科技人力资源管理与激励模式，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,模式论文,科技论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当科学以其自身的力量征服了社会之后，社会也同时征服了科学。科学开始从理想的王国进入市俗社会，科学研究成为一种受社会控制的活动，科学家也变成以科学谋生的职业劳动者。组织化的科技劳动一但成为科学的社会存在基础后，科技管理就成为提高科技劳动效率的重要手段。调动科研人员的积极性和创造性，构成具有活力的科研团队，是管理者或科学组织家的职责。在目前，小科学的管理模式在一定程度上还流行于我国的科研院所和高校之中，“英雄主义”依然固我地占据着科技管理的主导地位。这种模式对于微观科研系统的深入发展是十分不利的。所以，科研领域需要导入新型的人力资源管理模式，调动每一个科研人员的积极性和创造性，树立科研的团队精神。本文旨在把以激励为核心的人力资源管理导入科技管理。
人力资源管理这一概念有宏观与微观两种解释。宏观人力资源管理主要是指针对一个国家或地区来说，采用各种切实有效的手段，充分挖掘人力资源的潜力，提高劳动力的质量，优化劳动力的结构，改善劳动力的组织和管理，以便使劳动力与生产资料的结合处于最佳状态。所谓微观人力资源管理主要是针对一个用人单位来说，管理者在进行选人、育人、用人和留人等有关人员或人力资源方面的工作时所需要使用的概念和技术的总和，它主要包括工作分析、招聘与选拔、培训、实绩评估、报酬与激励、职业计划与职业开发、以及维护人力资源管理的社会环境等方面的内容，它是一种系统化的管理体系。微观人力资源管理的战略意义在于为用人单位建立一个适应于现代社会竞争环境的人力资源管理系统，把经验型和分散型的人事管理统一到以激励为中心的理论化和系统化的管理体系上来。其直接意义是使用人单位能适应现代社会环境的变化，为用人单位创造最佳的用人效益和提高工作生活质量，并为用人单位的稳定和长远发展做好人力资源的工作。本文中出现的人力资源管理概念正是在微观人力资源管理的意义上使用的。
1 科技管理中导入现代人力资源管理的合理性
1.1科学家从理想走回现实
科技管理的产生与发展与企业管理相比有其自己的特点。企业管理的现代化首先开始于生产、物资、财物等劳动要素方面的管理，其主流是从“经验”上升到“科学”。科技管理首先是从人这一劳动要素开始的。科技管理者一开始就十分明确地把所管理的第一资源或科学劳动的第一要素定位在科学家的身上。在科学研究中，选人、育人、用人和留人的问题一直是管理者最关心的领域。然而早期的科研人事管理只是一种要素管理。从管理形式上看与同时期的企业管理并无多大区别，而且在管理技术上要落后于企业管理。
科研的这种要素管理的特点可以形象地概括为“英雄主义”。在二十世纪早期，科学研究依然保持着它的古典方式或者说英雄史诗般的性质。著名科学社会学家约翰·齐曼在论述社会中的科学家时说：“传统的学术精神气质在于着力强调科学家的个性，这就突出了那种与众不同的，往往使科学家与群众、与他人相分离的精神上和感情上的特征。朴素的科学史只是英雄的或圣哲的个人的编年史，这些人由于他们生来具有的能力和美德而大功告成。”〔1〕科学似乎是少数英雄的事业。管理者四处召唤英雄。一个科研组织有了英雄也就有了一切。在这种状态下，管理者更象猎头公司的老板，以网罗高级人才为己任。
然而，随着科学技术的发展，科学技术的社会化加速发展，科技人员的数量以指数形式增加，科研机构迅猛膨胀，这时，科技人员的协作上升为科研成败的关键性条件，科学的英雄主义时代渐渐进入暮年，在当代的某些极端的研究领域中，科学家甚至象一个机器上的部件，不由自主地在科学研究的机器上运转。科学研究开始呼唤协作精神或团队精神。
时下我国有不少研究机构或大学的管理者们感叹，科技管理中缺少可以把人员聚集在一起的“粘合剂”。科学社会呈现出在“大科学”时代人们却热火朝天地大干“小科学”的景观。在科研领域中时下正不动声色地流行着“小作坊”、“父子兵”和“夫妻店”。
实际上，重视“英雄”的用人战略是一种已经落伍的管理模式。它在管理水平上等同于企业管理中以“物”为中心的管理模式。因为它们都是只重视最为关键的资源要素，而不是重视整个系统；他们重视的是“神”，所不同的是，以物为中心的企业管理视物为神，而传统的科研管理视人为神，总体上看，都没有真正重视人。
现代社会是科学的社会，科学技术的发展使得科研管理开始重视人的因素。主要原因有以下两点。一是科学研究成为普通的社会职业，科学家从神话中走出，回到现实的社会，成为普通的社会劳动者，科学家从圣哲走向市俗；二是科研劳动的协作性或集体性增强，团队精神开始走上科技管理的主导地位，科学家从英雄走向平民。在这种状况下，调动人的积极性和创造性，协调地开展科研劳动，成为科学时代科研成功的重要条件之一。
与科技劳动不同，企业中重视人的因素表现为企业管理的重心从“物”的管理转向“人”的管理。随着经济的发展和技术的进步，企业的劳动者、劳动对象和劳动资料发生了质的变化，劳动的社会环境也更加文明。特别是社会的信息化以及服务性经济的发展，企业管理中开始出现一种新的管理成分——人力资源管理。它的出现标志着在管理中开始真正地重视人的因素。因为客观上人的因素已经成为企业生存和发展的首要因素，资本已退出它的顶峰地位。有一位外国公司的总裁说：“在过去我一直认为，资本是发展工业的瓶颈。现在我不再坚持这一观点了。我认为，劳动力因素以及公司在雇用新员工和保持良好的劳动力等方面的无能，才是现代生产发展的瓶颈。我没有发现建立在好的观点，活力和热情之上的重要项目由于缺乏资金而夭折的；相反，我只发现在工业的发展中，由于不能保持高效的和富有激情的劳动力，而部分地受到阻碍或停滞。我认为这将会成为真理。”〔2〕
1.2 科技管理向企业管理学习
在科研领域中如何有效地进行人的管理呢？或者说如何调动人的积极性和创造性呢？从法拉弟时代开始，科学在研究的内容上明显地超前于生产，但是，在科技管理技术方面却落后于生产。在《大科学观》一书中，赵红洲先生就指出，“科研生产关系的滞后性，具体地表现在精神生产领域资本关系，作为物质生产领域关系的应用，往往一步一趋地跟在物质生产关系的后面。”〔3〕由此可以合理地推出：作为科学社会能力五大要素之一的科技管理，也表现出这种相对的滞后性。因此，在科技管理中，管理者可以象企业管理学习，把一些适合于科技管理的方式方法引入科技管理之中。人力资源管理就是一种适合于科技管理者借鉴的企业管理方式。
2 人力资源管理的核心：激励
人力资源管理之所以适合于科技管理，因为它提供了一整套适应于在当代社会中激励员工的理论和方法。在当代，无论物质生产和科技劳动都是高度组织化的。而要把一个个独立的人组织成一个有高度劳动热情的团体，需要有效的激励劳动者的方法。
激励概念有心理学和管理学的解释，在管理学中所讲的激励主要是指“用各种用效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力去完成组织的任务，去实现组织的目标。”〔4〕
激励劳动者一直是管理者十分关心的问题。管理者通过组织他人有效的劳动来达到管理者所希望的目的。如果他不能激励劳动者去做他们的工作，则注定他不是一个合格的管理人员。人力资源管理活动同样也是围绕着激励展开的。在人力资源管理中，无论是选人、育人、用人，还是留人，都是为了让劳动者积极地和创造性地开展工作，去完成组织的任务和目标。
2.1简单的与复杂的激励
在管理理论中，有两种理想化的管理组织模式：X系统和Y系统，它们是以X理论和Y理论为基础的。X理论认为，人天生就不爱劳动，而且力图逃避劳动之苦；因为人有不爱劳动的性质，所以管理者必须用惩罚、威胁等强制性的手段，迫使大多数人劳动；一般来说，人喜欢得到指导，并且不喜欢承担责任。Y理论与X理论正好相反，它认为人性不是天生就不喜欢劳动；外部的控制不是唯一的使人努力工作而达到组织化目标的方法；激励人的最好方法是满足人的高层次需求，例如获得成就感、获得尊敬、自我实现；一般来说，人在适当的条件下，不仅学着接受责任，而且也在寻找责任；在群众中蕴藏着巨大的想象力、智慧和创造力。
在以X理论为基础的X系统中，管理者不相信下级，于是不得不强迫他门去工作因此它的激励性质是以“堵”或制约为主，否定性的制约力起主导作用，在以Y理论为基础的Y系统中，管理者信任员工，并且故意把员工吸纳进决策过程之中，因此它的激励性质是以“疏”、引导或肯定性的行为为主。
显然，单纯的X系统或单纯的Y系统都是相对简单的和理想化的管理系统，例如，传统社会中，管理者较多地在体力劳动中使用单纯的X管理系统；在科学研究的古典时期，人们则多以Y系统作为基本的管理模式，虽然它们分属两个极端，但是从复杂性与简单性的角度来看，两者是等同的，它们都把人进行简单化或机械化的处理，然后再对人实施理想化的、抽象化的管理。当时间进入二十世纪后半叶，人们开始从理想回到现实，认识到现实的人是复杂的，而不是简单的，不是象拉美特利所说的“人是机器”。现实的管理系统应当比这两种理想化的系统复杂得多，现实的管理组织形态是以X和Y按一定比例组合而成的复杂系统。因而，这种变化使得激励成为一项十分复杂的工作。特别是对劳动相对复杂的科学研究来说，这种复杂性就更加明显。
2.2 激励从简单走向复杂：激励成为管理的核心
在要素管理的模式中，激励的方式是十分简单的（经验性的）。通过简单的奖励系统就可以构造出一个稳定和有效的调动科研人员劳动积极性的管理模式了.但是，随着科研人员数量的增加、科学职业的普遍化和社会对科学的控制力增强、科研劳动的复杂性和协作性增强、科研劳动者的结构的变化以及社会的进步，旧的激励模式不再适应于科研的需求了。这时，科研组织中的激励管理方式开始从简单的要素激励向复杂的系统激励转移。因而，管理中是否能很好地激励科研人员，关系到科研组织的生存和发展。激励开始由从属地位上升为核心的地位。
在激励十分容易或激励方法和手段十分简单的管理系统中，由于激励易于实现，所以管理者在主观上不会把激励看为一个工作上十分困难和重要的因素，而是把管理的重心放在其它地方。此时的激励不会成为影响组织达到目标的关键因素。然而，当人的因素成为事业成败的关键时，当激励成为一项十分复杂的劳动时，人们开始研究激励，在工作中重视激励。管理中出现了从“以物为中心”向“以人为中心”的价值观念转向。人力资源管理正是为了适应这一发展的需要而首先在企业中兴起的。因为这时的激励工作已不是简单地凭个人经验就能应付自如。在现代的生产劳动中，良好的激励需要系统的和科学的管理，人力资源管理的使命就是把激励从经验形态上升到科学形态。这种管理的升级有点象早期在“物”的管理中“科学管理”取代“经验管理”的过程，重视人的因素，重视对员工的激励，开始成为企业管理者普遍接受的管理准则。
3 人力资源管理的激励模式
所谓人力资源管理的激励模式，是指“一种人的行为模式，它强调通过激励人去完成他们感到有意义的任务，引导他们去获得他们想达到的目的，它强调能力和愿望是激励的两项不可偏向的因素”〔5〕。人力资源管理的激励模式由两方面构成，一方面是积极的激励过程，另一方面是维护激励的环境，总体结构请见附图。
3.1积极的激励过程
人力资源管理中的每一种工作都渗透着激励的意向。从积极的激励或建设性的激励来看，主要有以下几个激励环节。
（1）能力的激励。人力资源管理者要回答这样一个问题：“员工们是否能做他们想做的工作？”我们可以通过下面几种人力资源管理的方法和手段来解决这一问题。
第一、工作分析。工作分析是指对某些特定工作的职责和技能作出明确规定，并确定完成这一工作需要聘用什么类型的人员。它的直接成果是工作描述和工作说明书。工作描述用于说明工作的任务、职责、工作关系和工作环境等内容；工作说明书主要用于说明对从事这一工作的人员在德、识、才、学、体方面的要求。工作分析有助于管理者用科学的方法明确工作和员工两个方面的基本情况和要求，对做好员工招聘、选拔和培训等人力资源管理工作来说是一个基础性的工作。如果工作分析没有做好，那么就很难想象在用人上能获得较高的效率，能激励起员工对做这份工作的信心和兴趣。
当科研处于小科学的模式时，人们普遍认为科学研究是一种完全个性化的事业，个人的独立研究对社会性条件依赖性很小，每个人自己为自己定位，无所谓岗位的明确；或者是因人设岗，而不是因岗找人，所以，无需对岗位做工作分析。但是，在结构化的科研体系中，当研究目的明确后，结构也就相对明确。这时在结构之中出现了研究岗位或日子课题、子目标。这种岗位或子课题的工作职责和任务是明确的，对劳动者的要求也是明确的。这时，就需要对这一岗位做工作分析，以便为找合适的人来做这一工作打下基础。
第二、招聘和选拔。管理者决定聘用具有所要求的工作态度和工作潜能的人员从事管理者所设计好的工作。招聘和选拔是把合适的人放在合适的岗位上的第二个重要环节。工作分析只是纸上谈兵，招聘和选拔则是具体地实现人员与岗位合理配置的过程。
在科学研究领域，研究工作以课题为主要组织形式。随着课题的产生、发展和完结，研究队伍也要做相应的调整。所以，科技人员的流动性是很大的。因而，对科技人员的信息管理以及招聘和选拔比企业中的相应工作更重要和更频繁。
第三、培训。管理者通过培训让劳动者掌握他们完成工作所需要的品德、知识和技能。培训工作能使劳动者在素质和能力上对自己更有信心。这是劳动者与岗位相协调的进一步的深入细致的工作。科学教育在科技人力资源管理中有着重要的地位。与企业人力资源管理不同，科学教育已构成科学社会能力的一个要素。培养科技后备军需要教育，科技人员更新知识和转移研究领域需耍教育，科技的整合和融汇同样需要教育。所以，对科技人员的教育和培训应当比企业人力资源管理更为重要。
如果上述三项工作都做好了，那么就能够确保劳动者将会感到他们有能力去完成他们的任务。这正是激励的关键一步。在此基础上，管理者的激励程序就顺理成章地进入第二激励环节。
（2）愿望的激励。管理者进一步提问：“工作的回报对于劳动者是否有吸引力 他们是否愿意去做这份工作？”这一问题涉及到刺激因素的结构和强度问题，涉及到最为重要的人力资源管理活动“物质报酬和非物质激励。
第一、物质报酬。物质报酬是员工从事工作的最基本的和重要的目的。公平合理地做好物质报酬的管理工作，对于调动员工的劳动积极性和创造性具有十分重要的意义。随着科学研究组织的企业化，物质报酬的管理也将企业化。在科学研究的古典时代，科学家物质需求主要通过其他渠道达到满足，科学活动本身并不涉及科学家的经济收入。古典时代的科学家以认识真理为天职，金钱是呼只能亵渎科学的神圣光环。然而科学研究职业化后，科学家的各种需求都要通过科学活动来达到，其中包括最为基本和重要的物质需求。经济报酬对于当代的科学劳动者并没有什么不同于其他劳动者的地方，当代的科学家们不能象古典时代的科学家那样用业余者的身份来对待科学，而是把科学研究视为个人生存和发展的主要谋生手段。
第二、非物质激励。员工除了有物质性的需求以外，还有精神上的追求。非物质激励就是要用一些非物质性的技术和手段来改进科研组织的文化环境、提高工作生活质量和激发科研人员的事业心与进取心。所谓工作生活质量是指员工对通过工作所获得满足的程度。它除了与物质激励相关外，还与非物质因素有关。管理者可以通过非物质性的激励手段部分实现提高工作生活质量的目的。例如重视员工的利益、公平与民主的管理、科学的工作环境设计等因素都能从不同的角度提高工作生活质量。
对于科学家来说，精神鼓励有其历史的传统。在科学传统中，追求真理、“为科学而科学”一直是科学家应当具备的科学伦理规范。从古至今，科学家们一直不感怠慢这一古训。然而，当今科学家的社会环境终究不同于传统社会。科学已不是神坛，科学家也不是神人，他们与普通的劳动者没有什么区别。因而他们的精神追求也就多了一些市俗化的内容，少了一些理想化的东西。如果说他们与其他劳动者有什么不同的话，就在于科学传统依然在一定程度上根深蒂固地规范着科学社会的行为。依然是科学的精神支柱，是科技工作者最深层次的精神追求，正如爱因斯坦所说的、科学家除了功利目的，智力享受的目的之外，他们投身于科学的最高目的是追求“自然界先定的和谐”。与爱因斯坦的时代不同的是，在当代科学中，随着科学研究的集体化，这种精神追求也一起融化进科学群体的意识之中。
（3）实绩评估。如果管理者有效地开展了上述的人力资源管理工作，那么，劳动者应当波激励起来了，并且工作实绩应当达到预想的水平，管理者的下一步工作就是实绩评估。在这里管理者要问：“激励发生了吗”？如果回答是肯定的，那么就给予奖励，从而构成正反馈的激励机制。如果答案是否定的，管理者必须分析和明确产生问题的原因究竟是什么。管理者从职业管理的角度分析问题的原因，可以提出下面一系列的问题，来帮助寻找问题之根源：是否应当重新进行工作设计？是否要改变招聘和选拔的标准？是否要进行更多的培训？是否要开发新的刺激因素？是否要加强交谈、劝告等交往活动？是否要进行职务调整？通过研究，发现原因后，可以反馈回激励的前两个环节中去，采取正确的行动来激励员工。
3.2人力资源管理的激励环境
激励是一种建设性的管理工作，它不仅需要管理者和员工积极地去建设，而且也需要有一个好的激励环境，需要有一个良好的秩序为前提条件。激励的环境就是在多层次上的人与人之间、人与组织之间以及组织与社会之间的协调关系和秩序。其中主要有两个层次，一个是组织范围内的小环境，另一个是社会范围内的大环境。
从小环境来看，现实的激励环境建设的主要任务是建立起完善的规范体系，其中包括科学活动的伦理规范和科学活动价值观念的明确和统一、科研组织的精神文化生活的丰富、科研组织各项规章制度的健全等内容。
人力资源管理者面对的关于员工冲击规范的主要形式有心理偏差、思想混乱和错误行为。针对这三类问题，人力资源管理者要开展心理咨询、交往或思想教育、惩罚、法律制裁等形式来解决各种问题，维护良好的激励小环境。所以，这些工作也是人力资源管理的内容。
在激励的社会大环境中，人力资源管理的主要工作就是要根据社会的变化，制定科研组织的人力资源管理发展战略，以确保科研组织能适应于社会的发展变化。在具体的人力资源管理工作中，要注意科研组织在政策和法律等方面与社会相协调，科研组织的人力资源管理政策和制度与社会的各项制度和法律一致。最终使得科研组织在激烈的科技社会竞争中，特别是在人才竞争中，保持应有的优势，并尽量避免因人事方面的问题而把科研组织送上法庭。
人力资源管理的激励环境是激励劳动者的必要条件，积极的激励是激励的主体。在激励中要把环境与主体看成一个统一体，全面地把握激励的各个方面和整个过程。
4 人力资源管理：一个系统的观点
应用激励模式可以建立一个“把所有因素系于一体”的关于人力资源管理的系统观点。从上面的分析可知，人力资源管理的每一项活动，实际上都会影响到其它各项活动，可谓牵一发而动全身。例如，聘用什么样的人，会直接影响培训、刺激因素等等。
我们还可以通过下面所述情况来说明人力资源管理的系统性。我们经常发现，管理者的激励工作并没有达到事先预期的目的，甚至在使用了所有的“激励”技巧之后，仍无建树。这时，管理者往往会迷茫和困惑。实际上，道理很简单，原因就在于所有的人力资源管理行为——工作分析、招聘、培训、评估等等——都会影响到激励的最终效果。所以，在做各项人力资源管理工作时不能“各自为政”，而要从横向和纵向上考虑眼前的工作与其它工作的联系。从招聘伊始激励就随之而生了——为合适的工作岗位招聘合适的劳动者的工作中，存在着激励问题；招聘之后的培训、报酬方案和评估等行为会进一步影响激励；而工作分析更是起到潜在的激励作用。总之，人力资源管理的激励模式强调各种人力资源管理行为之间的相互关联性。
最后，需要指出的是，人力资源管理首先诞生于非科研生产企业，特别是服务性企业，有许多内容带有强烈的非科研生产企业色彩。在科技管理中我们应当积极地研究人力资源管理的有关概念和技术，把它们与科技管理的特殊性联系起来，找出企业人力资源管理与科技人力资源管理的共性，灵活地使用人力资源管理的技术，为科技管理创造最佳的效益。
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