市场营销 跨国公司在上海的两种市场营销战略，本文主要内容关键词为：两种论文,跨国公司论文,市场营销论文,营销战略论文,在上海论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于中国经济连年高速增长，越来越多的跨国公司进入中国，投资办厂。上海，作为中国最大的工业城市，以其雄厚的产业实力、丰富的人才、优越的地理位置和居民较高的购买力水平赢得了跨国公司的垂青。目前，已有200多家跨国公司投资上海， 以抢先占领这个在中国具有举足轻重地位的城市市场，为日后在中国的全面发展打下基础。
跨国公司开拓上海市场，一般都是将它们在世界其他地区的成功经验带进来，结合上海市场的实际情况加以调整和运用。由于各跨国公司的成功经验不同，我们可以看到它们的市场营销战略也迥然有异。
（一）领导消费潮流战略
（TOP—DOWN MARKETING STRATEGY）
领导消费潮流战略又称为自上而下战略，其通常做法是在经过市场调查后，以一个较高的市场价格为自己的优质产品定位，然后大做广告，大量派送，大量铺市，以便产品能够在市场上一炮打响。
这种战略总是超前于市场，服务对象是具有较高收入和社会地位的消费者，试图通过他们的示范和表率作用，提拉市场消费需求。这种战略往往是被实力雄厚、产品品种较少、着眼长期经营的在沪跨国公司采用，它们有能力用充足的资金集中推出某个品牌，尽管该商品价格较高，他们也千方百计促使产品在尽可能短的时间里被消费者所接受。即使一时不能被接受，待消费者消费水平提高到一定程度时，这个品牌也已在市场上占了先机。
这种战略的成本投入较大。就有形成本来说，开始时市场对产品的接受能力较差，公司就必须持续不断地将资本和耐心投入市场。例如可口可乐在上海一连亏损5年，但仍然继续投入资金以维持运行。当然， 到成功的时候，巨额利润也就滚滚而来了。就无形成本而言，如果市场对产品的接受能力较差，乃至厌倦，那么会对这个公司的品牌产生怀疑，从而影响该品牌和该公司日后在上海的全面发展，这种无形资产的损失将来以几倍的力量都难以挽回。不过，直到现在，上海尚未发生这样的情况，原因在于跨国公司毕竟在资金、技术、设备、管理和品牌上具有较大优势，生产的又是在世界其他地区试验过的名牌产品，质优誉满，所以完全不为上海消费者接受是不可能的，只是接受的进程快慢范围大小不同而已。
有的公司运用这种战略很成功，有的就不太成功。
例如，联合利华公司是世界上最大的日用消费品制造跨国公司，它在全球范围的年营业额高达400多亿美元。 联合利华公司在上海首次推出名牌产品力士香皂时，其价格一下子比上海本地产的香皂贵出0.4 ～1倍，不过尚在上海消费者的消费上限之内。加上产品质优， 市场宣传手法得当，即大量聘用上海人熟悉的影、视、歌明星拍摄专题广告作宣传，实施“地毯式”轰炸，结果一举击败了上海本地香皂和许多三资企业香皂，获得空前成功。以致于中国其他地方纷纷冒出假力士香皂，“搭便车”来赚取高额利润。
相比之下，和路雪有限公司上海分公司显然就特别背运，原因在于公司高层作出了一系列脱离上海市场实际情况的错误决策：（1 ）以1000美元的单价从爱尔兰进口了2600台冰柜，无偿提供给零售商作为专卖和路雪冰淇淋之用，并希望用其醒目绚丽的红色标记在上海街头刮起一股“和路雪”旋风，以取代电视及报刊广告。公司的这一作法看上去是高招，省去了一大笔广告费，将此变成实物——冰柜，这对于零售商和公司本身均有利。实际上，这一招是最大的败招，因为它忽视了在中国这个信息传递量相对较少较慢的国家里电视与报刊广告的魅力，忽视了象上海这样的大都市，诸多市民终日忙于工作和家务，加之交通拥挤，因此很少去街头散心观景，人们往往更喜欢通过看电视和报刊来获取信息。和路雪公司没有作出与上海市场特点相吻合的广告宣传，其结果难尽人意自然在情理之中。（2 ）在和路雪有限公司北京分公司的巨大成功鼓舞下，从1995年3月6日起一下子将原有各产品价格在北京和上海两地同步提高20%～25%。这种涨价，是典型的公司高层头脑发热的举动，因为它没有充分考虑上海居民的承受能力。结果，消费者们纷纷抱怨说，一支“飞龙”牌冰淇淋的价格相当于一斤猪肉价格，普通百姓何以消费得起？因此，市场销售急剧滑坡，待公司醒悟过来仓促削价时，销售良机早已丧失。（3）为了便于控制和管理， 选择一批没有做过冰淇淋生意的公司作为分销商。事实上，和路雪上海分公司的这一招也是费力不讨好，因为推销一种新产品对于没有经验的人来说困难重重。分销商们对市场反应不敏锐，面临问题时又束手无策，特别是由于初次合作，分销商们各打自己的算盘，步调不一致。结果，竞争对手圣麦乐公司乘机在上海市场一窜而起，抢尽风光。这家公司的实力虽不如和路雪公司雄厚，却以高得多的销售量荣居上海冰淇淋业“大哥大”位置。而和路雪公司虽然在1995年达到了6000多万元的销售额，但终离原定目标甚远。
同一种战略，只是在运用过程中与上海市场特点相结合的程度不一样，实施结果就相去如此之远。市场是冷酷的，谁漠视市场特性，谁就必然遭受挫折；相反，如果决策者能够采取贴合当地实际的营销手法，他就会看到市场妩媚动人的一面。
（二）迎合消费潮流战略
（BOTTOM—UP MARKETING STRATEGY）
迎合消费潮流战略又称为自下而上战略，其通常作法是先做市场调查，然后根据市场消费情况，为自己所生产的优质产品制订一个易为人们接受的较低价格。但考虑到优质优价，因此采取减少单位产品物质含量等隐蔽办法来予以补偿。
这种战略基本不超前于市场，而是贴近市场消费，服务对象是占大多数的普通消费者。这种战略主要适宜于品牌品种较多、初期投入不是很大的跨国公司，往往很容易在市场上一炮打响，然后再增加投资，不断地把母公司的其他成熟产品引入上海。
这种战略初期成本投入较低，失败可能性较小，特别是在买方市场条件下，有助于迅速而充分地占领市场。不过，由于其迎合消费潮流，就面临着优质不优价的问题，对那些崇尚时尚又爱慕虚荣的上海消费者来说，对其品牌乃至企业的尊重度明显不够，进而要想在上海消费者心中扎下根就有相当的难度。因此，从长期看，公司的将来成本投入会很高，否则很难维持市场领导地位。但在目前中国人均收入水平仍然较低，上海人的购买力水平也有限的时期，这种战略仍不失为一种很有效的战略。
例如，上海百事食品有限公司生产的奇多脆米粟，在上海市场开门见喜，迅速在一周之内风靡整个上海滩，一个月后就跃居上海儿童食品市场第一品牌。相比之下，在此之前另一家公司生产的“上好佳”是花费了两年时间才爬上第一品牌宝座的。奇多脆米粟销售的巨大成功，得益于百事食品公司制定的迎合消费潮流战略和周密实施计划。（1 ）公司分析了市场，认为7～14岁的孩子才是它的主要消费群体。因此， 在产品包装里免费赠送奇多圈，并创造出多款奇多圈以及卡通人物奇多豹，给孩子们以新奇、知识和娱乐。公司还宣布，凡积攒到90枚奇多圈的小朋友可到指定商店换取一个精美小书包。这些促销手法完全贴近和迎合了孩子们的心理需要。（2）公司为奇多脆米粟制定了较低价格， 每包只售人民币1元，在上海这个通货膨胀率高达两位数的城市里，1元钱实在算不了什么。因此，大众普遍认为产品价格很便宜并愿意购买。但事实上，它的价格并不比同类产品价格低。它的竞争对手“上好佳”售1.30元／包（25克，平均0.052元／克），而奇多价格为1元／包（15克，平均0.066元／克），只是由于充气的原因， 使奇多的外包装大小与上好佳相差无几。设想一下，如果奇多每包由15克改为25克， 价格由1元提高到1.25元，那么，奇多的旺销乃至脱销的局面就不可能如此火爆了。（3）立体进攻。 上海百事食品公司采用的价格策略其他公司也用过，它的推销手法很多公司也采用过，但像它这样把这些方法手段协调并完整地结合起来，以一个推土机式的巨人步伐行进在市场上，则是其他许多公司所没有的。百事食品公司做到了零售商90%以上的铺市派送率、小学系统90%的派送率、电视报刊广告90%以上的信息覆盖率以及各家店门悬挂奇多标志、公司大量捐款捐物献爱心等，完全是由经验丰富业务精熟的专业人士一手策划安排的杰作，所以奇多产品在上海的空前成功绝非偶然。当然，由于发展速度太快，其根基不很牢固，“树大招风”，所以如何保住辉煌成果，使这个品牌不成为流行色，就成为摆在决策者们面前的一个紧迫问题。
领导消费潮流战略和迎合消费潮流战略是目前在沪的绝大多数跨国公司都通常采用的市场战略。这两种战略并无孰优孰劣之分。各有各的适用条件和用武之地。究竟选择哪一种战略，跨国公司往往要根据自身实力、竞争态势和市场需求情况权衡处置。而一种战略运用是否成功，则主要取决于跨国公司是否全面深刻地认识了上海市场的特殊性和一般性，是否制定出了有针对性的和行之有效的具体实施方案，以及是否不折不扣地予以贯彻执行，这才是关系跨国公司经营成败的关键。