首创型人才与聚焦思维，本文主要内容关键词为：思维论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不同类型的人才具有不同的基本思维方式。
笔者通过对创新实例的分析，发现首创型人才的基本思维方式是聚焦思维。
所谓聚焦思维是指以某一问题为焦点，多方位、多角度、多层次地探索达到目标的途径以及解决实施过程中遇到的各种难题的思维过程。
这种思维方式似乎人人都会用，但效果却大不相同，原因在于首创型人才运用聚焦思维时，通常遵循三项准则。
超前性准则
首创型企事业的成败关键是创业目标的确定。这个目标就是聚焦思维的焦点。由于创业目标不是满足现实的需要，而是为了满足未来的需要。因此，首创型人才不是投身于已有的市场，参与现有的市场竞争，从同行手中夺取地盘，而是游离于“现实”之外，冷静地观察，细致地琢磨，预测未来的需求，并以此为中心，集中一切人力、物力和财力进行研究开发，旨在夺得未来的市场和消费者。这就是首创性准则。在这一点上，霍夫曼·拉罗什公司为我们树立了一个榜样。
本世纪二十年代，霍夫曼·拉罗什公司是一家生产常规纺织品染料的小公司，既不是染料行业中有竞争力的企业，又不是化学公司的竞争对手，只能在这些公司的狭缝中生存。如何走出困境？不少人提出增加投资，扩大生产规模，降低生产成本，薄利多销，争取稳步上升。但公司领导认为，这种战术难以打翻身仗，只有实行战略调整，才有望发展、壮大，所以提出了改变内涵，寻找新的生长点。他们通过对当时科技成果的调查，对未来人们需要的分析，对市场发展趋势的研究，确定了企业的奋斗目标——生产维生素。
这个消息一公布，整个公司沸腾了，大部分人不同意这种做法。因为，这个目标太超前了。当时，科学界对于维生素的结构、成份、性质以及它对人体起的作用，并没有达成共识，保守的科学家对维生素是否独立存在还表示怀疑。但霍夫曼·拉罗什公司的领导却意识到维生素将会成为一个新的生长点，一旦成功便能彻底改变公司的地位，他们不顾众人反对，一心一意地开发维生素。
首创型人才运用超前性准则表现之二是，他们所选择的思维焦点，并不是已经成熟的科技成果，而是刚刚处于萌芽状态的研究项目。著名的杜邦公司之所以能雄踞世界化学业，就在于领导者具有这种超前的选择能力。早在本世纪20年代该公司就聘请了曾执教于哈佛大学的卡洛瑟斯教授担任杜邦公司所属的威尔明顿实验室主任，主持有机化学的应用研究。当时，杜邦公司的领导对卡洛瑟斯教授的研究能否成功根本无把握，但他们认为他所从事的高分子结构和生长反应的研究是处在萌芽状态的新生事物，它具有旺盛的生命力，是开创新产业的潜在因素，具有开发研究的价值。因此，他们向该实验室投入了大量的研究经费，为他创造各种工作条件，鼓励他积极研究。
首创型人才运用超前性准则的表现之三是，他们能准确地从错纵复杂的环境中提炼出代表着大多数人心愿的要素，并以此为契机，确定超越现状、领先一步，但又能被人们接受的目标作为聚焦思维的焦点，使民众与之共鸣。著名的柏林大学创建就是基于威廉·洪堡的这种思维方式。19世纪初，普鲁士被拿破仑打败，全国满目疮痍，一片萧条。如何振兴普鲁士？威廉·洪堡经过再三考虑认为人才是关键，决意创办一所就方式而言是当时欧洲没有的、规模最大的高等学府——柏林大学。这个决策不胫而走，政界表示支持，经济界与教育界为之叫好。虽然，当时普鲁士的经济已处崩溃边缘，国力甚弱，创建大学似乎不合常理。但威廉·洪堡有远见卓识，他站得高，看得远，高屋建瓴，所确定的筹建柏林大学的决策，能得到众人的拥护。
严密性准则
由于首创型人才选取的思维焦点是前人没有的、现实中不存在的、新颖的事业，所以，他们根本无法获得如何达到这一目标的直接资料，只有通过对收集到的间接资料作细致的分析，深入的研究，周全而又严谨的思考，才能作出正确的决策。这就是严密性准则。
前面所说的威廉·洪堡在决定创建柏林大学后，不是撒手不管了，而是详细地研究了欧洲一些主要大学的办学模式、管理方法、运营机制，全面地分析了普鲁士的传统文化观、民众的意向、各阶层的文化需求、高等教育的现状……等问题，牢牢抓住了创建一所新颖一流大学的两个关键问题：一是首创一种新式的高校管理模式——自由的文化中心。这个中心由一批优秀的专家、教授组成，他们实行自我管理，在限定的范围内、在学术问题上有自治权。这个模式既打破了普鲁士18世纪独裁的君主政体体制，又不是照搬资产阶级统治的法国革命时期的民主政体体制，迎合了当时的民意，深受各阶层的欢迎，一度成为欧美大学的榜样。
第二要有一批能够真正理解和充分利用规则、具有深厚学术造诣、才华横溢的教师。于是，威廉·洪堡不问信仰、不论职务、不管学历、不顾出身，到处网罗各种专业中具有真才实学的学者，建立起一支实力雄厚的师资队伍，使柏林大学的名声很快传遍世界。
首创型人才在运用严密性准则时，不仅能抓住关键事件，而且能营造一个可以顺应关键事件发展轨迹的、激发人们主观能动性的环境。霍夫曼·拉罗什公司的创业者们在确定生产维生素目标之后，便全面地研究了实施这一目标所需的人、财、物、管理方法、促销手段……等，开始营造一个能发挥研究人员创造性的环境。为了能使一批从苏黎世大学聘请来的教师早出成果，他们不仅为教授们配备了精良的研究设备和优秀的助手，而且支付几倍于教授们所希望得到的报酬（高于当时企业界曾支付过的最高报酬）。对于他们的研究项目，公司根本不加审查，给予充分的自主权。在研究经费上，公司总是满足他们的需要。公司营造的这个良好环境，使教授们深为感动，极大地唤起了他们的工作热情和干劲，从而加速了研究工作的进程。
当产品试制即将成功时，公司的创业者们马上拿出了全部的家财以及能借到的钱，为销售人员营造环境。他们从物质与精神上支持营销人员的各种活动，鼓励他们采取多种渠道与方式接近消费者，使消费者在买到维生素前就知道人体需要维生素。良好的环境激励公司员工奋发向上，全公司齐心协力为开拓维生素市场努力地工作。
首创型人才以严密性准则指导思维，除了表现在关注重点，营造环境外，还体现在尽可能顾及一些小事上。
杜邦公司的领导就是这样，能周密地考虑各种问题，起初他们把工作重点放在研究开发上，后来把注意力转移到设计尼龙生产流水线上，接着把精力集中于建造工厂，继后筹措塑料行业。当具有实用价值的尼龙和合成纤维试生产成功后，他们又把全部力量投向广告，从事在许多人看来企业高层领导不应该介入的宣传广告活动中。他们直接参与广告设计，向消费者赠送各种试用样品和说明书，对样品试用者进行跟踪调查，并通过各种途径直接听取消费者的意见……。这些琐碎小事，为今后的尼龙制品的革新提供了信息。
持续性准则
对于首创型人才来说，创业的成功意味着过去。因为市场经济只有现在与未来。所以，他们决不会原地踏步，维持原状，防御性地保持已有的市场，而是不停地开拓新的事业，投入新一轮的创新活动，努力开发新的潜在的市场。这就是他们奉行的持续性准则。
首创型人才之所以按这准则行事，主要的是出于以下两个原因：
其一，现代市场瞬息万变，而引起变化的原因常常是创业者无法及时把握的。因此，他们一经发现自己的思维焦点与市场不合时，马上否定之，并选取新的思维焦点。他们总是在持续不断地调整自己的焦点，力图使自己的企业在激烈的市场竞争中能持久地保持优势。福特汽车公司开发“雷鸟牌”汽车就是这样的。
1908年，福特汽车公司首倡T型汽车而震惊世界汽车业。 到本世纪四十年代福特汽车公司在美国四个层次的汽车市场：低层、中低层、中高层、高层中，已在三个层次中确立了强有力的竞争地位。于是，该公司领导决定将目标放在设计“中高层”的汽车——“艾索”汽车。
可是，当艾索型汽车推向市场时却惨遭失败。主要不是他们经过好几年时间设计的艾索的外型、风格不适合消费者，而是美国汽车市场的划分方式已从“四个层次”转变为“生活方式”。于是，他们迅速地放弃了“艾索”计划，推出了“雷鸟”计划，并获得了成功，使福特汽车公司再次创造了辉煌业绩。
原因之二是现实常常与设想不一致。首创型人才常用持续的设问方法来避免这类错误。集装箱的发明者就是这样做的。
本世纪四十年代末，世界远洋运输业开始走下坡路。码头货物积压，压货时间延长，失窃事件增加。不少人预言，空运将替代大部份海运。为了避免厄运，不少船主开始建造航行速度更快的轮船，以缩短海上航行的时间，提高航运的次数来加速货物的流通。可是，问题不仅没有解决，反而越弄越糟，货船常常被迫停在港口进不了码头，卸不少货。海运公司叫苦连天，因为船只闲置不仅没有效益，还要付出利息。
集装箱发明者分析了前人的思路，开始持续设问：海运的基本环节是什么？陆上装、卸与海上运输。提高船速，增加运输次数看来是一条良策，可为什么行不通？因为码头有限，船次增加，泊位并没有增加，等到泊位饱和，船速越快，等候时间最长。出路何在？增加装卸工。可是，货物品种多，数量大，上船的通道有限，所以装、卸的时间不可能大幅度的缩短，人海战术也无济于事。既然，提高船速与增加装卸工都无济于事，只有改变装卸方式。如何改变？传统的装卸方式以船为主体，装、卸工是被动的。能否变被动为主动？即在船未到之前，就把货装好，船靠码头，只须搬上搬下，不就可以省时间了吗？沿着这条思路，思维焦点就形成了——即集零为整。平时，把货装入大箱，船到后只须搬动大箱。这种新的装卸方式——集装箱运输，使海运的整体成本下降60%，船在码头停泊的时间减少了3／4。
由上可见，三项准则是首创型人才有效地进行聚焦思维的诀窍，超前性准则是选择思维焦点的前提，严密性准则是确保思维焦点实现的措施，持续性准则是调正思维焦点的方法。首创型人才熟练地把握这三项准则，使聚焦思维的作用得以充分发挥，从而使作出的决策胜人一筹，高人一着。
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