通胀压力下的企业薪酬策略，本文主要内容关键词为：通胀论文,薪酬论文,压力论文,策略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2007年下半年开始，我国经济驶入了通货膨胀的上升通道。自2007年8月CPI首次突破6％大关以后，指数就一直在高位徘徊。春节、雪灾等因素的共同作用，使得2008年1月的CPI指数高达7.1％。创11年来的月度新高。而在本轮的结构性通胀中，食品等关系民生的消费品价格涨势尤甚，员工扣除基本生活需要后的实际可支配收入明显减少，涨薪呼声高涨。
很多公司担心通胀会给企业的薪酬支出以及员工流动带来负面影响。但是，我们认为机遇与挑战并存，企业可以通胀为契机，告别陈旧过时的薪酬体系，重新调整薪酬战略以获得竞争优势。
树立薪酬回报率意识
案例1：高薪低能
陈先生是A外企的一名工程师。2005年，陈先生被A公司的竞争对手B公司挖走，并在B公司获得了40％的工资上涨以及更高的职位。一年过后，B公司发现陈先生的表现实属一般。于是，花费大量时间和资源为其提供培训，试图提升陈先生的能力和绩效，但没有获得显著效果。出人意料的是，不到两年，他又被C公司挖走了，获得了更优厚的待遇。几年中，陈先生尽管表现平平，却借助跳槽，薪水节节攀升。
通常情况下，企业在人力资本上的投资是企业最大的可控制支出之一，在某些服务性行业，人力资本甚至高达总成本的80％。然而企业对薪酬的投资回报率(ROI)关注不够。据调查，全美只有不到20％的企业建立了正规的评估薪酬决策的ROI流程体系，我国企业这一比例更低。换言之，企业可能对是否购买一台几千元的打印机制定了清晰的决策流程，却对巨额的薪酬支出的回报率毫无概念。
企业不衡量薪酬的投资回报率常见的原因，一是传统企业领导往往把薪酬看成是沉没成本；二是传统的HR部门只负责支付、报告等行政职能；三是HR部门对薪酬的投入比较了解，但是对薪酬的回报除例行的绩效考评外了解不多；四是缺乏具备相应技能的HR专业人员。
如何衡量薪酬回报率
案例2：加薪加指标
三年前，一家日本公司在华分公司的人力总监上任时，曾推行了一项新政，每次薪资上调时，相应修订员工的KPI。通过这一简单易行、清晰稳健的绩效管理方法，该公司得以在劳动力成本上获得了非常可观的投资回报率。公司优秀员工流失率降低，绩效较差员工的流失率上升，业务整体发展相当稳健。
事实上，案例2正是很多薪酬管理出色的公司的最佳实践：给高绩效者2-3倍于一般绩效者的薪酬增幅，而低绩效者的薪酬增幅同通货膨胀率基本一致，甚至没有增长。这样做，薪酬回报率会大大提高。
衡量什么？传统的人力资源统计，如雇员数量、流失率和绩效考核等级等数据已经不能满足现代商业社会的需求，未来的趋势是通过对薪酬的投入(基本工资、奖金、福利、培训等各种支出)和回报(员工绩效、满意度、敬业度、生产效率、员工流失率、成本控制等)数据的深度关联分析和研究，勾画出更清晰准确的人才环境。
谁来衡量？企业需要组建专门的团队，授权他们了解公司内部每一块人力资本数据，分析和研究从员工敬业度、生产效率到内部资源和外包的恰当构成组合等所有的人力资本数据。这些专门团队也需要仔细审查晋升率、员工敬业度、离职率，以及员工绩效之间的相互关系。
走出“流失率”迷局
现实严峻：我国员工流失率较西方成熟市场高2-3倍，这已然成为几乎所有雇主的噩梦，雇主在抱怨雇员频繁跳槽的同时却屡屡借助“挖角”来弥补空缺，完成了从受害者向施害者的转变。
而通胀压力下，HR的危机感更甚，生怕员工对薪资上调更为饥渴，如果公司不上调工资，员工就自己去寻找能给自己涨工资的下家了。结果通常是，薪酬支出不断增加，员工包括最优秀的员工却仍然在不断流失。
“流失率”高又何妨？我们认为，现阶段中国企业大可不用过于在意员工流失率，理由是：我国目前社会风气普遍浮躁，特别是年轻的白领一代希望一夜暴富的心态严重，对企业的忠诚度低。如果企业一味追求较低的流失率，结果留住了平庸的员工，却流失了最优秀的人才。
突出重点。可以借鉴战略管理中的波士顿矩阵，按照员工在本部门绩效所占比例和员工的发展潜力将所有员工分为四类(见下图)，对“明星”和“现金牛”员工极力挽留。而“狗”类员工的流失率高，对企业其实有益无害。八二原则告诉我们，给企业带来80％利润的往往就是那20％最重要的员工。虽然在对员工进行上述分类时可能面临犯错的风险，但是由此得到的回报却大得多。
案例3：最佳实践
F公司三年前建立起了一套完善的薪酬和人才管理体系，通过明确量化的标准确定各个部门中绩效出色的“明星”员工，并给予这些员工全面的职业发展规划，包括各种培训。F公司定期进行市场调查，支付给这些高绩效员工远高于市场水平的薪酬总额度，并由其自由选择薪酬组合。公司定期对这些员工进行考核和沟通，一旦他们能够胜任更多职责并愿意，公司就会提拔他们，而且辅以在职培训和公司高层提供的个别辅导。公司清晰地向所有员工沟通了对员工设定的目标和预期。在过去三年中，F公司发现，虽然绩效一般和较差的员工的流失率远高于业内水平，但是该项目成功地留住了绝大部分绩效出色的员工。F公司意识到，对“明星”员工的薪酬投资回报率最高，所以仍然决定将其薪酬计划的重点放在高绩效员工身上。同时，F公司最近三年每年都超额完成了营业指标，年均复合增长率高达45％。
塑造“最佳雇主”形象
人们一般都愿意在知名企业或者给“最佳雇主”工作，比如谷歌、诺基亚、壳牌等等。大部分500强企业在中国的薪酬政策是瞄准市场的55到75百分位之间，换言之，也就是略高于市场平均水平。而对于不怎么出名的企业，要想吸引到优秀的人才，只能付出更多。雇主品牌形象是直接向潜在雇员传递公司吸引力的载体，它代表的是公司的“价值主张”。企业一旦建立起成功的雇主形象，相当于给了企业在人才采购市场上的一张“优惠券”或“打折卡”，加强了企业在薪资谈判中的“谈判力”，有效降低了总的薪资成本，缓解了通胀或者其他外部因素变化给企业带来的压力。
沟通、沟通、再沟通
短期沟通：在成熟劳动力市场，政府行为、宏观经济因素等被视为不在雇主控制范围以内，因此在年度的薪资调整以前，雇主通常并不会任意调整自己的预算。而我国员工，则倾向于企业应当为此负责。那么，如何处理好通胀等带来的外部负面影响，又不影响员工士气呢？
案例4：及时沟通
E公司为一家在华德资企业，在员工骚动不安开始向管理层施压之前，公司的中国运营总监就召集所有经理，告诉他们公司政策并不允许根据外部不可控因素随意调整薪水。他指出，如果个人所得税率降低，公司不会因为员工的可支配收入增加而降低薪水。同样，公司也没有义务因为高通胀就立即提高薪水。并且指出，通胀也会使员工的绩效(例如销售额)增长，而与绩效挂钩的浮动奖金将适度弥补通胀给员工带来的损失，并且允诺公司会在下年度的薪资预算中合理考虑通胀因素。
长期沟通：为了提高薪资回报率，HR部门在长期沟通中要做到：第一，让每个员工清楚高绩效同高回报之间的关系，根据绩效分发奖金或其它福利。第二，员工沟通需要更个性化的薪酬模块化管理。借助完善的员工数据库，企业可以将员工分割成不同的组群，并分别与他们进行沟通，而不再是群发一个通用的邮件。第三，定期进行全公司的员工反馈调查和沟通回访。通过访谈，既了解员工的最新动向，也能消除员工对HR部门的种种误解。
关注市场数据
在通胀时期，企业通常会经历更频繁的薪资调整，更需要知道整个市场或者对手的反应，通过对市场数据的了解，企业可以获知如何调整自己的薪酬体系，使得自己的报价具有吸引力。另外，公司通过对内部岗位的精确评估和对外部市场基准的比较。衡量薪酬回报率也变得容易得多。对于薪酬管理，传统的领导倾向于道听途说或者凭直觉进行决策，这样做是非常危险的。
通胀较高时，企业可以借助一些薪酬管理回报率较高的应急措施。例如，对那些对金钱激励不怎么敏感的较高层员工，采用例如认可(企业颁发证书)、特殊待遇(更大的工作自由度)、晋升(升职但不加薪)，往往能有出其不意的效果。但是，通过薪酬模块化、薪酬回报率的衡量以及有效的沟通能够帮助企业获得长期更大的竞争优势。
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