然而在业界看来，李东生和他领导的TCL集团却总有一股“逆境而为”的精神。
从1999年杀入最近的越南市场算起，2009年恰好是TCL集团国际化10周年的日子，过去的10年中，TCL从中国市场的区域性品牌成长为海外销售收入占比40%、初步完成国际化布局的跨国品牌。
针对过去10年国际化道路的跌宕起伏，特别是被外部看作是国际化“失败案例”的两次跨国并购，经过深刻反思的李东生告诉本报记者，“国际化是包括TCL在内的中国企业的必由之路，但是否要像TCL这样进行跨国并购是值得商榷的，因为跨国并购是运营风险最高的。”
国际化的“烈焰”曾经导致了TCL集团连续三年的巨亏，连续两次大跟头让李东生也认识到了TCL集团真正的短板，那就是国际化运营人才和企业文化的不足。在过去的三年中，针对这些不足TCL集团以“鹰的重生”为核心进行了三年的基础性人才工程梯队建设。
最弱的木板：人才储备和企业文化
在1997年亚洲金融危机后，TCL突然感觉到以往依靠出口订单安排生产的简单模式已经不能继续维持下去，于是在国内市场已经进入前三的TCL开始选择以越南为基地来迈出国际化的第一步。
“当时我们请广东外语外贸学院对我们的员工进行了3-6个月的封闭式突击英语培训，因为我们挑选的这些员工以往主要是负责国内营销的。”李东生回忆道。显然，TCL当时并没有做好“走出去”的准备，其在国际化人才储备方面尤其不足。
在经过近两年的亏损后，TCL终于在越南市场实现了盈利，并且开始走向泰国、印尼等其他新兴市场。在新兴市场的初步成功让TCL有了进军欧美市场的想法，虽然并没有做好准备，但是“彩电鼻祖”汤姆逊递过来的橄榄枝显然给了TCL一个“不用花钱”就进入主流市场的绝好机会。
虽然在此之前TCL通过对德国施奈德和美国Govidio的两次并购练了一下手，但是在对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购中，TCL遇到了其国际化以来最大的挑战。2005年TCL通讯的巨亏，以及2006年TCL多媒体欧洲业务的巨亏，将此前从来没有亏损过的TCL集团和当初力主国际并购的李东生推上了风口浪尖。
记者了解到，虽然TCL集团从2007年下半年开始实现整体扭亏，但是TCL多媒体的欧洲、北美和新兴市场业务至今依然没有完全实现经营性盈利，而此前连续数个季度盈利的TCL通讯也在金融危机的冲击下，从2008年第四季度开始重新出现了亏损。
对于此前跨国并购遇到的困难，李东生在多次反思后表示，除了当初的决策过程中出现的问题，以及对彩电行业自身的技术升级准备不足等原因外，对于跨国并购这种风险极高的国际化模式，TCL方面显然在人才储备和企业文化调整上还没有做好准备。
“目前在全球消费电子领域最为强势的是韩国企业三星电子、LG电子。他们在各国市场的高管都是拥有几十年国际化运营经验的。与他们相比，TCL真正的国际化只进行了5年，在国际化人才储备方面显然是我们最大的短板。”李东生表示。
的确如此，在TCL2004年两大跨国并购后，仅仅是TCI多媒体的CEO就先后经历了赵忠尧、胡秋生、李东生三任，然而到新加坡籍高管梁耀荣上任前，TCL三位最有威望的本土籍CEO并没有完成TCL多媒体扭亏的任务。
李东生表示，“跨国并购后对企业管理方面的国际化要求越来越高，我们发现原有的团队中难以找到合适的人员来承担这个责任，于是在梁总从飞利浦退休后聘请其加盟了TCL多媒体。”
同样在TCL通讯原CEO万明坚离开后，接任的刘飞虽然依靠阿尔卡特在海外的运营商关系来实现了整体扭亏，但是TCL手机在国内市场的市场份额却一蹶不振。在TCL通讯内部找不到合适的接手人选之时，选择了曾在多普达通讯担任总裁多年的杨兴平来担任TCL通讯的CEO。
除了原来的国际化人才储备不足外，TCL原有的企业文化也与国际化的管理模式格格不入。李东生告诉记者，“其实在跨国并购前我们就在TCL多媒体等开始推行矩阵式管理试点，但是当时的阻力非常大。因为这种旨在降低成本、提高运营效率的科学管理模式，与TCL原来的垂直式管理模式有了根本的冲突。”
其实当时TCL内部一直存在着“山头主义”、“诸侯文化”。这些传统的管理模式在TCL上世纪90年代快速成长时间曾发挥了积极的作用，但是在面对国际并购而来的企业文化的冲击，这样模式已经成为阻碍TCL国际化的桎梏。
记者了解到，在两次跨国并购后，除了从汤姆逊和阿尔卡特过来的员工外，TCL还招聘了大量拥有海外读书、工作经历的国际化人才，但是这些新引进的人员与TCL原来的员工之间在观念和文化上有着根本的不同。刘飞就曾用一句“道不同不相为谋”来形容其与四川“袍哥”万明坚的关系。
在两种企业文化的冲突中，不仅原来阿尔卡特和汤姆逊的员工大部分选择了离开，而且TCL新引进的很多国际化人才也纷纷离开。这时，李东生认识到了TCL原来企业文化的弊端，于是从2005年开始了一次比较大规模的企业文化重建。
企业文化的重建势必带来原有员工的离开：一方面TCL集团的几位高级副总裁分别选择了离开或退居二线；另外TCL此前培养的多位“少帅”，如万明坚、TCL电脑科技总经理杨伟强、TCL海外总裁易春雨、TCL多媒体欧洲业务负责人严勇也因为种种原因相继离开。如此大规模的人员变动是TCL此前20多年都没有遇到过的问题。
李东生告诉记者，“在国际化过程中空降了一批具有国际化管理经验的高管，显然会产生一些文化和观念上的冲突，甚至引发了一些核心人员的流失，我认为这是企业国际化必须经历的阶段。”
在经历了最初的企业文化冲突后如今TCL内部管理已经逐步理顺，李东生表示，“现在我们的中外员工都可以接受英语作为内部通用语言，而且中外团队的融合度已经很高，最初的沟通鸿沟已经逐步消除。”
其实在国际化过程中，TCL也培养了一批年轻的高管团队，如TCL集团2008年提拔的多位副总裁，如TCL多媒体新任CEO于广辉、TCL多媒体中国业务中心总经理韩青、全球研发中心总经理闫晓林等。
与此同时，在2006年李东生撰写了《鹰之重生》后，TCL也开始通过“精鹰工程”、“雏鹰工程”等一系列系统的人才培训计划建立自己的国际化人才梯队。
李东生告诉记者，“虽然与跨国公司还有一定的差距，但我们现在已经初步建立了自己的国际化经营管理团队，于广辉这次能出任TCL多媒体的CEO说明我们原有的员工终于可以承担其国际化的重任，今后我们的高管将主要从我们现有的员工中选择。”
按照TCL集团品牌中心总经理梁启春的说法，“TCL主要产业现在都拥有了全球化的管理架构，再有个别的人事变动已经不可能再影响了TCL多媒体、TCL通讯整体的业绩表现。”
转战欧美
通过2006-2008年连续三年的调整后，TCL集团的国际化道路已经重新走上了正轨，而且在人才储备、国际化管理架构搭建和企业文化建设方面都取得了突破，然而对于TCL来说，国际化道路依然任重道远。
李东生在谈到TCL国际化目前所处的阶段时用了“攻坚阶段”这个词语。他告诉本报记者，“原来我们的预想太乐观了，我们原来计划用三年时间来完成扭亏并使海外销售收入占比提高到60%左右，然而从目前来看我们依然没有达到这一目标。”
的确2008年全球金融危机延缓了TCL多媒体和TCL通讯扭亏的步伐，其中由于东欧等地区货币的贬值让TCL多媒体的欧洲业务继2006年重整后再次在部分地区陷入了停滞，而其北美业务中心也直到2009年第三季度才实现了第一次盈亏平衡。
此外，虽然在国际化遇挫的关键时刻，TCL多媒体的中国业务始终是唯一保持增长的主要利润贡献者，但是在平板电视业务上，TCL多媒体在中国市场却依然没有与主要竞争对手拉开距离，而在手机业务上TCL更是已经成为边缘品牌。
显然，李东生并不满意当前的状况。他告诉本报记者，“凡是国际化运营做得好的企业，如三星、索尼在本土市场的表现往往是拥有绝对领先地位的，TCL要想在国际化道路上走得更好，就必须在彩电、手机等主营业务上取得国内市场的绝对领先地位。”
虽然在中国市场平板电视销售大爆发的2009年，TCL多媒体前三季度的国内销售收入同比增长了40%以上，销售量同比增长276%，但是TCL的液晶电视在中国市场与创维、海信等主要竞争对手在竞争中却没有占到上风。
对于主要竞争对手单纯依靠中国市场依然取得突出的业绩，李东生表示，“我们没有后悔当初国际化的决定。当初我们承受的损失是值得的，因为从今天看来我们比他们（其他家电企业）具备了走向全球的基础。”
在李东生看来，如果当初TCL没有走出去，只是在中国市场维持相对的市场优势并非难事，但是在拥有全球化资源配置能力的三星、LG等外资巨头的进攻下，包括TCL在内的中国品牌的处境将日趋艰难，而创维、海信等也在以各自的方式来进行国际化。
李东生告诉本报记者，“中国企业的国际化是必然的，但是并非所有的企业都要学习TCL的跨国并购模式。”
联想在收购IBM电脑业务后使其在中国市场的占有率从原来的不到30%提高到40%以上，显然李东生也希望TCL能复制联想在中国市场的成功轨迹。为此，TCL集团在2009年已经制定了全新的中国市场战略，其目标是在未来夺取多媒体和通讯产业国内市场的绝对“龙头”地位。
然而除了在中国市场的突破外，李东生还在酝酿一次以新兴市场为基地的全新国际化历程，在李东生看来当初希望通过跨国并购跨越式进入欧美市场的做法有些冒进，对于消费电子行业来说，从新兴市场取得突破再逐步进入欧美市场才是最好的选择。
记者了解到，在2008年金融危机的关键时刻，李东生做出了投资1.6亿元赞助广州2010年亚运会的决定。显然TCL希望能借助广州亚运会的宣传重新树立起符合其市场地位的影响力。
据悉，目前TCL在越南、印尼的市场占有率已经进入前三，仅次于韩国的两大巨头。TCL希望能在这些新兴市场的液晶电视销售中超越韩国同行，并且将在东南亚市场的成功复制到澳大利亚、印度、西亚等其他市场。
此外，TCL多媒体还计划在欧洲和北美市场推出自有品牌的液晶电视。按照梁启春的介绍，目前TCL已经在法国、西班牙等欧洲国家推出了自有品牌液晶电视，而且取得了不错的效果，接下来TCL将在北美市场大规模推出自有品牌的液晶电视。
他告诉记者，“在北美市场RCA品牌已经是没落的彩电品牌，如果继续推RCA品牌显然是不可能成功的，而TCL品牌则具备全新的冲击力。”
其实台湾液晶电视品牌VIZIO（瑞轩）在北美市场的成功（过去两年始终位居前两名，目前仅次于三星）刺激了TCL，梁启春表示，“以TCL的品牌和产品力，绝对要超过瑞轩，我们因此对TCL自有品牌在北美的成功充满信心。”
在李东生看来，目前在欧美市场TCL在品牌和渠道覆盖上与三星、LG等主要竞争对手还有很大差距，接下来这就是TCL要努力的方向。
豪赌上游行业
除了在酝酿一次全新的国际化征程外，李东生和他领导的TCL集团近日又做出了一个出人意料的决定，那就是联合深超投资245亿元在深圳光明新区投资建设华星光电8.5代液晶面板生产线。
当TCL集团在深圳高交会期间抛出这枚“重磅炸弹”后，业界哗然。“TCL是不是疯了？”、“高世代液晶面板将产能过剩”、“TCL缺乏面板业运作经验”等质疑声不绝于耳。
其实TCL过去几年一直在走别人看不懂的道路，虽然2004年的两次跨国并购遇挫让TCL陷入了危机，其资金链一度非常紧张，而2008年金融危机更是让海外销售占比最高的TCL雪上加霜，然而刚刚经历一场“大病”的TCL的几次投资却让业界惊讶。
在定向增发方案因为A股深度调整而无法顺利完成的情况下，TCL使用多方筹措的自有资金于2008年4月开始在惠州建设液晶模组项目，到2009年7月其液晶模组产量已突破100万片，此外TCL多媒体还在液晶模组工厂附件建设了整机模组一体化项目。
液晶模组工厂的建设不仅使TCL对液晶电视产业链价值的控制范围从原来的300／0提高到60%-70%，而且通过与三星电子的战略合作确保了其液晶面板的供应，这使TCL的液晶电视出货量在2009年第三季度上升到全球第六位。
由于没有得到机构投资者的认可，在2009年4月完成的为液晶模组募资的定向增发中，李东生和其胞妹李海英共掏出了超过4亿元来参与认购，显然李东生将其个人命运与TCL绑在了一起。
然而李东生和TCL在电视上游的布局还没有结束。在创维、海信等主要竞争对手通过各种方式进入液晶模组领域后，李东生已经开始在筹划更上游的布局来保持其优势。
对于这次关键时刻的出手，李东生告诉记者，“中国彩电行业在平板电视时代已经落后了，必须要实施战略转型，而从全球液晶电视的竞争中我们注意到，凡是拥有上游液晶面板资源的企业都是领先的，如三星、LG、索尼和夏普。”
在李东生看来，中国彩电企业要想恢复在CRT时代的优势就必须进军上游，这也是包括北京、深圳等地政府掏出巨资来参与京东方、TCL主导的高世代液晶面板项目的主要原因。
然而TCL这次投资的规模前所未有，仅仅注册资金就需要投资50亿元，为此TCL集团再次安排了定向增发，李东生计划再次掏出2.5亿－3亿元来参与认购。
按照李东生的说法，“高世代液晶面板生产线的投产将会使整个中国彩电产业受益。作为彩电企业，TCL主导华星8.5代线也是‘该出手时就出手’，不应该怕担责任怕风险。”
其实对于TCL来说，其到2012年1500万台的液晶电视出货量也可以完全消化华星8.5代线1400万片的年产能，显然产能过剩的情况在华星很难出现，而TCL通过其多年来积累的面板行业人才也在技术上做好了准备。
显然TCL为了确保其在液晶电视业务的绝对领先，再次做出了其他彩电巨头不敢做出的决定，对于在国际化和上游两条道路上都走到了国内最前列的TCL来说，其未来还将面临更多的风险。
对此，李东生似乎有着充足的信心。“我已很有把握，保证TCL的国际化运营不会出现大的状况。”
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