摘要：建立和完善企业内部控制制度是企业规范经营管理、防范风险和提高经济效益的必然要求。基于此，很多企业都聘请专业咨询机构，根据自身实际情况，制定了一套行之有效的内部控制制度。而企业管理制度作为企业员工必须遵守的“纲”，也对规范企业日常生产经营起到非常关键的作用。本文对企业内控制度与管理制度的相同点和不同点进行分析，并提出了如何使两者互相融合的思路。
关键词：企业管理；内控制度；管理制度；融合
引言：在执行内控制度时，部分企业把内控制度与原有的企业管理制度人为隔离开来，分别运行控制，形成了两套控制管理程序和方法，甚至出现两者相互矛盾的情况，不仅增加了管理成本，也不利于企业统一规范管理。因此，企业必须从实际出发，对内控制度和管理制度进行梳理，兼顾两者的目标、程序和方法，使内控制度成为加强企业管理的有机组成部分，进而实现两者的融合统一，形成规范经营管理的强大合力。
1 企业制度和组织形态与企业管理的关系
1.1 企业管理要和企业制度结合起来
企业按照资产所有者形式的不同划分为个人独资企业、合伙企业与公司。企业管理制度建设要与这种划分联系起来，即不能笼统地讲企业管理，而要看企业是什么样的产权制度。比如个人独资企业，可以搞家族管理；而合伙企业管理制度则是合伙人商量着办，所有者与经营者不分。企业管理制度必定与产权制度有关，产权是前提，离开了产权讲管理，管理就是抽象的。若是个人独资企业或合伙企业发展为公司，则需要按公司制度的要求进行企业管理。中国企业目前一大问题就是国有独资公司或国有控股公司的管理上不去，根本原因在于一股独占或一股独大，所以产权要多元化或分散化。产权多元化的方向包括实行经营者持股和技术人员持股以及必要的职工持股，形成新的利益主体。产权分散化是要减持国有股的比重。我们现在的企业管理本身目标不明确，不是一个利益主体，不知为谁管理。因此，管理制度要和产权制度紧密联系，而且产权制度是前提，是管理的动力。
1.2 企业管理制度的建设要与企业组织形态结合起来
企业组织形态可以分成三大类：一是小企业；二是大企业，以大公司为代表；三是企业集团或企业联盟。中国的企业集团应该瞄准跨国公司来发展。跨国公司的管理与小企业管理不同，这是差别很大的不同企业形态。企业联盟是在跨国公司基础上的结盟，它在竞争中有合作，在合作中有竞争。我们研究竞争与合作应该考虑企业组织形态的不同。小企业就是面临激烈的竞争，但是小企业发展到跨国公司之后，其管理就要讲究合作，否则会受到损失。因此，我们不能把双赢原则、竞争、合作等都套到所有企业的管理中，它本身违背了企业组织形态的区分，要依据企业组织形态采取不同的企业管理制度。
1.3 企业组织制度是管理制度的保证
要搞好企业管理制度，企业组织制度至关重要。组织和管理这两个概念是相互联系的。两者的关系是：组织是保证。企业组织制度有诸多异同。个人独资企业的组织，个人说了算；合伙企业的组织是合伙人说了算；公司的组织制度相对比较复杂，现在要解决两个问题：一是公司组织结构要合理，最主要的是公司是法人，公司内部单位不是法人，不能搞二级法人、模拟法人、委托法人。如果是集团公司，那么母公司与子公司之间的管理是法人与法人之间的关系，但不能叫一级、二级、三级，因为法人没有行政级别。二是建立规范的公司组织机构，也就是法人治理结构。这样公司才有股东会或股东大会，选举产生董事会，董事会聘任总经理，但这种治理结构不能搬到个人独资企业中。公司法人治理结构，最重要的一个问题是要解决公司外部四种人和内部四种人的关系。外部四种人有客户、债权人、政府、社会公众；内部四种人有股东、董事、经理、员工，这是八个利益体。管理的实质就是协调这八种人的利益关系，保持一种利益的平衡，这样企业管理才能稳固下来。侵害任何一种人的利益，企业管理都是不成功的。
1.4 要处理好企业管理制度与人本管理的关系
人本管理是以人为本的管理。但在一些国有企业的管理中，以人为本是建立在抽象的人性论的基础上，忽略了人的利益、物质等需要，这种人在现实中实际是不存在的。市场经济是建立在个人基础上的，即个人利益、个人财产、个人责任、个人风险、个人权力的基础上。国外企业管理中强调以人为本，并不是讲抽象的人，而是建立在一种制度的基础上责任制度、利益制度、激励制度、约束制度等，并由此产生了一系列的理论，如X 理论、Y 理论。处理好企业管理制度与人本管理的关系，需要强调以下几点：
人本管理的关键是提高人的素质。人的素质包括企业内部的各类人员在观念、文化、技能和行为等各个方面均能适应市场经济的要求。提高人的素质的方向是按市场经济规则要求人的素质。市场经济下的人的素质最重要的是：诚信、敬重、责任、公平、关怀。强调团队精神和企业文化。企业中所有员工的最高目标应该是企业的利益，不是个人利益。传统的集体概念，牺牲了个人利益，完全为了集体利益。这里的团队恰恰是建立在承认个人利益和尊重个人利益的基础上，但是个人利益要服从企业的利益和团队的利益。
处理好人与制度的关系。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆人和制度的关系应该是：制度要由人来制定，制度是死的，人是活的。有了好制度，还要靠人执行，所以人是很重要的。但是人需要具备两个要素：一是个人素质好；二是要有团队精神。不能离开这两个前提笼统地讲人，否则，这个人是扭曲的。制度与人的关系还体现在：人是暂时的，制度是永恒的、延续的，制度反映在企业管理的每一项工作中。
2 内控制度与管理制度的区别
2.1 适用范围不同
企业管理制度是企业一切管理规定、流程、操作规程、岗位责任制、职能分工以及适用的法律法规、上级制度规定的总称，是对企业所有经营行为和社会责任的普遍规范。企业管理制度分上下层次，也分专业类别，是一个庞大、复杂的系统工程。例如一个中等规模的石化企业，光公司的管理规章制度就有8 300 多个，内容超过百万字，可见规章制度涵盖的范围和幅度非常庞大，是企业正常运转的必要软环境。而内控制度适用的范围相对较小，一般限于大中型企业。初始的内控制度主要是控制与会计信息关联的一些业务流程，现在范围在生产、安全、人力资源方向发展，但与企业管理制度控制管理的范围比，内控的范围仅是其中与业务流程相关的一部分，范围相对较小。
2.2 侧重面不同
内控制度的概念是企业为保证会计信息的真实性，而对企业相关制度提出的特殊要求，侧重点在于与财务会计管理相关的管理要求。而企业管理制度是为了生产经营发展需要而逐步健全完善起来的，不仅限于财务管理，也包括生产、销售、安全等各条块制度，并涵盖企业不同管理级次的制度、办法和规程等，调控的范围是整个企业纵横交织的全局经营行为。
2.3 内控制度自身的局限性
内控制度的主要依据来源于企业管理制度失去了企业基本制度，内控制度就成了无源之水，或者需要完善更庞大的制度体系才能达到控制要求。内控制度的关键控制点都是依据某项企业管理制度，每一项内控制度的业务流程均附有所依据的制度目录。内控制度是对企业业务流程和制度再造，是按照业务流程对相关管理制度进行系统梳理，对相关政策法规和规章制度进行串联，对重要职责权限进行汇总。内控制度对执行人员素质要求较高。如果内部人员素质不高，不能很好执行，或者内部人员串通作弊、蓄意营私舞弊，将会导致内控制度失去应有的效能。
3 如何使内控制度融合于企业管理制度
3.1 选择高风险领域强化制度建设
企业的经营风险来源于市场、决策、经营、控制和法律环境等方面。企业应通过各类风险评估，选择风险较高、发生概率大的流程和环节，重点进行制度建设，以规范的企业规章制度防范风险发生。
3.2 提高内控制度与企业管理制度修订工作针对性
在企业修订管理制度时，应借鉴内控制度的严谨性、程序性、系统性优点，对于运行程序性制度，参照内控流程格式进行修订。笔者公司在修订管理制度时，参照内控制度，按照统一格式，制定各经济业务流程矩阵，使企业管理制度与内控制度在形式和要求上趋于一致。对于非程序性配套制度，制定各类制度的标准格式模板，统一制度名称规范、内容规范、格式条文规范等，使管理制度、业务流程矩阵、适用的法规依据3 部分相互配合，组成制度体系，达到企业制度建设规范化的目的。在修订企业管理制度过程中，还要积极吸取内控制度强化风险控制、经济业务与事项的信息沟通、检查评价、岗位分离与权限控制等好的做法，使企业管理制度完全适应内部控制和外部监管需要，完全满足内控制度的5 项目标和其他管理要求，保证企业管理制度体系完整、目标明确、执行有力、控制有效、检查有度、考核到位。在修订内控制度时，要充分依据企业管理制度的基本规定，既要避免与企业管理制度冲突，又要避免增加实施和控制成本。
4 结论
强化内控制度是近年来世界性经营风险加大、社会诚信危机的结果，在一定时期内，强调内控制度具有一定的现实意义。但是内控制度毕竟只是企业管理制度体系的一个重要组成部分，把内控制度作为一个独立的制度体系，难免会增加制度执行的重叠、冲突与协调成本，这与执行内控制度的成本效益等5 项原则不相吻合。通过优化完善企业管理制度，吸收内控制度的管理优点，完全可以满足内控5 项控制目标的需要。因此，在修订完善企业管理制度的基础上，将内控制度融合于企业管理制度体系中去，集中企业制度管理部门的精力，去强化制度的执行力，是防范日益增大的生产经营风险的关键所在，也是企业发展壮大的必然需求。
参考文献：
［1］ 沈蓉.有关企业文化与企业管理结合的探讨［J］． 现代商业，2012（20）．
［2］ 陈燕芬.关于企业文化与企业管理有机结合的探讨［J］．广东培正学院学报，2009（3）．
作者简介：
王尹之 身份证号码：32050219911231XXXX
论文作者:王尹之
论文发表刊物:《基层建设》2018年第32期
论文发表时间:2018/12/18
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