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思科
让渠道因我而美丽
思科，这艘驶进中国的一艘巨型“网络航母”，周围聚集了各种类型的“舰队”。据思科系统中国区副总裁吴锡源介绍，这些“舰队”包括：５家的分销总代理，４５家金、银、铜牌系统集成商，５５０家高级认证代理商，超过５０００家已注册的代理商。不难看出，这个已延伸至天山南北，云贵高原的销售服务网，用“铺天盖地”来形容应不为过。而思科的每位用户，正是通过这些铺天盖地的渠道血脉相连。就好比是一棵参天大树，要保证这棵大树枝繁叶茂的关键，就在于根部吸收、转化后的养分，能经过顺畅的“渠道”及时供给到每片树叶。
目前，思科的渠道架构基本分为两个层面：对于大客户的行业项目，思科有专门的服务和销售队伍，配合合作伙伴完成。而面对遍布全国的客户，则由建立在各省的分公司或办事处按区域提供支持。思科是怎样管理如此错综复杂的渠道体系呢？在谈到运用电子化手段进行渠道管理时，吴锡源详尽地列举了思科在订单方面的发展历程。１９９５年时的传真、电话等订单处理方式，每天只能完成５００万美元的订单，在１９９９年时开始的电子邮件下单，每天能完成１０００万美元的订单，而到现在，近两千家公司通过Ｂ２Ｂ方式连接到思科的系统进行网上下单，每天可以完成６０００万美元的订单。截止去年八月，思科在全球有９０％的订单通过网上进行，而中国区已做到１００％。思科去年的订单还通过总代理的市场预测进行，可今年则根据总代理的实际销售数量来下订单，这之间的差距在于：现在思科能通过网络看到总代理当天的销售量之后做出生产预测。
供应链上降低库存风险的真正做法，只有从终端用户———代理商———供应商都必须透明。而思科分销商已最大限度将其销售、采购、库存结合在一起，通过网络连接到思科北京总部。在这个电子商务平台上，合作伙伴可通过网络检索下单的对与错，及时调整配置，随时了解订单的排程状况，并可以具体定位到产品当前所在的位置；同时，也可查询思科新产品的动向和价格变化。但思科并未满足于现状，正在建立一套电子分销管理的“及时系统”；顾名思义，及时系统就是在任何时间、地点，均可实现上下游的信息沟通。假设思科和合作伙伴在某地搞一次促销活动，及时系统的作用就在于实时的监控整个过程，以便于迅速地调整策略制定生产和销售计划，只有这样才能实现供需平衡的零库存生产。进而只要得到代理商的授权，思科总部则随时可以查询分销总代理下属分公司任意时间段的销售、库存甚至其银行存款。
面对市场激烈竞争带来的薄利，思科又是如何维护下游经销商的利益呢？战略上，思科极力帮助合作伙伴找到一个有利的商务模式。而以往思科全球的经销商都不分行业、不分专长，这是因为那时的经销商只提供硬件设备的连接。这种“放之四海皆宜”的商务模式，在没有自己的核心价值的情况下很容易被取代。任何行业的竞争模式，必须具有核心价值所形成的竞争力才能获得长远发展。而进入行业的门槛越低，相应能提供给社会的价值也就越小。因此，思科通过提供认证的方式，帮助合作伙伴向技术专业化和服务专业化发展。
技术专业化，就是根据合作伙伴的特征取得诸如光网络、网管、网络安全、声音应用等方面的专业认证。服务专业化，就是要让客户的解决方案发生功效进而达到满意的程度，就必须提供高品质的专业服务。思科将服务分为：规划、设计、实施、运作、优化五个层面，帮助合作伙伴取得相应层面的专业服务认证。根据客户的不同特征，由这些受过服务专业化训练的合作伙伴，解决不同终端用户的问题。此外，吴锡源认为思科帮助合作伙伴建立公平的竞争环境，是一个责无旁贷的义务，为此，思科提供规范市场的指导原则，如不能以乱杀价为竞争手段获得利润，而需以精深的专业技术和服务去赢得市场和客户的信任。
Ｓｕｎ
携手共建渠道家园
Ｓｕｎ公司进入国内后，已连续十二个季度，超出原定销售计划。较全球ＩＴ业增幅放缓的状况而言，Ｓｕｎ公司在中国区的销售却呈稳步上升趋势。为此，笔者采访了Ｓｕｎ公司中国区分销业务总监伍志伟先生。据伍志伟介绍，公司今年较去年同期，各类产品销售增幅达６０％以上，仅代理分销的增长就达到９７％。这样高速的增长，公司并没有增加分销总代理的数量。
Ｓｕｎ公司目前的销售架构，维持了分销业务没有独立以前就提出的理念：百分之一百的透过合作伙伴把产品卖出去，而不直接面对最终用户。这其中按高端和中低端产品分为两块业务：一是中低端产品，主要依靠五家总代理下辖已登记的１００多家二级代理分销；二是高端产品，通过８０多家系统集成商、增值代理商等的大项目实施销售，由全国设立北方、华南、华东、西南四个区的销售总监负责管理。为保障代理商的利益，两块业务之间，如高端产品中有对中低端产品的需求时，也必须到代理商处订货。
谈到中国区分销业务管理人员时，伍志伟略微停了一下，笑着让我估计一下，我回答，６０至８０人。７个人，加上今天新增加的一人，共有８个人，伍志伟见我笑了笑，说道，比例很不正常吧？但从中可以看出，公司和总代理商之间的关系亲密无间，从销售的角度而言，各家代理商的１０００多名销售人员，其实也就是Ｓｕｎ的销售人员，只是挂的牌子不同而矣。Ｓｕｎ公司分销总代理这块看似规模很大，但只有８人进行管理，而针对行业用户的工作人员，却有２００多人在做销售。
从中不难看出，以行业为主，以分销为辅是Ｓｕｎ在中国的经营策略。对于不同的行业，每个区的销售人员负责打单，售前工程人员跟进，售后有企业服务部进行维护。这当中，公司设有行业的专业顾问部门，跨区域在整个销售实施环节中，起到深化技术与行业特征融合的作用。
中国区分销的激烈竞争，使Ｓｕｎ在制订公司每年的销售计划时，首要考虑的就是如何保障代理商的利润。公司制定销售计划主要考虑两方面的因素：一是市场发展趋势，二是销售指标。根据每家总代理及细分的产品销售幅度，得出大概的增长概率，然后再相应调整销售计划。价格体系也为了适应中国国情，将很高的门市价格加上高额折扣，做成的一个进价。按照这个进价，根据公司的收入指标、利润指标等磨合几次以后，再和总代理及各区总监确定。
一年前，Ｓｕｎ公司采购、报价、配置等的下单都采用ＢｔｏＢ的方式进行，改变了以往使用传真等工作量大的作业方式。而早在三年前，伍志伟刚来公司的一个心愿，就是希望处理订单的人员能早点下班。因为，那时一个产品订单的配置，就需要工作人员花费大量的时间用手工处理完成。可现在，像针对神州数码的ＥＲＰ系统，公司专门有一个模块与之连接，工作人员只要需用专门采集数据的软件去检查，处理神州数码方面的需求。
Ｓｕｎ严谨的电子化流程作业，在提高分销效率的同时，也最大限度的降低了代理商的投入风险。在谈到电子化分销是否将弱化代理商作用时，伍志伟认为，从全球发展来说电子化分销是一个大趋势，但作为中国区的特殊情况，传统渠道比之电子渠道会更便宜。在国内如要缩短供应链，从财务来看是很高兴的一件事，但从业务上来讲则非常笨。在中国区搞供应链扁平化，并非厂家不愿碰，而是不能碰；从国际商业行为上来说，是碰不了；从国情和文化背景角度来讲，是碰不上。就像伍志伟刚在国内买了一台ｄｅｌｌ电脑，就比他在香港购买便宜了近２０％（ｄｅｌｌ电脑在香港均是网上直销）。从伍志伟的感叹中不难看出，依托渠道做分销，在中国是源于多因一果的必然选择。
ＳＡＰ中国
以知识分销架构渠道
作为全球最大独立软件供应商之一，ＳＡＰ以面向各类企业提供电子商务解决方案而著称。自从九十年代初进入中国以来，先后在香港、北京、上海、广州设立了四家分公司。到目前，ＳＡＰ在中国区已发展了２００多家用户，其中包括产品已在网上实施“量身定制”的海尔集团。看到ＳＡＰ不断取得的成功，我们不禁要问：对于刚经历过网络“泡沫经济”洗礼的国内ＩＴ业和信息化才起步的传统企业，ＳＡＰ采用何种方式将其产品“销往”全国各地，在国内占有解决方案的市场份额？抱着这种疑问，笔者采访了ＳＡＰ北京分公司应用方案规划经理张文。
当张文告诉笔者，ＳＡＰ北京分公司的销售人员只有５个人时，我的第一个念头就是，５个人能面对北方区这么多客户吗？而实际上，５名销售人员，更多只是起到管理上的作用。其实，真正为ＳＡＰ销售产品的是６００多位技术人员，他们分布在ＳＡＰ的近百家合作公司中。ＳＡＰ就是依靠这股“销售力量”，在众多的项目中，把先进的技术产品转化为现实生产力，进而实现了知识传播与产品销售的无缝结合。
ＳＡＰ在每个区设立有销售部门，采用区域和行业两个渠道进行销售，如电信由北方区负责，而石油天然气则由华东区负责等。针对中国的地区特色及用户自身特征，ＳＡＰ的解决方案一般都是半成品，只有在经过与用户个性化的整合后才最终成为成品。从这个角度来说，ＳＡＰ的技术咨询部门则是公司的灵魂，贯穿于售前、售中、售后之中。为此，ＳＡＰ中国区咨询服务部、中国区技术支持中心、客户中心三位一体，多角度为客户提供服务和培训。将ＳＡＰ的知识转移给用户，使他们成为解决方案的真正主人，而并非离开了顾问就不知所措。
从供应链的角度来看，现代企业自身可供挖掘的资源有限，这时只有从外围寻找利润的增长空间，才能更大限度地得到发展。追求供应链完美的目标，随着信息技术的高速发展，已经成为可能。ＳＡＰ始终坚持在供应链上以计划为主，最低限度降低总成本为原则，完成企业的活动。可以说，ＳＡＰ本身也正是按这个准则身体力行，实现他们对供应链的感悟。早在１９９６年，ＳＡＰ就成立了培训部，开始在国内提供基于中文产品的培训工作，与合作伙伴共同成长，传授管理咨询方面的技能。截止到去年底，有近４００名咨询顾问获得认证。与此同时，作为中国知识创新工程的积极参与者，ＳＡＰ于１９９７年推出了“种子”计划，目前已有清华大学、上海交大等８所国内知名学府加入其中，建立了ＳＡＰ授权的Ｒ／３系
统的培训中心，共同研究符合中国国情的企业管理理论。不难看出，以产品为核心，在公开、共享、互利的前提下进行最大范围的合作，这才是ＳＡＰ在全球获得成功的关键。
３ｃｏｍ
将传统渠道搬上网
３ｃｏｍ公司的业务根据产品分为电信产品、接入服务产品和交换机等无线产品三块。总代理分为两部分，一是以分销为主的代理商，二是以项目为核心的代理商。在国内主要有方正、晓通、ＶＣＯＭ三家分销总代理，８家一级代理，近８００家二级代理，这其中以金、银、铜牌的合作形式考核代理商的信用额度和技术实力。
随着中国区网络产品竞争的白热化，渠道部经理尹杉告诉记者，今年上半年，３ＣＯＭ公司经过一系列调整：销售上，将会以大的行业为主，渠道分销为辅。同时，把没有竞争力的产品逐渐退出市场，重点放在核心产品———交换机市场，在专利技术的研发等方面，保持始终走在前列，让分销商在同３ＣＯＭ长期合作的过程中获得利润。
目前３ＣＯＭ公司在渠道的电子化应用方面，为了增强同分销商的凝聚力，３ＣＯＭ公司设有专门的网站，用来维护与分销商之间的合作。网站也按照金、银、铜牌的等级采取会员制，为分销商和代理商提供相应的信息。分销商通过简单的搜索工具，就可获取想要的产品信息。另外，网上订单系统已是解决分销商快速、详细下单的重要保证。但出于多种原因，３ＣＯＭ在国内一直没有和下游分销商的ＥＲＰ系统达到实时的信息交换。而是每周采用嵌入模块的方式，抓取分销售商进、销、存的详细数据，为公司决策和管理提供保障。
电子商务部经理李晋认为，３ＣＯＭ公司的产品在美国有Ｂ２Ｃ的销售模式，但鉴于中国市场不够规范，电子分销的销售模式更多只适用于Ｂ２Ｂ模式。为此，３ＣＯＭ不仅建立了专门的“渠道社区”；而且，已在内部实施了一套基于网页界面的ＣＲＭ（客户管理系统）。这套系统的成功之处在于：数据库采取多种语言的录入方式，在全球统一数据库的基础上，做到符合中国营销的本地化。公司内的各部门之间，都可使用这套系统发送信息给代理商。系统也可以基于自动的模式，按照代理商的相应级别传递信息，较之以往的电话、传真、Ｅ－ｍａｉｌ将更为便捷。预计整个系统会在１０月初，用授权方式与３ＣＯＭ的下游代理商全线开通，最终打破３ＣＯＭ和下游分销商最后一道网络渠道的鸿沟。
方正
渠道扁平化历程
今年上半年价格战之所以打得激烈，重要的一点在于ＩＴ产品的生命周期越来越短，只有二十至三十天左右。这其中，只要代理商一压货，１００台电脑中那怕只留１０台，就可能赔钱。而方正科技电脑系统有限公司（以下简称：方正电脑）由于采取订单销售的经销模式，代理商并不承担库存风险，也就避免了上述情况的发生，特别是商用机的代理商已达到了１００％的零库存。但这对厂商的计划控制，则也提出了更高的要求。目前，方正电脑的库存周期以１４天来计算，这种控制，可以说是一个公司综合实力的反映。方正电脑通过电子化分销的管理方式，从销售预测开始，制定计划、采购、生产、运输、销售都做到精确定位。其实，方正电脑在１９９７年就想用电子化手段改造渠道，但介于当时的网络环境，一直拖到１９９８年十月份才感到不上不行。这套电子分销系统于１９９９年正式投入运营，至已通过４次改造，最近一次，细化出产品、市场、销售、商务、付款、代理商的利益、物流７个模块与代理商进行沟通。
方正电脑之所以１９９７年就提出渠道扁平化发展，当时是出于二方面的原因：第一是公司的渠道架构，公司在各地均设有代表处，和分销商之间的功能产生了重复；第二是方正科技当时也在各地寻求与分销商的合作，但由于利润较薄的原因，大的分销企业对利润要求太高，而中、小分销企业又缺乏合作的实力。在内外原因皆有的情况下，方正电脑不得不选择直接面对经销商这条路。目前，方正电脑的电子分销渠道，分为东北、华北、北京、东南、西南、西北、华东７个大区，下设２８个代表处，统辖１５００多家代理商，采用区域管理的方法，产品上分为商用、家用、笔记本、服务器进行渠道架设，每个代表处设３个小组，每个小组按产品的分类对渠道进行管理。
最近，方正电脑最新推出的“星火燎原”渠道计划，就是想在商用机方面，建立全国扁平化销售和市场覆盖率最高的商用渠道。家用机方面则建立包括分销、专卖店、连锁店、代理商在内的混合渠道（笔记本建立专向渠道）。这样做的原因，是基于ＩＴ技术和应用日益成熟，价格低廉的产品使国内３、４级城市的市场需求，远远超过大、中型城市。
星火燎原的目的，就是将方正的产品覆盖到全国５级以上的城市。但方正电脑副总经理宋建东指出，方正电脑坚持商用机销售的扁平化，并不是所谓的“网上直销”，鉴于中国的现状，网上直销根本不能逾越支付手段、信用机制、消费习惯这３道门坎。就象同样是扁平化销售，家用机也扁平化就不现实，如果厂商自己来布点销售根本很难管理，必须需要代理商管理二级渠道。所以，家用机只能以建立连锁店等模式，在降低经营成本的同时也便于管理。
据笔者理解，方正电脑提倡的扁平化销售有二层含义：第一，尽量减少中间流通环节，也能达到同样覆盖市场的规模效应：第二，根据代理商的订单进行生产、销售，而达到产品最大限度的降低库存风险。从方正电脑的渠道建设来看，其分销的商务模式，是建立在现实基础上的客观需要。它的投入，都是企业以利润为导向，根据市场做出的抉择。
长城
渠道建设中国化
从今年５月开始，中国长城计算机深圳股份有限公司（以下简称：长城）开辟了家用ＰＣ的销售渠道。和以往商用ＰＣ
机的销售渠道相比，家用渠道突出了区域化特色和技术支持力度。长城电脑事业部渠道总监曾建强认为，强烈的市场竞争使长城不能局限在点对面的商用机销售方式，为了达到市场覆盖量，开拓点对点的家用机销售方式实属水到渠成。
在谈到国内厂商渠道管理人员高居不下的情况时，曾建强认为，国外品牌在中国只是全球的一部分。但作为国内品牌来说，对市场的覆盖率和销售量肯定较国外品牌更广、更多。这也是国内ＰＣ机厂商为了要达到一定业务量，必需要有相应的人员来覆盖的原因。渠道架构上，长城的渠道部门有１２０名销售业务员，下设分销和经销两个部门。分销主要负责地区物流，而经销直接面对最终用户。长城在全国设有７个分公司，每个下设２０至３０不等数量的办事处。渠道销售人员的职责就是发展销售商并监控市场，在激烈的市场竞争中随时掌握市场情况，以最大限度发展经销商的数量，同时保证经销商的销售质量和市场规范。
销售工作在中国特定的市场环境中，打出“人海战术”这张牌也不失为一个简洁的方法，好比新创刊的《京华时报》发行人员就有１２００多人。销售过程中人与人，面对面的沟通方式，在国内毕竞不是电子通讯手段就可以完全取代。曾建强认为，较长时间内下游分销商的作用将不会被弱化，因为厂商需要借助分销商的资金及物流。而厂商的优势在于产品技术的研发与更新，从这一层面来说，电子商务不仅不会削弱分销商功能，反而会加强的合作，提高产品分销的速度。而Ｂ２Ｃ的电子直销模式则不同，其理论上虽然可行，但在国内缺乏相应成长的土壤。在国内如果电子化直销不能产生规模效应，那所谓网上“量身定制”的单机成本就会很高，利润将无从体现。面对分销渠道越来越狭窄，渠道部的一个功能就是整合分销商的优劣，发挥各自优势，不如此就无法保证分销商的利益，造成分销商利润的无畏牺牲，从而失去对厂商的信心。
长城去年就已通过ＥＲＰ系统实现网上订单，该系统主要侧重于处理纷繁复杂的订单，满足用户的各种需求及下家不间断的订单要求。运用电子手段便利的沟通也是为了降低成本，间接的提高销售速度。只有加快代理商的分销速度，厂商才能保障市场的占有率。在不降低人员的情况下，加大产品的生产数量和周转速度，来实现利润。目前，国内ＰＣ厂商的成本差距不太大，动作成功的关健就在于产品流通的速度，而这正是厂商实施电子化渠道管理的坚实基础。
明基电通
贴近市场的渠道之路
１９９４年从台湾宏基集团独立出来的明基电通，从１９９９年至今已在国内建立了７家分公司。分公司的职能只是业务管理，并按区域划分客户，而产品的生产、销售、结算都由苏州的总部直接掌控。销售方式，则采用直接面对零售商和国内近６００家经销商的混合方式。
明基电通不走总代理商的原因在于，显示器、扫描仪、投影机等外设产品不属于配件，可单独出售。代理商一般经销三四个产品。其次，没有文化差异的台商较国外厂商“近水楼台先得月”，不需经过太多环节就能直接进入国内市场。全国的销售人员有１００多人，仅北京地区的１６名销售人员，就管理近１００家经销商。订单、价格、结算等由总部通过网络进行，物流也外包给专业的公司，销售人员的工作量并不是很大。
今年上半年显示器市场“烽火连三月”的价格战，到现在总算告一段落。据明基电通北京营销经理黄仁宏介绍，下游经销商的利润并不是通过销售差额获得，而是在公司指定的利润率得到回报。普及型机种的走量很大，利润率较低，而高端显示器则反之。经销商只有通过良好的产品组合，才会获得较高利润回报。用杀价竞争获得市场，对厂商是件很危险的举措。所以，明基电通一直坚持掌握核心技术，把握主流产品的生产定位控制市场。今年第三季才开始，白刃战打得筋疲力尽的显示器厂商已知道价格战带来的明显弊端，多数用户都在对显示器市场持观望态度。从ＰＣ厂商的销售量上，明基电通已明显感到销售量较去年同期拖沓不前。到七月份，显示器市场除了零星的降价以外，已接近生产成本的售价根本没有多少的利润空间；所以，显示器降价的力度和频率，远已不及上半年那样失去理智。
渠道的电子化方面，明基电通苏州总部透过与分公司连接的ＤＤＮ专线，采用电子化手段沟通销售、财务等各种数据。目前，通过网上下单的企业已占到８０％，结算方式也大都在网上招商银行进行。库存的管理上，明基电通的销售计划并不通过经销商获得，而是由各地分公司的销售人员根据业务范围每周做出预估。现阶段明基电通还是基于库存销售的模式，作不到完全按订单生产。所以，明基电通采用短渠道，并加快产品生产周期的办法解决，将库存周期控制在两周以内。经销商一般两三天就下订单，在经苏州总部根据全国的仓库状况进行调配和生产。明基并没有刻意地将销售渠道扁平化，渠道环节的多少是以利益为驱动的架构。厂商让利给分销商的前提，是自己不能做或是做了以后没有价值的环节。但从明基的运作中不难看出，以价值为导向，永远是资本的特性。
ＬＧ电子
让代理商与我们一同成长
ＬＧ集团是韩国最大的企业集团之一，经营范围包括电子、化工、机械、金属、金融、贸易等六大领域，而中国消费者对ＬＧ的认识还是从纯屏显示器开始的。
ＬＧ电子的产品分为家电和ＩＴ两类，自从１９９８年ＩＴ产品正式进入中国市场以来，发展非常迅速，现在已经在国内建立了６个分公司、５个联络所，并且在南京、惠州两地分别建立了显示器生产厂和光存储设备生产厂，为产品的本地化和物流的畅通无阻打下了良好的基础。
ＬＧ电子作为全球最大的显示器供货商之一，最大的优势就是垂直制造能力，ＬＧ显示器的主要零部件全部由自己提供，所以在价格、质量和供货上都可以得到相应的保证。
ＬＧ电子ＩＴ市场部课长张丽香把ＬＧ现在所采用的渠道模式称为“地区多家代理制”，这种渠道模式主要强调扁平化、多样化、稳定化和规范化。
所谓扁平化就是尽量减少渠道的层次。许多外商刚进入中国时由于对中国市场不了解、人员有限等原因会采取独家总代理或几家总代理的方式，但这种方式受代理商的制约很大，风险也比较高。而ＬＧ的做法与此截然不同，他们在每个省设立一家代理商，以地区为单位进行管理，虽然这样给管理增加了难度，但同时也降低了风险、提高了每个环节的利润，从而刺激了代理商的积极性。
为了适应多样化的要求，ＬＧ将渠道划分为几种不同的方式：一种是传统的零售渠道；一种是针对不同行业的渠道，并分为行业总代理和行业专项代理两类，再有就是依托网络建立的直销体系，ＬＧ电子已于２０００年开展了Ｂ２Ｃ的业务。
据张丽香介绍，ＬＧ电子总部与各分公司、联络所和各地的工厂之间已实现专线网络连接，并实施了ＥＲＰ系统；对代理商和经销商的管理还是采用传统手段与电子手段相结合的方式，比如代理商会定期通过网络向ＬＧ电子总部汇报进销存情况，从而通过代理商反映出最新的市场状况，以做出适当的价格调整或安排市场促销活动。另外，在ＬＧｍｏｎｉｔｏｒ网站上开设了“经销商俱乐部”栏目，ＬＧ的每一个代理商都可以通过其专用密码登陆该栏目，并获得一些ＬＧ的内部信息，比如整体库存信息等，但查看这些信息是有权限限制的。
从谈话中我们发现ＬＧ非常重视代理商的培训支持。“我们希望代理商能够跟我们一同成长”张丽香这样说道。在互联网飞速发展的今天，代理商如果没有好的经营理念和长远的发展目标，将会逐渐沦落为配送公司。所以ＬＧ对代理商的培训不仅包括产品和销售技巧，还有公司管理方法、新技术应用等方面，ＬＧ希望能够引导代理商向更大规模、更正规的公司发展。
利盟
走适合自己的道路
利盟公司１９９７年１月在北京成立代表处，标志着正式进入中国市场。经过短短的四年的发展，利盟在国内彩喷市场中占据了２０％以上的市场份额（包括ＯＥＭ），名列第二。利盟能够取得如此骄人的成绩，这与建立一个高效、优质的销售渠道是分不开的。
利盟产品的销售渠道可分为三层：首先利盟在香港将货物交给总代理商，并且一次性结清帐款，总代理通过他们的平台或分公司再将货物分给特许经销商和授权专卖店，由特许经销商和授权专卖店直接面对最终用户。与传统制造商相比，利盟的渠道似乎短了一点，但利盟产品和业务发展经理程捷认为这是最适合利盟当前发展状况的一种模式，同时也被实践证明是行之有效的。在这种模式中“代理商”是至关重要的一环，他们的发展情况很大程度上影响着产品的销售量，所以利盟一般会选择与比较成熟的代理商合作，丰富的渠道管理经验和对打印机类产品的熟悉程度都是他们的优势。
利盟在创业初期选择了两家比较有实力的合作伙伴———四通和长城，四通作为利盟在国内的喷墨打印机独家总代理，为利盟产品在国内的推广做出了很大的贡献；而长城则是利盟激光打印机的策略性合作伙伴，并且在ＰＣ机与打印机捆绑销售中做出了一些摸索。１９９９年，利盟开始与联想进行ＯＥＭ业务的合作，并且取得了很大的成功，产品销量增长高达４００％。
利盟公司在中国市场中的劣势在于品牌。与他们的竞争对手相比，利盟在中国业务的扩展要晚十年左右，所以怎样找到一种适合自己的产品销售渠道就显得迫在眉睫。利盟公司尝试了许多种方法他们吸取了竞争对手的许多先进经验，比如市场拉动，厂家可以在总体层面上给用户一个品牌刺激，还有通过返利对渠道进行管理等；同时利盟也在不断探索一些新的销售方式，以弥补他们在消费类打印机市场中的品牌劣势，比如利盟在注重市场拉动的同时也会投入相当大的费用来支持经销商的产品促销活动，以刺激经销商的积极性，把利盟的产品推向用户，正是这一推一拉的两个力加快了利盟产品走向最终用户的速度。
虽然利盟在传统的打印机外设渠道中并没有什么优势，但是他们在ＤＩＹ和ＰＣ的渠道中却占尽了先机。所谓ＤＩＹ渠道，就是商家为用户配置一台整机，同时推荐一款打印机设备，此时打印机已不再作为单一的外设，而是一台整机的一部分。这种分销体系与传统的外设分销体系是两种独立的方式，基本没有重合之处。利盟正是抓住了ＤＩＹ这个渠道，所以去年的销售量才会取得突飞猛进的发展。
清华紫光
从制造商到分销商
１９９０年紫光开始代理国外扫描仪产品，并从中积累了先进的技术力量和丰富的销售经验，终于在１９９６年推出了自有品牌———紫光扫描仪。激烈的市场竞争并没有为自有品牌蒙上阴影，紫光充分发挥了技术和渠道上的优势，１９９９年和２０００年连续两年扫描仪销量位居第一名。紫光一直在国内扫描仪市场中起着主导作用：以前扫描仪被认为是技术含量较高的产品，主要用于商业用途，销量较小，１９９８年紫光率先降低扫描仪的价位，使扫描仪产品进入了寻常百姓家；１９９９年，紫光又将当时市场价格为２５００元的专业版ＯＣＲ软件送给了扫描仪用户，并打出４９９元的扫描仪震撼价格，很大的刺激了市场；在扫描仪降价的趋势下，其他厂商也纷纷跟进，扫描仪销量飞速增长，据ＣＣＩＤ统计，去年全国总销量达到８０万台，这标志着扫描仪真正进入个人用户手中。
紫光扫描仪进入市场之初，为了扩大影响、打开销路，并没有刻意的要求形成一个固定渠道结构，紫光只需要维持一个良好的市场秩序和价格体系，剩下的就由代理商务显神通了。经过一段时间的摸索后，紫光形成了“按区域划分总代理”的模式，比如北京地区有４到５家总代理，他们的销售量很大并且很稳定，其下还覆盖有２０多家小代理商：本国内其它地区紫光建有十多家分公司和办事处，依托这些分支结构开展当地的业务。但随着竞争的加剧、利润的降低，地区总代理制受到了很大的挑战，为了解决这个问题紫光于１９９９年首先提出了“渠道扁平化”的理念，即由厂家接管一部分总代理的工作，以保证经销商有合理的利润。虽然紫光目前仍没有达到真正意义上的扁平化，但也做出了一些有益的变化和尝试，紫光扫描仪事业部的杨忠副总经理把现在紫光的渠道模式称为“综合型”。紫光过去的总代理商已经变为了现在的“核心经销商”，“核心经销商”分为两类：一类以批发为主，他们具有一定的资金实力和渠道基础，对物流、资金流控制得较好，其特点就是灵活、快速，最终以量取胜；另一类是专卖店，他们直接面对最终用户，所以单台也可以取得较高的利润。
杨忠说：“压扁渠道的意义就在于厂家更多的渗透到销售环节中。”但与此同时厂家需要直接面对的分销商也会大量增加，这就给管理工作带来了难度，拿紫光来说，仅北京地区的代理商就有二十多家。因此紫光在管理上投入了较大的人力（北京地区销售部门共１４人），并且细化分工，把批发商和专卖店分开管理。为了避免相互串货、杀低价的行为，紫光统一制定全国经销商的价格和返点，从而做到全国统一一盘棋。另外，紫光对分销商的奖励制度规定得比较细致，通过不同的奖励制度把不同层次经销商的兴趣调动起来。
由于分销商的层次参差不齐，紫光目前的管理方式也分为两类，一类沿袭传统的方式，通过电话、传真等手段定货，进行报表统计工作；而一些比较有实力的大型分销商已经开始采取电子商务的手段。紫光有一套信誉考核制度，只要通过这个考核的分销商都可以在网上下单，但这个考核相当严格，必须有信誉和资金的双重保证，一般第一次合作的分销商是无法做到的。下定单后怎样解决资金流方面的问题呢？紫光对此的做法更象一个分销商。在第一次交易中紫光一律采用现款现结的方式，随着合作时间的增加、联系程度越来越紧密，紫光会主动带动那些有潜力但缺乏资金的分销商，也就是给他们放一定的帐期，帐期的长短由信誉考核来决定。
与许多大型硬件厂商一样，紫光也有一个稳定的行业渠道，而系统集成商在行业渠道中扮演着极其重要的角色。随着“以用户为主导”的销售理念深入人心，能够为用户量体裁衣的商家才能掌握市场先机，系统集成商正是能够适应这一变革的群体，他们拥有一定的技术力量，再结合硬件厂商的产品合成一个解决方案，为用户解决具体需求，比如公安部门的户籍管理、宾馆旅店的客户身份证登记等，都需要一个能够把软硬件结合起来的解决方案。因为系统集成商的发展会带动一个行业渠道的发展，开拓出一种新的应用需求，所以紫光非常重视这种极具发展潜力的新模式，在价格和技术上都给予最优支持。
紫光一路走来，经历了三次变革：分销商—制造商—分销商，每次变革都是螺旋式上升的标志。现在紫光扫描仪产品事业部的定位是做专业型的分销公司，杨忠说：“只做产品生产厂家是不够的，我们还要培养一支专业型的分销队伍，有广泛的分销渠道和专业的管理方法，把紫光的销售能力提高到一个新的高度。”
佳能
做分销商的朋友
佳能打印机１９９１年进入中国市场，摸爬滚打了近十年的时间，佳能用自己的实力树立了良好的品牌形象，并建立起一条稳定、有效的销售渠道。１９９５年，佳能开始对经销商进行认定，六年的时间中加能特约经销商已经发展到将近５００家。
两年前，佳能发现渠道的层次太多，对于销售外设产品并不适合，所以开始针对经销商的特点改变渠道模式。他们把经销商分为批发商和零售商两类，这种分级也迫使经销商对自己有一个更明确的认识和定位，以选择自己的发展道路———批发或是零售。佳能为批发商提供销售培训，告诉他们如何抓住机会扩
展自己的业务；并且帮助零售商开展贴近用户的活动，从而树立自己的形象，增加零售量。
佳能目前在北京没有设立销售分公司，产品还需要进口，所以各地的总代理商就承担起进口和销售两方面的职责。
总代理下面是佳能认证的经销商，其中批发商根据销量的大小又分为三层：顶级、甲级、乙级，零售商不再分层，包括总代理在内的所有分销商都可以直接面对用户。
在人们的印象中，以往佳能对分销商的管理比较松散，佳能公司计算机及外围设备市场科的金玫告诉记者：“佳能与代理商的合作是基于相互的信任，我们更尊重代理商的意见，毕竟他们是一个独立的公司，而不是佳能的分公司。我们之间的关系是互利互惠的，所有愿意并且已经与佳能建立良好合作关系的经销商都是我们的朋友，我们是心存感激的。”２００１年佳能对连续六年销售佳能产品的经销商授予了“荣誉佳能人”的称号，这充分证明了佳能与经销商之间良好关系。
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