物流外包的集成模型研究，本文主要内容关键词为：外包论文,模型论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
物流外包是指物流需求企业不再内部运作物流，而将物流业务交给第三方物流企业以整合和利用外部资源，降低成本、强化核心能力并提高企业的应变能力。根据美国某机构1998年对制造业500家大公司的调查，将物流业务交给第三方物流的企业占69％（包括部分委托），还有10％的企业打算在今后将物流业务交给第三方。据估计在美国外包物流产值也从1998年的400亿美元，增长到2000年的约800亿美元。物流外包在欧洲、日本等发达国家也日益成为工业企业的发展趋势。在中国，企业经营的“大而全”、“小还全”依然突出。揭示物流外包的机理和经济学意义，对于推动中国的企业物流由自营转向外包具有重要的理论指导意义和现实意义。特别地，物流外包的集成模型有助于企业综合考虑相关因素以作出正确决策。
一、基于交易费用的物流外包
交易费用理论是由Coase（1937）首次提出的。在他看来，市场和企业是资源配置的两种可相互替代的手段。他们之间的不同表现在于：在市场上资源的配置是由非人格化的价格来调节，而在企业内相同的工作则由层级关系中的权威来完成，二者之间的选择依据于市场定价的成本与企业内部官僚组织成本之间的平衡关系。也就是说，企业的边界由市场的交易成本和企业内部化的成本的均衡点决定。由于信息的不对称，有限理性、机会主义和交易的不确定性等原因，就出现了交易费用，即在安排管理和监控交易的过程中发生的费用，如发现市场价格、谈判、履约、管理必要的后勤等费用。同时Coase认为，通过签署长期的合同，企业就可以避免找寻伙伴、谈判等费用，进而可以降低交易费用。企业交易费用代表了组织经济交易中的基本选择：选择市场或内部化以层级关系的组织结构来管理公司。
在Coase的基础上，Oliver Williamson（1975）深化了交易费用的分析。他认为，决定市场交易费用的因素可以归纳为交易主体的行为因素（人的有限理性和机会主义）和交易特性因素（市场的不确定性、资产专用性程度和交易频率）。Williamson尤其强调了资产的专用性在经济组织中的重要性。所谓专用性资产是指投资于支持某项特定交易的资产，如果不牺牲该项资产的一些生产率或增加使该资产适用于新交易的成本，专用性资产就不可能被用于另一交易中。在Williamson看来，当资产的专用性程度和交易频率都很高，且产出有较高的不确定性时，关系专用性资产则应被纳入一体化的层级组织中；当交易是一次性的，且资产的专用性程度较低时，则市场交易就是合适的。
尽管Coase认为，资源的配置可依据交易费用在市场和层级组织中进行选择，但他在《企业的性质》中又声明，对企业的存在划出一条严格的界限是不可能的，暗示了企业与市场间不同形态组织的存在性。后来Williamson在《交易费用经济学：契约关系的规则》一文中讨论了“三方规制”和“双边规制”二种介于市场和企业之间的组织形式，被称为混合治理结构，物流外包就属于此种形式。
无论是从交易全过程还是从交易费用的决定因素来看，物流外包都有助于降低交易费用。
从交易的全过程看，工业企业等物流需求企业将物流外包，与外部企业建立起较长期的合作性关系，有助于减少与物流伙伴之间的交易费用。由于与物流伙伴之间一般建立的是较长期的关系，双方时常保持沟通，可使搜寻交易对象的信息费用大为降低；基于物流伙伴提供的个性化服务建立起的合作关系，也可减少各种履约风险。即使在服务过程中产生某种冲突，也会为了维持长期的合约关系，通过协商加以解决，从而避免无休止的讨价还价，甚至提出法律诉讼而导致的费用。
从交易主体，人的行为来看，物流外包的合作性关系的建立，将会促使伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”产生的交易费用；同时，交易双方的长期的合作关系将在很大程度上抑制机会主义行为的产生，对于物流外包企业来说，尤其可以避免物流服务企业的机会主义行为。因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会导致“针锋相对”的报复和惩罚。第三方物流企业可能就会失去物流业务，因此，会使因机会主义而产生的交易费用降到最低程度。
从交易特性的三个方面来看，企业将物流业务外包也具有十分明显的经济意义。通过将业务交给第三方物流企业来进行，企业就可以充分利用第三方物流企业的资产、人力资源等专用性资产，由于第三方物流企业的规模经济效应等，企业只需支付较低的可变成本即可。通过建立长期的合作伙伴关系，显然可以减少因市场的不确定性以及交易频率等原因所引发的机会主义行为及减少相关费用。
总之，采用物流外包，能避免交易中的盲目性，减少搜寻信息的成本；物流外包能减少讨价还价的成本；能有效地节约交易中的监督执行成本，并减少因机会主义行为而发生的成本；有利于提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来的交易风险。同时物流外包企业与外部企业之间的合作竞争关系，又有利于激发第三方企业更好地提高物流效率和市场效率，以稳定自己的物流业务。
二、基于核心能力的物流外包
基于资源的理论，一个企业可被看成资源和知识的独特集合体。如果资源能够使企业在其所处的环境中利用机会或抵御威胁，则这种资源对企业来说就是有价值的，此乃企业成功的关键因素。企业的核心能力不仅是一种资源，而且被认为是企业所有资源中最重要的，它往往决定了其它资源的使用效率。Prahalad ＆ Hamel（1990）认为，企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。企业的竞争优势来源于企业的核心竞争能力。Quinn ＆ Hilmer（1994）指出，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务进行外包。外包非核心活动可使企业更加专注核心能力，加大对绩效显著工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担，可从外部组织获得比较优势。类似地，企业通过专注于具有核心能力的产品生产或服务，将非核心业务或职能交给外部组织承担，不仅可降低成本而且也可提高质量。
Hamel和Prahalad（1990）还认为，公司所拥有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争优势起决定性的作用。Reve（1990）提出了核心技巧与互补技巧的区别。也就是说，只有那些具有显著的唯一性的资源才能称为企业的核心技巧，有关核心技巧的业务或活动，应由内部完成。互补性技巧，如果在企业中具有非常重要的战略作用，则可以通过外包、联盟等合作形式来完成，以提高交易质量；如果战略重要性低，则可以通过市场进行采购。Reve还认为，企业的核心技巧不是一成不变的，随着时间的推移，企业的经验曲线的变化，更多的产品或服务可以通过外包、战略联盟等合作形式或市场来获得。
由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务交由外部组织承担。否则，企业将有限的资源投在非核心能力的业务上，不仅不能更好地发挥资源的使用效率，相比于核心能力，纯属于一种浪费，而且还不利于强化企业的核心能力。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，整合集成供应链各参与方的核心能力，不仅可以消除浪费，还可以以供应链的核心竞争力赢得扩大竞争优势。这样外包就成了企业利用外部资源获得互补的核心能力强化自身竞争地位的一种战略选择。
从世界著名跨国公司行业内的产业梯度来看，核心能力依次是：研究开发、核心部件生产、零部件生产、产品组装等。跨国公司都在研究开发、核心部件生产等方面花费较大的投入，而将零部件生产、产品组装等放到发展中国家或不发达国家中去，将物流也交给外部组织承担。所以说，物流对于多数工业企业来说，不是核心能力。
对于第三方物流企业，由于从事的是专业化的物流服务，一般拥有专门的知识和信息网络，在物流服务水平、服务质量等方面可以获得竞争优势；为众多的物流需求企业提供服务，能够实现规模经济；规模经济的结果，又带来了成本的降低。所以说，物流经营是第三方物流企业的核心能力。工业企业将物流业务外包给第三方物流企业，就可以强化自身在产品研发、核心部件的生产和销售等方面的核心能力，同时，又可以充分利用外部企业的核心能力获得互补能力，达到“强强联合”的效果，进而强化整个企业的竞争力。
三、交易费用经济与核心能力相集成的物流外包模型
从交易费用理论来看，尽管长期合同有助于降低交易费用，但时间越长，经营中的不确定性因素就越多，经营形势也会发生前所未有的改变。所以说，交易费用理论，总是从静态而非演化的状态出发，来为我们对市场中的经济组织的治理模式选择提供分析框架，这种静态的分析则可能会影响交易的性质，使分析的结果与现实情况形成较大的差距。再者，它仅以效率（成本或费用）的概念来处理问题，而忽视了交易的质量等问题。
核心能力理论强调能力的难以获得性与互补性以及交易质量，反映的是对竞争的贡献程度，着眼于长期考虑。
交易费用经济和核心能力理论二者有机地做到了相互补充。因此，把交易费用经济和核心能力结合在一起，开发出一般的物流外包决策模型，有助于管理者据此设计出优化的经济组织。由于物流在企业中的战略地位的不同，也会对企业决策产生影响，所以，模型中也特别考虑了物流在企业中的战略重要性因素。
根据集成模型，企业可以在基于层级制度的物流自营、基于市场的市场交易或在介于二者之间的内部外包或外部外包的混合形式之间作出正确选择。外部外包是指与物流供应商之间通过缔结正式的或非正式的协议，建立起长期的伙伴关系。内部外包一般是将业务交由集团公司的独立的利润中心，在公司之间市场因素起着作用。内部外包也可组织成独立公司的横向协作体，有时采用一般服务公司（合资企业），甚至是资本投资。
依据交易费用理论，当物流资产的专用性程度和交易频率都很高，且产出有较高的不确定性时，则专用性资产应纳入一体化的层级组织中，即自己运作（也可根据需要采用内部外包）。当交易是一次性的，且资产的专用性程度较低时，则市场交易是合适的。当物流资产的专用性一般，且交易重复发生时，外包就是最优选择。如果在物流运作中，几乎不需要与交易伙伴交换信息，则外部外包不仅可以节省信息费用，而且还能够从外部外包伙伴中获取规模经济。如果物流资产的专用性较高，则交易之前、当中、之后必须有充分的信息沟通为支撑，这样，市场交易成本就会极其高昂。如果从外部组织又不可能获得规模经济，物流运作采用内部外包应是最好选择。
企业在物流运作中从自己生产到外包（混合形式）到市场化，很显然，层级协作的程度越来越低、市场协作的程度越来越高。
依据核心能力理论，企业在物流运作中，只有当物流资源可用于多种用途，属于企业的核心能力，物流业务才不应该外包，而应该自己运作。否则就应该考虑采用外包或市场化运作。具体说来，虽然物流不是企业的核心能力，但物流却是企业的核心活动，或近核心活动，而且集团公司内部的企业的物流资源和诀窍，具有可持续性的竞争优势，此时内部外包应是最佳选择。但如果集团公司内部不存在持续的具有竞争优势的物流资源，如在新建物流能力和外部外包之间进行选择，企业将有限的资源用在核心能力上，整合利用外部资源，实施物流外包仍是明智之举。如戴尔公司（既不生产硬件也不生产软件，所有的零部件和软件都是外购的。但戴尔靠着一手抓客户，一手抓供应商，以及高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送，赢得了顾客的忠诚），物流堪称企业的核心活动，但戴尔自身并不运作物流，而是采用外部外包；如果物流不是企业的核心能力，也仅是企业的较重要的支持性活动，即使企业保有一定的物流能力，运作特征也较明显（如海尔物流），在市场上也有一定竞争力，但从长远来看，笔者认为，外部外包仍是更好选择，这样，企业可专注于核心能力；如果物流活动仅仅是企业的一般活动，采用市场交易则为最佳选择。
很显然，如果仅从物流的战略重要性考虑企业的组织设计，物流在企业的战略重要性越高，越趋向内部运作，否则就应考虑外包或市场化运作。
事实上，资产的专用性低与战略重要性未必直接相关，专用性高和核心能力、物流的战略重要性与企业的核心能力也未必直接相关。有时物流资产的专用性虽低，但有可能事关企业的生存，在这种情况下，组织设计应以战略重要性为依据。有时物流资产的专用性很高，但却不是企业的核心能力，或物流在企业的战略重要性很高，但不是企业的核心能力，此时，组织设计应以是否是企业的核心能力为依据，因为核心能力是决定企业竞争力的关键要素。再者，即使资产的专用性高或物流的战略重要性高，通过与外部企业建立起共担风险、互惠互利的密切的合作关系，仍然可以降低外包风险，和减少交易费用。因此，当资产的专用性、战略重要性和核心能力相冲突的情况下，企业在考虑组织设计时，应首先考虑企业的核心能力，然后再考虑企业的战略重要性，最后再考虑资产的专用性。
总之，交易费用和核心能力理论对物流外包设计和物流外包管理的阐释互为补充，是经营费用和长期战略的有机结合。物流外包决策并不是简单的“是”与“否”的问题，它需要管理者对物流是否是核心业务、所需物流资产的专用性程度如何，以及物流在企业中的战略地位如何了如指掌，尤其需要管理者综合考虑相关因素才能作出正确的战略决策。
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