管窥跨国企业对驻外雇员的薪酬激励，本文主要内容关键词为：雇员论文,薪酬论文,跨国企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着世界经济区域集团化和全球化的发展，越来越多的企业在海外兴办和发展跨国企业。例如，美国化学公司25位高级经理其中20位有海外工作的经历；福特汽车公司的7名高层经理中有5人在海外工作过，多数人能流利地讲一门以上的外语。（赵曙明，2000）跨国企业选派经理人员到海外工作以及招聘雇用海外人员，所花费用是高昂的。因此，如果驻外人员士气低落、工作效率不高，跨国企业将蒙受巨大损失。本文将在研究文化背景对激励影响作用的基础上，对跨国企业通常采用的驻外员工薪酬激励模型进行评述，最后提出国际企业人力资源管理的几点建议。
一、文化背景与薪酬激励
（一）欧美文化
西方学者把管理分为计划、组织、领导、协调和控制，管理的职能复杂多样。效率和效益以及人事政策和人事管理就有了不可分割的关系。所谓效率，归根结底，是人的效率。所谓最充分地利用资源，最主要的是人力资源，因为物力、财力和信息这类资源都是通过人的效率来发挥其作用的。（赵曙明，2000）因此，西方人力资源管理的重点在于如何提高效率，即工作的有效性，重视目标任务的完成。以美国为例，美国企业员工工资调整与薪酬激励就主要是依据绩效评估所反映的个人工作效率高低进行的。
（二）发展中国家及主要的新兴工业国家文化
与以美国为代表的西方文化不同，在大部分发展中国家以及日本、韩国等亚洲新兴工业国家(NIC)，个人的社会地位常常是与年龄、宗教、家庭出身和种族等因素密切相关的。在这些文化里，员工工资反映了一个人的资历、教育、家庭出身等因素。可见，西方习惯的绩效评估为核心的薪酬调整和激励方法在发展中国家和许多NIC的文化背景下是无法调动员工积极性的。以日本为例，有研究表明，日本企业员工工资差别更多取决于资历（年功序列制）、学历和家族地位等因素，较少根据工作性质和个人的能力。表1比较了以三国为典型的西方文化、中东文化和亚洲文化人力资源绩效评估系统的特点。
表1 美国、沙特、韩国绩效评估系统的特点
注：沙特的评估特点引自P.R.Harris等，《管理文化差异》（第三版），1990
来源：W.F.Cascio
二、文化背景对人力资源管理的作用
表1表明跨国企业的绩效评估和工资激励必须首先研究不同文化背景下的跨文化管理，了解人们的不同文化价值观、不同的行为方式、不同的激励方法。“跨国企业的人力资源经理从跨文化管理中学习到的最大的教训将是：如果在人力资源管理工作中认为自己的文化中有效的管理模式制度一定可以在其他国家或文化环境运作的话，那他就大错特错了。”（韦恩，2003）
三、跨国企业人员的工资待遇和激励
赵曙明认为有效的工资待遇政策应该具有以下特点：
(1)能使海外跨国分公司的工作对人们有吸引力，并能留住合格的人才。
(2)使跨国企业人员能十分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行调动。
(3)使各子公司的工资制度之间有一个稳定的关系。
(4)要使本跨国企业的工资制度与其主要竞争者的工资制度相比有较强的竞争力。
（一）两国均乐的福利待遇模式(the Best-of-Both-Worlds-Benefits Model)
驻外员工的工资一般由两大部分组成：一部分是基本工资收入，这部分是需交纳所得税的；另一部分是福利待遇。发达国家一般采用的是“两国均乐的福利待遇模式”，即根据本国的标准确定驻外人员的基本工资（本国待遇法），然后在此基础上追加各种补贴，驻外员工除享受母国的医疗保险、退休保险外，还可以享受到母国未涵盖的东道国伤害险等。“两国均乐的福利待遇模式”一般涉及以下类别部分：
1.住房津贴。
2.教育津贴。即对美国员工因在海外工作而产生的培训、教育费用进行补偿。
3.所得税拉平补贴。
4.艰苦补贴。一般是基本工资的某个百分比（基本工资的5%～30%左右），用于补贴在恶劣气候、政局不稳或生活水平低下的地区开展工作。
5.危险工作津贴。用于补贴在危险地区开展工作，例如在战争地区。在某些中东地区和非洲地区该项补贴可以高达基本工资的25%。
6.探亲津贴。即跨国公司支付驻外员工全家每年一次返回母国的旅费。艰苦岗位则提供更多的返回母国的机会，以补偿员工的休息或体力。
7.子女教育津贴。公司为驻外员工提供子女上学的费用，这是一项规定。
最后，在中东国家、菲律宾、印尼等国家的一些地区，公司有为员工聘请保安人员的惯例。
（二）企业跨文化变革与海外员工激励
文化差异对人力资源管理的相对作用也取决于公司、工业企业和世界经济的发展阶段。加拿大著名的跨文化组织管理学者Nancy J.Adler将企业跨文化变革分为4个阶段（表2）。
表2 国际企业跨文化变革阶段
来源：Nancy J.Adler,International Dimensions of Organizational Behavior,Boston:PWS-Kent,1991,P.7-8.转引自赵曙明(2000)，第311、312页
在二次大战后的短时期内，企业的运行主要是从国内和种族优越感的角度进行的。企业生产出独一无二的、在国内市场几乎无可匹敌的产品。产品的独占鳌头以及国际市场上缺乏竞争，使经济组织出口产品的时候，并不根据外国消费习惯对其进行调整。外国购买者，而不是母国的产品设计、生产和经营队伍，吸收了文化的差异性。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”。在这最初阶段，母国国民性与哲学文化支配着管理。第一阶段，跨国企业认为，文化与跨国人力资源管理之间是风马牛不相及的。
第二阶段，由于竞争的引入，需要对海外市场和生产进行开发。与第一阶段截然不同，在第二阶段，文化差异的敏感度对于有效实施企业经营战略变得至关重要，公司必须根据各国国内市场的不同制定出不同的市场战略。与第一阶段的独特技术与种群优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场。成功的企业不再期望外国的买卖双方吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。更有甚者，虽然适应外国文化的产品的设计和营销已变得重要，但文化差异对世界各国工厂的生产极为关键。经理们必须了解所在国的文化，以便有效地管理好跨国企业的人力资源。
如今世界上许多国家的企业已经进入了第三阶段。这些企业所处的外部环境发生了变化，由此带来了对文化有更高的敏感度。在第三阶段，相当数量的企业生产几乎没有任何差异性的某种产品，此时竞争主要在价格上。从这种全球价值观的角度，文化意识的重要性再次下降了。数目繁多的各国竞争者生产出相同的产品而彼此展开价格竞争，使文化差异的重要性变得无足轻重。正如表2中所显示的，产品设计和营销的首要战略设计不再是“一种最好的办法”，也不是“许多最好的办法”之一，而是“一种价格成本最小的方案”。最主要的目标市场变成了全球市场，并不存在过去的那种区域市场。企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益。价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。
虽然许多工业企业如今完全处于第三阶段动力的作用下，第四阶段却正在出现。在这一阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。
第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求，并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死攸关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通，跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相干变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。（赵曙明，2000）
四、结论和建议
（一）驻外雇员的人力资源管理应注重文化差异
驻外员工往往会遇到各种跨文化的问题，母国成功的管理模式未必就适用于新的文化环境。因此，驻外雇员的人力资源管理需要充分考虑文化差异对绩效的影响。具体说来，跨国公司要允许员工花费比在母国完成某项工作的正常时间更长的时间去完成海外的同样工作以及保持目标的灵活性和对潜在市场环境的适应性。
（二）激励的目标是提高员工的士气
驻外雇员的薪酬激励设计必须能提高员工的士气。跨国企业选派经理人员到海外工作以及招聘雇用海外人员，所花费用是高昂的。如果驻外人员士气低落、工作效率不高，跨国企业将蒙受巨大损失。因此整个薪酬系统的核心工作是如何提高驻外员工的士气，调动他们的积极性，为企业的全球战略服务。
（三）战略思考
对驻外雇员的激励必须从国际企业发展战略的整体出发，系统思考。从国际企业发展四阶段的角度上看，驻外员工的薪酬激励随跨国公司发展的各个阶段采取不同的策略。例如，对于处于国际化阶段的国际企业来说，采取优厚的福利政策是合适的。但是，对于从跨国阶段向全球化阶段演变的企业来说，其驻外员工激励的目的是要使员工理解公司正面临最大的发展空间，这同时也是员工自身最快的职位发展机会，不过机会不在母国内，而在国外。因此，处于上述发展阶段的企业很大一部分的员工补偿或激励将与绩效挂钩，而不是一揽子津贴。由于上述原因，随着国际企业的发展，企业会开始结合东道国当地的绩效评估方法，以及考虑当地的税收因素等制定其驻外员工工资计划。其目的在于强化经理人工作成绩与企业长期战略的联结。最后，把驻外员工的外派和归国职业发展、薪酬激励和企业的整体发展有机结合，系统战略思考，对企业的发展和员工士气的激励是至关重要的。