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“民族志气”是长虹品牌最鲜明的特征
从某种意义上讲，每一个品牌都像一个人一样有性格、有个性，越是成功的、著名的品牌，其性格与个性也就越鲜明。
提到长虹，作为中国彩电的王者，人们首先想到的就是这个品牌身上挥之不去的豪气。长虹这种独特的品牌秉性，当然与至今已执掌长虹帅印１７年、一手将长虹从一个偏居西南一隅的机器厂操持成为中国彩电大王和世界级企业的倪润峰分不开。倪润峰刚烈耿直的强势性情和作风，异常浓烈的民族情结，长虹始终高扬着的“以产业报国为已任”、“振兴民族工业”的大旗，这些与长虹发动价格战抗击洋品牌以及与国内对手竞争时凌厉的市场手段相混合，使得长虹形成了那种舍我其谁、气吞万里、敢于挑战任何强大对手的民族英雄般的品牌形象和品牌气质，给媒体、专家、消费者和其同行都留下了极其深刻的印象。这种迥异于现代企业管理经典教科书“规范”且格外张扬的强硬做法，给长虹带来许多不虞之誉的同时，也不乏求全之毁。
贯穿长虹的民族意识，总是被批评者当作靶子：有的留过洋的经济学家，对照烂熟于心的哈佛经典ＭＢＡ案例和国际大企业成功模式，指责长虹狭隘；看不惯长虹“嚣张”做派的竞争对手，讥讽长虹是在利用民族性“作秀”。
但是，长虹毕竟是实实在在地成功了。长虹树立的民族志气，不仅仅是喊出来的，更是１７年筚路蓝缕干出来的：
长虹从上世纪８０年代初搭乘中国彩电业的末班车、挤进彩电业至今，尤其是从１９８５年倪润峰掌舵的１７年来，一路冲杀，从产量不足８万台发展到年生产能力已经突破１２００万台并且将要达到１７００万台、成为全球最大的彩电基地，曾经连续多年每年以５０％的速度增长。长虹迄今为止已经给中国老百姓提供了５０００多万台电视机、空调器，向国家缴税７０多亿元。
在倪润峰的领导下，长虹经历了１９８８年、１９８９年、１９９３年等几次跨越式发展，走出了一条超常规发展的道路。是长虹高举民族经济的旗帜，率先发起了挑战洋彩电的冲锋，最终使得国产彩电挤走洋品牌夺取了市场主导地位。正是由于这一点，才使得２０世纪８０年代中期以来，彩电在中国内地从少数人家的奢侈品成为进入千家万户的必需品。
长虹已经成为中国民族彩电业乃至中国民族经济的标志性企业。中国彩电业被公认为可以坦然应对ＷＴＯ大潮冲击的行业，长虹和倪润峰功不可没。可以说，长虹在中国家电业的历史地位无人能够代替。倪润峰和长虹的实践活动，不管是经验还是教训，对中国的家电业，对中国的市场经济，都是一笔宝贵的财富。
一个品牌，一个企业，就如同一个人一样，还是要讲些精神和志气的。尤其是在我们这样一个处于赶超阶段的后发市场经济环境中，要想在短时间内涌现出更多的世界级名牌，也许更需要在企业的经营管理中贯穿一种坚不可摧的民族精神和民族志气。当年，日本、韩国之所以抓住世界性产业结构调整的有利时机迅速崛起大量的国际企业和世界名牌，很大程度上就是得益于企业中普遍存在的民族志气。
长虹的成功，进一步证明了，将民族志气与企业发展恰当地融合，将会为一个品牌注入多么强大的生命力！
“民族志气”绝不是说“立”就可以“立”起来的
现在谈长虹的成功，似乎几句话就可以轻描淡写地说清楚：引进当时高起点的生产线，利用中国内地劳动力成本低的优势打价格战，喊出民族工业的口号，通过唤起国内消费者的民族情感影响他们的消费选择，于是，长虹成了中国彩电市场的“龙头老大”。
但许多事情往往是知易行难，何况，没有长虹当初创造性的“行”，今天的人们又怎能总结出这些“知”？
当时，引进国外彩电生产线的又不是长虹一家，内地劳动力成本也不是因为长虹才开始变低的，要论振奋人心的口号，那个时候比长虹的口号更响亮的有的是。但是，为什么不是别人而偏偏是长虹最终兑现了承诺，树立了民族志气，成为了彩电大王？
没有在技术、生产、经营、管理、营销方面的艰苦探索和创新作支撑，没有破釜沉舟、背水一战的开拓市场的气魄，和临危不乱、指挥若定的周密运作为后盾，再先进的生产线也只能是一堆废铁，再低的人力成本也无法转化成产品的价格优势，再震耳欲聋的口号也只会化作空谈。
“民族志气”不是哪个企业想“立”就“立”，说“立”就能轻而易举地“立”得起来的。“立民族志气”的过程也绝不是一帆风顺、高歌猛进的过程。长虹的“立民族志气”之路，就是在经过了从价格战到技术战，从单一地追求销量到更加重视利润，从高速发展到痛苦调整，从自我怀疑到加倍自信，从核心技术受制于人到独立拥有自主知识产权，从激进地挑战洋品牌到与国际大公司广泛的战略合作等一系列曲折和嬗变，才终于在１７年后的今天，走向成熟和务实，真正寻找到充分切合自身比较优势的稳健的发展模式。
长虹是中国彩电企业中最后一家获
准引进国外生产线的厂家。
纵观长虹围绕“立民族志气”这一核心所进行的探索，很难说其所得到的成功能够完全抵消掉曾经经历的痛苦、挫折、彷徨。一个品牌，一个企业，要实践“民族志气”，免不了要遭遇成长的烦恼。“立民族志气”，殊非易事，需要走这条路的企业不畏坎坷，不计成败，大胆开拓同时小心求证。但反过来，没有一批这样的企业，一个国家要想从企业和品牌层面立民族志气，也是不可能的。
立“民族志气”更要留一份清醒
长虹对于“民族志气”的认识过程，是贯穿于其全部企业实践中的一个不断深入的、动态的过程。随着经验教训的积累，长虹对这个问题的认识更加成熟，这表现在目前长虹对与此相关的各个环节，比如国际市场的形势、与竞争对手的关系、自身的优势和劣势等，有着难得的清醒和冷静的判断。
在长虹完成主动调整的时候，倪润峰本人也完成了对长虹过去的深刻反思：长虹１０多年的高速度发展掩盖了不少问题和矛盾，总的看来就是“大企业病”。长虹“大企业病”的“临床”表现，一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑有些发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。
他认为，一个时期以来，长虹陶醉于：“国内特大型企业”的头衔，陶醉于“中国彩电大王”等光环，头脑不冷静了，思考的东西也少了，企业就“变形”了。长虹要完成“立民族志气”的目标，就不但要做大，更要强调做强。而做强的办法就是要调整产品和组织结构。
作为民族工业的一面旗帜，长虹很珍视自己的品牌。但这并不是说长虹将始终保持与洋品牌的紧张态势。实际上，长虹与洋品牌从竞争到合作的过渡，进行得很自然也很灵活。倪润峰说：“一个一流企业，没有自己的品牌，就等于没有生命。长虹会设法争取外国代工订单，做贴牌生意也行，但绝不会放弃自有品牌。”
对于曾被一些专家诟病的中国家电企业缺乏高新技术的问题，倪润峰也有透彻地洞察：“实际上，长虹新近推出的第四代精显背投彩电，就标志着中国彩电业第一次独立拥有自己的知识产权。我认为，中国家电企业在技术上的比较优势是在应用技术方面有所创新。中国的企业不可能一下子就占领世界技术的最高端，不可能在高新技术方面，我们一下了就占有统帅地位。但是全球在分工，芯片的设计、芯片的制造厂虽然占有核心技术，但用户如何把他的芯片用好，如何给他提出新的芯片设计要求和加工要求，如何用得快，如何满足消费者需求搞出符合消费者甚至引导消费者的具有创新的产品，这些都需要生产企业有独到的、过硬的、能及时根据消费者需要而创新的应用技术。这是我们眼前和今后几年要加大力度来做的。”
基于对国际国内市场、对国际竞争对手和对长虹的理性而准确的分析，倪润峰已经筹划出在２０１０年前实现更高层次的立民族志气、使长虹成为中国式的世界５００强企业的具体措施：“我们说长虹要做中国式的世界级企业，也就是指：第一，加工基地是放在中国，在海外市场有自己的营销力量。用海外的那些有营销能力的人员，补充到我们的销售队伍里边来。第二，发挥比较优势，强化应用技术创新，这也是‘中国式’的。”