浅析企业竞争优势的变迁，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-4950(2001)09-0008-05
竞争优势是指企业在竞争中所拥有的、相对行业中其他企业的优势。这种优势表现为企业优于该行业平均水平的经营业绩。竞争优势对于一个企业的生存与发展具有至关重要的影响。许多企业都努力模仿成功企业的竞争优势，期望有一天能够取代某些著名的大公司，成为行业领导者。但构建企业竞争优势的因素往往因时代的不同、环境的变迁而发生改变。
Henry Ford曾高度评价通用汽车公司的生产线宽度。他认为，较宽的生产线使通用公司有能力提供适合不同需求的产品，这是通用公司在竞争中获胜的关键。几十年前，人们普遍认为，象IBM那样实施纵向一体化无疑是企业获得竞争优势的最佳途径之一。然而，今天事实并非如此。20世纪80年代，美国动力器具制造企业Black & Decker合并了它分散在世界各地的基件制造厂，希望通过纵向一体化来对抗日本Makita公司的竞争，而当时Makita公司仅在日本当地有另一家生产厂。面对Black & Decker的竞争，Makita公司采取了与之相反的行动，它在世界各地开设了许多小规模的零部件生产厂。在以后的竞争中，Black & Decker仍然无法战胜Makita公司。此外，今天世界各国企业中流行的外包(outsourcing)活动造就了Cisco系统公司和Dell电脑公司这样具有高度柔性的企业。外包使得这些企业无需实施纵向一体化，却同样能获得强有力的竞争优势。
今天许多成功企业的竞争优势是无法用过去的经验来解释的。构建企业竞争优势的重要因素已发生改变。规模经济、范围经济、企业整合以及企业内部流程中的默会知识等因素都曾给企业带来过强大的竞争优势，但今天这些因素可能已不再是企业竞争优势的来源。研究企业竞争优势的变迁有助于企业不再沉迷于已被淘汰或即将被淘汰的竞争优势中，并能对未来竞争优势的构建有一个明确的认识。
一、规模经济与企业竞争优势
20世纪60、70年代，企业竞争优势一般与规模经济紧密相关。当时，许多成功的企业，如通用汽车、IBM等都具有较大的生产规模，从而获得了低于竞争对手的生产成本。据统计，当时IBM公司拥有70%的市场占有率，而其年利润则占到了整个主机制造业的95%；同样，通用汽车公司以55%的市场占有率获得了整个汽车制造业80%的利润。
规模经济之所以能够给企业带来竞争优势，是因为在某些行业的经营运作模式中固定成本同可变成本的比值很高，大规模生产更有利于分摊高昂的固定成本。行业中规模经济的存在使众多企业因无法消化固定成本而在竞争中处于不利地位。
今天，规模经济也是Intel、Boeing、Microsoft等世界知名大企业，获得远远高于同行业一般盈利水平的重要因素之一。但我们也看到，在当今许多行业中，由于技术进步，固定成本被大大降低，基于规模经济建立起来的竞争优势已不复存在。
日本Toyota公司通过长期实践证明，企业采用的特定技术和管理方式是形成高额固定成本的重要原因，采用新技术或改变管理方式完全可以降低或避免许多固定成本的发生。20世纪80年代以来，Toyota通过减少在制品、机械装配次数以及批量生产的管理费用，降低了汽车装配过程中的日常管理开支；计算机辅助设计系统的应用也大大降低了新款汽车设计过程中的固定成本和直接成本。固定成本的降低疏离了企业规模同竞争优势之间的关联。Toyota公司降低固定成本的方式后来被称为“Toyota方式”。
固定成本的降低削弱了既有的竞争优势，这一变化在钢铁、电力生产和计算机等其他行业中也普遍存在。Intel公司用于设计新型家用微处理器的70亿美元以及建造新生产设备的3亿美元投资，曾经对潜在竞争者构成了难以逾越的进入壁垒，但新技术的出现改变了这一状况。如，Tensilica公司开发的标准微处理器大大降低了微处理器的设计费用，并且从此小型甚至微型设备也能胜任微处理器的生产，设备投资也被大大减少，进入壁垒自然降低了。
制药业发生的变化又是一个典型的例子。由于新药的临床试验需要巨额资金，并存在极大的不确定性，从而导致企业规模越大、竞争优势越强的局面。但是，随着技术进步，这一状况已成为历史。其中，人类基因之谜的逐步揭开使临床试验的规模经济大大降低。例如，过去我们一直认为白血病只有一种。在进行白血病新疗法的临床试验时，各种白血病患者混在一起，药物对有些患者有用，对另一些患者则不起作用。为了检测令人满意的临床试验效果，需要大量患者参与试验，且试验周期很长，造成了临床试验的高昂成本和制药业的规模经济。但现在我们知道至少存在六种不同的白血病，医生只要抽取一份血样进行基因分析就能确诊患者得的是哪种白血病，从而对症下药，临床试验的规模大大缩小。可以预言，在不久的将来，临床试验的规模将更小，周期将更短，临床试验的结果将更精确。这一发展趋势必然导致大规模制药企业在竞争中失去原有的优势。
今天，企业规模的扩大并不一定会给企业带来竞争优势。因此，企业必须在制定发展战略时对“规模”和“经济”之间的关系进行重新思考。盲目扩大规模可能反而会给企业未来的发展造成不利影响。
二、范围经济与竞争优势
长期以来，范围经济是构建企业竞争优势的另一个重要因素。范围经济同规模经济一样，也能显著降低成本。20世纪70年代，宽阔的产品线给美国著名的履带式拖拉机制造公司Caterpillar带来了强有力的竞争优势。在这一行业中，只有Caterpillar公司有能力将产品开发、制造和销售过程中的管理费用全部消化掉；只有Caterpillar公司无需为满足顾客的特殊需求而向其他制造商借用设备；只有Caterpillar公司的生产能力能保证在24小时内将任何零部件送达任何顾客。范围经济给Caterpillar公司带来的竞争优势使Komatsu公司等产品线较窄的竞争对手根本无力与之匹敌。
但Caterpillar的竞争优势并不是永远无法打破的。Toyota方式被引入设备建造后，使得履带式拖拉机制造行业在设计、装配方面的固定成本大大降低，Komatsu公司无需在现有厂房、设备、存货等方面做很大的改进就能生产出更多不同型号的产品。此外，如今的空运服务已实现隔日送达，这使Komatsu的经销商无需为对抗Caterpillar的24小时送达服务而库存大量不同型号的零部件。
在范围经济基础上建立的竞争优势在零售业也几经变更。零售业的竞争优势曾四次因新技术的冲击而改变。第一次是在19世纪70年代初，Marshall Field等市区大型百货商场在竞争中脱颖而出，成为行业中的佼佼者。第二次是在19世纪90年代，Sears、Roebuck等一批经营邮购业务的企业成为行业中的旗舰。第三次发生在20世纪60年代初，Kmart、Wal-Mart等一批经营打折商品的百货商场一举成名。而在线零售的出现导致了零售业的第四次变革。
零售业的四次变革显示出两个特点：第一，具有竞争力的零售商在进入该行业的初期，由于销售人员相对缺乏广泛的产品知识，因此这些零售商更多地专注于销售一些使用知识为大众所熟知的商品，如涂料、厨房用具等。此后，这些零售商会逐步涉足较复杂的非标准化产品的销售，如服装、家具等。第二，在零售业的这几次变革中，新崛起的零售商最初销售的商品品种齐全、种类繁多，较宽的经营范围给这些零售商带来了强有力的竞争优势。例如，Marshall Field诞生之前，消费者往往不知道到哪里才能买到他们所需要的商品。Marshall Field诞生之后，人们跨进Marshall Field的大门就知道，在这家商店的某一个柜台一定能找到自己所需要的商品。Sears则将这样的零售服务推广到了乡村。折扣商店也一样，他们销售的商品批量小，但品种齐全。零售业的每一次变革发展到中后期，这些销售商都会缩小经营范围，专注于销售某一类产品，或专为某一种生活方式提供所需的产品。经营范围的缩小使零售商不需要很多的销售经验就能提供更深的产品线和更好的服务。正是这一原因使Banana Republic、Williams-Sonoma等零售商取代了大百货公司；L.L.Bean等专业化邮购取代了百货邮购；Circuit City、Staples、Home Depot等专营某一类打折商品的商店取代了打折百货公司。随着对专卖店的熟悉，顾客开始知道哪家商店能提供他们需要的商品，人们更多地光顾专卖店，而不是光顾百货商店，较宽的经营范围不再是零售业的竞争优势。
在线零售尽管是一种新生事物，但是在其发展历程中同样会出现上述两个特点。范围经济带来的竞争优势迟早会消失，找到属于自己的细分市场也许会使在线零售企业在未来的竞争中取得优势。
范围经济对竞争优势的支撑作用的变迁在当今许多行业中已十分显著。“大而全”、“小而全”往往并不能给企业带来竞争优势。
三、纵向一体化竞争优势
IBM、GM、Standard Oil、Alcoa和AT&T等企业通过纵向一体化将所有的增值活动都转移到企业内部来完成，这曾经被人们视作是一种强有力的竞争优势。然而，现在这种观点已过时。Cisco以及其他一些从未进行纵向一体化的企业，它们通过外包获得所需的零部件，或委托其他企业进行产品研发，从而获得了今天的骄人业绩。
任何产品和服务无非是一系列增值活动的结果。企业以外包替代纵向一体化，就是将市场机制引入增值活动。市场机制发挥作用需要必要和充分的信息。这就对企业的外包提出了三个条件：第一，外包企业必须能够明确界定所需零部件的特性；第二，用于衡量这些特性的技术必须可靠且易操作（只有这样才能保证企业的需求同供货商的供给相吻合）；第三，如果供货商提供的零部件同企业所需求的存在差异，企业应知道应对增值体系相应做哪些调整（即企业需要知道，供货商提供的零部件同增值系统的其他要素应如何相互作用才能实现预期的效果）。如果企业能做到以下三点，它就能通过外包来完成增值活动。
新技术诞生之初，企业往往很难满足上述三个条件，一体化成为企业获得竞争优势的重要来源。但随着新技术导致的新兴产业的成熟，这三个条件越来越容易满足，外包也逐步取代纵向一体化成为企业竞争优势的来源。IBM在20世纪90年代初，开发磁盘驱动器录制磁头(magnetoresistive disk-drive recording,MR)就是这样一个例子。MR磁头能将磁盘的数据存储量提高10倍，但制造这种磁头并不是将外包的零部件用简单的方式加以拼凑就能成功的，而是一个复杂的系统工程。在组装磁头的过程中，磁盘、驱动器、纠错软件以及产品其它方面的设计都需要再三匹配。工程师们难以建立一个完善的技术检验体系，也很难判断不同零部件的性能差异对整个系统运作的影响；他们既不知道产品设计的改进在多大程度上会影响企业的生产能力，也不知道生产方式的变革在多大程度上会影响产品的运作性能。此时，一切尚处于摸索阶段，工程师掌握的有关MR的技术根本不足以指导企业外包零部件，因此，MR磁头的整个生产过程必须在同一个企业中完成。而今天，随着技术的成熟，外包已成为MR磁头生产过程中的一个重要环节。相对于一体化，外包能给MR磁头制造企业带来更高的生产效率。
除了技术的成熟度以外，顾客需求的满足程度也是影响纵向一体化同企业竞争优势之间关系的一个重要因素。一般而言，在顾客需求尚未被现有产品满足的市场上，企业实施纵向一体化有利于在综合考虑系统各部分的情况下进行产品和服务的设计，充分发挥既有技术的最大效能。但是，当现有产品的功能已超过顾客需求时，企业的竞争方式就必须进行调整。此时，制造更好的产品不会为企业创造更多的利润，而加快开发新产品推向市场的速度成为企业获得竞争优势的关键。随着竞争基础的改变，产品市场的成熟，企业已无需通过纵向一体化来获得竞争优势。企业可以通过外包来生产零部件，通过市场完成增值活动。增值活动中的核心企业能够在很低的日常管理费用基础上进行运作，产品标准的确定使来自不同厂商的零部件能够相互匹配。此时，许多非一体化的企业比一体化的企业反应更迅速，更具有柔性。
由此可见，纵向一体化同企业竞争优势之间的关系受技术和市场成熟度的影响。在技术成熟或市场成熟的情况下，纵向一体化可能反而会成为竞争优势的绊脚石。
四、默会知识与竞争优势
同默会知识(tacitknowledge)相关联的核心能力往往蕴含在一系列难以被模仿的企业流程中，许多企业将其视为可持续竞争优势的重要来源。然而，今天的许多事实表明，由这种默会的能力构建的竞争优势同样是不持久的。
多年来，杜邦公司在构造新的有机化合物方面具有无可比拟的竞争优势。杜邦公司的科研人员长期以来都以合作的方式开展工作。每一个科研人员都会将自己通过实验获得的新化合物拿给同事共同分析研究，这些同事都是有机化学不同领域中的专家。杜邦公司的成果往往是许多科研人员共同智慧的结晶，是它的竞争对手所望尘莫及的。但随着科学的发展，技术的进步，杜邦公司通过科研人员的交流合作建立起来的竞争优势开始显得不再那么强有力。今天，科研人员都已清楚地知道原子如何构成分子结构，从而创造具有特性的物质。任何企业只要根据一定的理论，按步骤操作，就能知道哪些原子通过怎样的链接方式能实现所需的物质特性。
同样，BMW公司的竞争优势如今也受到了挑战。BMW公司汽车设计的内部流程长期以来一直是其他企业无法成功模仿的，是该公司竞争优势的来源。设计新款汽车往往需要很高的固定成本，过去完成这项工作需要许多工程师密切交流与合作。为了降低成本，提高企业在设计安全性汽车方面的能力，BMW现在发明了一套系统，使BMW的工程师能够在车辆的实体模型造出来之前就能通过计算机对他们设计的车辆进行模拟撞车试验。这套模拟系统使BMW的工程师们能更仔细地观察撞车的过程，进一步完善设计。这是一套很先进的系统，但这套系统也使BMW原先基于工程师之间的相互合作建立起来的竞争优势被大大削弱。它将BMW公司设计流程中原先的默会知识显化，许多工作无需依赖原先的特定流程就能完成。BMW的设计流程不再是竞争优势的来源。此外，知识的显化使模仿成为可能，竞争对手因此获得了与BMW相当的设计水平。
科学的进步会不断地使默会知识显化。这样，竞争对手能够模仿曾经难以模仿的核心能力，企业基于默会知识建立起来的竞争优势因此被大大削弱。今天，在企业的生存与发展过程中，不断创新比维持既有核心能力更为重要。
五、小结
任何竞争优势都是建立在一系列特定条件基础上的，条件的变化必然导致竞争优势的优胜劣汰。事实证明，许多曾经看来无懈可击的竞争优势都因竞争条件的改变而不复存在的。另外，竞争对手为了摆脱困境，求得生存，往往会另辟蹊径，创造新的竞争优势，从而大大削弱行业中既有的竞争优势。为此，一项成功的战略决策需要对竞争流程、构成竞争优势的基本要素及竞争环境的演化有深入的认识。只有这样，企业才能及时认识哪些既有的优势已成为历史，而新的优势又该如何构建。
收稿日期：2001-07-10