论农业银行系统重组，本文主要内容关键词为：农业银行论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着农发行分设和农村信用社脱钩，农业银行外部体制改革任务已经基本完成，农业银行改革重点将转向内部经营机制革新。本文试图从战略管理研究的角度，用“系统重组”的战略思想，对农业银行如何以崭新的发展战略向商业银行转轨作些初步探讨。
一、农业银行系统重组势在必行
“系统重组”也叫“企业再造”或“重新策划企业”，是当今国内外战略管理研究的重点。农业银行系统重组，是指对农业银行原有的管理体制、要素结构及运作机制进行根本性的重新审视并加以彻底的改革重组，使农业银行机制转换，以实现新时期农业银行系统整体效能和效益的最优化。这一思想不是局限于一个局部，而是全方位、全系统宏微观领域同步进行，标本兼治。它是基于对目前农业银行系统内部要素和外部环境进行认真分析论证后作出的重大战略决策思路，是当前农业银行最紧迫、最关键的首要任务。
首先，随着农村金融体系由“三位一体”向“三足鼎立”的彻底改组，农业银行必须进行系统重组。农业银行系统原本是一个三种金融体制、三重职能（即“一转”：向商业银行转轨；“两代”：代理农发行业务，代管农村信用社）交织在一体的特殊复合性系统。随着“一分二脱”，农业银行改组为单一的商业银行系统，而原有系统所形成的系统结构、功能及运作流程已完全不能适应新时期农业银行系统的运作要求了，必须进行大动作的系统重组，再造农业银行的组织体系、要素结构及运作流程。
第二，随着农业银行由专业银行向商业银行转轨的不断深化，农业银行必须进行系统重组。传统的专业银行体制是一种政府金融，它具有两大根本缺陷：一是体制惰性。外无压力和竞争力，内无动力和活力，“大锅饭”，“铁饭碗”，不负盈亏。二是扩张机制。不断地争规模要资金，争网点要人员。这种体制惰性和扩张机制是导致农业银行粗放经营的体制根源。而现代商业银行与专业银行有着根本的区别，它必须坚持“三性”的经营原则，实行“四自”的经营机制。因此，要把农业银行转换成真正的商业银行，就不能只进行一些修修补补式的改良，而必须进行一次脱胎换骨式的再造革命，重组农业银行系统。
第三，随着农业银行外部经营环境的根本变化，农业银行必须进行系统重组。“一分二脱”前，农业银行系统在农村金融体系中居于垄断地位，其职能由国家赋予，客户由政府指定，计划由央行安排，亏损由财政补贴，是一种信贷资金供给制的经营体系。在这种外部经营环境下，农业银行的经营惰性变得越来越突出。农村金融体系重组后，农业银行统帅“三军”的社会地位没有了，政策金融和合作金融的“牌子”及优势丧失了，生存空间变化了，客户要有自己选择，资金要按市场机制配置，财务要自负盈亏，经营要自担风险，管理要自我约束。这种全新的外部经营环境，迫使农业银行进行系统重组，重建以银企、银政关系为主体的新的外部关系，使农业银行对市场信号反应灵敏，不断增强其对新的外部环境的适应能力，以利在激烈的市场竞争中求生存，图发展。
二、农业银行系统重组的目标和关键环节
农业银行系统重组的目标，是要经过3—6年的战略性调整，把农业银行转换成以盈利最大化为目标，以自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束为经营机制，信誉卓著、经营稳健、管理高效、服务先进、实力雄厚、具有国际水准的现代化商业银行。
按照上述目标进行农业银行系统重组，必须牢牢把握三个关键性环节：重构管理体制、重组内部要素、重建外部关系。
（一）重构管理体制。
1、调整经营层次。构建系统管理下的分层经营制。改四级管理、一级经营体制为系统管理下的分层经营制，扩大总行、省分行和二级分行的经营规模，实现由管理型向管理经营型的转变，支行要以业务经营为主体，成为全行经营的基础，营业所不再作为独立的经营层次，而作为支行经营的补充。（1）加大分层经营份量，明确分层经营责任。总行经营以系统调控经营和培植全国农行“黄金客户”为主，不具体划分业务范围。一级分行以省（市）直企业集团、总公司和全省农行“黄金客户”为主，一般不从事零售业务。二级分行和支行要以经营“基本客户”为主。要从现有管理人员中分离一批人员直接从事经营活动。要逐步把支行一级管理人员转变为经营管理人员，把二级分行一级管理人员控制到同级人数的20%以内，把省级分行一级管理人员控制到同级人数的30%以内。分层经营的目标要从以解决同级管理机关的费用开支为主逐步发展成为全行的经营主体、创利大户和管理样板。（2）系统管理方法应由过去的以行政指令为主的调控方式转到以经济手段为主的调控方式。（3）改变上下级经营实体之间的管理关系为系统内经济合作关系和业务指导关系。（4）强化系统整体经营功能。分层经营制不是“多级法人制”，要采取措施不断消除系统分化、上下分离、条块分割、兵力分散等不利于全行整体功能发挥的制约因素，从四个方面强化系统整体经营功能：一是整体联动，如上下整体联动组织以对公存款大户、系统户为主的企事业单位存款，上下整体联动培植“黄金客户”，上下整体联动争取有利的外部政策等。二是整体开发，如由总、分行统一开发科技、开发人才、开发新业务等。三是整体创利，通过上下级行联合经营，城乡行一体发展，新业务与传统业务有机结合，使农行的整体创利功能得到有效地发挥。四是整体核算。全行统一核算，分级管理，以县支行为基本核算单位，支行以下营业机构全面推行内部资金计价买卖制，不再搞独立核算，以防止核算不真实、开支路子多及财力不集中等问题发生。
2、调整分支机构。改变以行政区域和行政级别设立分支行的办法，实行等级行管理。按存款规模、资产质量、经营效益等指标划分等级。不同的等级行享受不同的权力和待遇。对达到一级标准的支行可升格为二级分行，对限期不能达标，靠自身努力长期不能摆脱困境的支行，可组织系统内兼并，用特殊手段、特殊政策、特殊措施对这部分支行进行彻底改造，重新塑造这类支行发展之路。每年评级一次，实行动态管理，建立责、权、利相统一的竞争激励机制，以调动分支行抓管理、练内功、求发展、创效益、上等级的积极性。管理幅度较小的省（市）一级分行可直接管辖到支行，逐步取消二级分行管理职能。同一城区内支行设置不宜过多，以减少“内耗”。省会城市行不再由总行直管，交由省级分行管理，以便省市农行联手在省会城市形成农行整体竞争优势。在重组分支机构的基础上，开展法人授权工作，由总行行长即法定代表人向一级分行行长授权。授权的内容主要包括资金的经营、贷款的审批、辖内资金调度、经济担保、代理投资监管、信贷资金的融通、利率浮动和自用固定资产的使用管理等，总行将根据各分行的等级分类情况，授予全部或部分经营管理权。在总行授权范围内，一级分行行长可以向分行副行长和业务部门负责一及二级分行行长转授权，向下转授权到支行行长为止，不得再向下转授权。
3、调整内部职能部门。农业银行内部职能部门设置不能再与行政机关的部门设置相混杂，要按照现代商业银行制度要求重新设置。从总体上看，总行及一、二级分行职能部门主要按以下三大类型设置：第一类是系统经营管理及保障性部门，其职能主要是在宏观上对全行的经营决策并对经营行的经营起重要指导作用和全面监管作用，应按照大经营管理系统和大监管机制要求归并现有的职能机构。主要设立筹资部、信贷部、计划财会部、科技部、监察保卫部、审计部、人事教育部、综合办公室等职能部门。第二类是直接经营和服务部门。这类机构的主要职能是搞好自身经营和为本机关提供后勤保障服务。但营业部应办成系统经营中心，总分行系统调控经营主要通过营业部来操作。第三类是综合性协调部门，对全行重大决策起决定性作用。如资产负债管理委员会、贷款审批委员会、内部监管委员会等。这类机构一般由行长直接领导，有关职能部门负责人参加，不另设办事机构，其决策由行长指令到有关职能部门执行。
由于各级行管理职能、经营规模、管辖范围有很大的差异，因此，各级行职能部门设置应区分不同的层次，与不同层次的经营要求和所担负的管理职能相适应。总行作为全系统的最高经营管理层，其职能部门应体现宏观性要求，应增设发展研究部、国际业务部、信用卡部等部门。省级分行应设立公共关系部，专门负责系统公关工作。审计部门应实行下审一级的体制，在一、二级分行建立直接向总行行长负责、独立于被审计分支机构的稽查队（组）。县（市）级支行按照经营管理一体化的要求，设置负债经营部、信贷经营部、计划财会部、监察保卫部和综合办公室等部门，实施集约化经营管理。
（二）重组内部要素。
1、优化网点布局。适应商业化改革取向，按照“调整、收缩、巩固、提高”的原则，对农业银行营业网点进行根本性调整。在经营网点的设置上，既不按行政区划，也不按经济区划，既不放弃农村，也不固守农村，而是根据业务发展需要和城乡一体化的原则，经过量、本、利分析后，积极实施主动放弃一块、大力巩固一块、积极开拓一块的经营阵地布局战略。放弃一块，就是对那些地域偏僻，业务量小，安全无保障，连年亏损且无发展前途的经营网点（包括一部分城区网点），继续进行撤、并、转、迁，主动放弃这一部分阵地，并将收缩的人力、物力和财力以及资金规模调剂给收益回报率高的重点机构。巩固一块，就是巩固以城区为龙头，以城乡结合部为纽带，以农村经济重镇为基点的城乡一体化的现有市场阵地。对于农村经济重镇这块阵地，千万不能转让退出，只能巩固提高。开拓一块，就是积极开拓城镇繁华闹市区、大中型企业密集区、大型集贸区和经济文化中心区，新增一部分网点，积极抢占金融竞争“制高点”。在经营机构功能的确定上，实行分类指导。对农村营业所，主要以组织存款、盘活旧贷、办理结算、经营小额贷款（存贷比例控制在20%以内，并实行存贷挂钩）为主；对各级行直属经营机构和城区经营机构，要全面实行综合经营，多设办事处或分理处，少设储蓄所，以增强竞争力，扩大吸引力，发展生产力。
2、优化人员配置。一是要克服人员数量上的“扩张性”，严格控制人员总量。人员总量膨胀、人均业务量严重不足，是农行向商业银行转轨的严重障碍之一。今后相当长一段时期内（至少3年），农业银行仍应实行人员零增长政策，以实现人员配置与业务量的总体平衡，但在总行对分支行的考核上要改行政控制方法为人均创利额控制方法。对达不到人均创利额（如规定1万元）的分支行，实行人员负增长，对超过人均创利额（如规定3万元）的分支行，实行人员适度增长。二是要克服人员组合上的“失调性”，大力度推行干部交流制度。结构失调、流动阻滞是农行人员组合的一大通病。解决这个问题要动大手术。一方面要抓住机遇，调整分支行领导班子。对这次体制改革后留下的数千个分支行领导职数，要精心组织调整，大胆选拔一批具有高学历、德才兼备的优秀青年干部充实到各级行领导班子中来。另一方面，要抓住机遇，优化干部组合，逐步建立总分行有调控权、单位有用人权、个人有择岗权、计划和市场调节相结合的农业银行人才流动体制。在领导干部交流上应作出硬性规定：分支行“一把手”行长原则上不能在本地“为官”，分支行“一把手”行长任职5年以上必须进行交流。在一般员工流动上也要有大动作，亲属不能在同一营业单位工作，员工（含分支行中层干部）要定期进行岗位轮换（基层一线操作人员不能在同一单位的同一岗位上任职3年）。同时，还要有计划地推行干部纵向交流，即选派分支行机关干部到基层挂职工作，基层优秀干部到分支行工作，使人才在全系统内优化组合，以最大限度地调动人才的积极性，释放出更大的能量。三是克服人才开发上的“近视性”，不惜血本培养人才。针对目前农业银行人力过剩的问题，不能简单采取行政手段进行分流，要有战略眼光，进行战略规划，开展有计划、大规模、系统性的全员职工培训。除了对一线员工进行以基本制度为主要内容的操作性和适应性培训外，要加大长线教育投入，重点抓好以掌握现代商业银行经营管理知识、企业文化建设知识和现代科技为主要内容的提高式或更新式培训。对基本素质好、业务能力强、发展潜力大的各级中青年员工，要有计划分批安排到多种形式、多种专业的高一层次培训，以适应现代商业银行发展的需要。四是克服人事管理上的“随意性”，建立并健全以竞争激励为核心的人事制度体系，保证人员最佳配置的实现。在经过认真调查研究、试点运行的基础上，应尽快制定出台符合商业银行要求的《中国农业银行员工管理制度》。这个制度的主要内容是：在员工的“进口”上，通过实行录用制度严格把关，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，采取考试考核相结合的方法，保证进入农业银行队伍的人员具有良好素质。在员工的管理上，要坚持严格管理，竞争使用。通过实施考核制度，检查员工履行职责情况，并将考核结果同行员等级、员工职务升降、职称评聘、工资晋级（降级）及竞争聘用上岗（下岗）结合起来，形成竞争激励机制；通过建立科学的定编定员制度，按业务量配置人员，不断提高劳动生产率；通过建立责任约束机制，对员工造成责任性资产损失（包括安全责任事故损失、经济案件责任损失、贷款责任损失及其它责任损失），一律按应负责任实行个人赔偿制度，以确保国有资产有人负责并安全增值。通过实行工效挂钩的分配制度，建立农业银行人才价格机制，真正体现多劳多得，形成员工与农业银行的利益共同体，激励员工为农业银行建功立业；通过建立高级管理人才和科技开发人才由总分行统一管理制度，确保法定代表人意志在全系统的体现，为一级法人制度的巩固提供强有力的组织保证；通过建立人才库制度，为农业银行培养大批后备干部；通过对员工义务、权利、纪律、回避等方面作出严格规定，保证员工勤政廉政。在员工的“出口”上，通过在任职方面建立聘任制、聘用制、年龄梯度结构及辞职、辞退、退休等制度，扩大和畅通员工“出口”渠道，以利于农业银行队伍新陈代谢，增强农业银行的生机与活力。
3、优选基本客户。“基本客户”是农业银行的衣食之本。对于基本客户的选择和确定，不仅是农业银行系统重组的关键环节，而且成为巩固和扩大农业银行服务对象、服务领域及经营成果的重要基础条件。这次农村金融体系重组，为农业银行调整业务范围、优选基本客户提供了极好机遇。农业银行在优选基本客户中要注意把握四点：一是深化对基本客户的认识。基本客户既包括贷款客户，也包括存款、中间业务、效益等不同类型和层次的客户；既包括本币客户，也包括外币客户；既要培植具有农业银行特色（如产业化农业、重点骨干乡镇企业）的基本客户群，也要培植邮电、能源、交通等非农业的基本客户；既要培植有信贷关系的基本客户，也要培植无贷款的基本客户；既要在培植贷款基本客户上治散、治小、治乱，也要防止片面“垒大户”，造成风险高度集中的问题。二是全面进行基本客户调查分析。通过调查分析，作出调整一批、巩固一批、发展一批的战略规划。三是坚持效益第一、择优筛选的原则，切实把握优选基本客户的主动权。要改过去等客上门为主动选择，改过去一成不变为动态性择优，对基本客户不断进行选择、培植、巩固、更新和调整。四是适应基本客户制度的要求，搞好农业银行系统内部综合协调和配套运作。围绕基本客户开展全方位的重点服务，变银企利益对立为一体，使之命运相连，形成合力，成为农业银行的吸存大户和创利大户，成为农业银行稳健发展的坚实后盾和支撑力量。
4、优化资金配置。资金是银行经营的核心。按市场原则配置资金是把农业银行办成真正商业银行的关键所在。
按市场原则筹集资金，建立效益型存款负债机制。负债结构失衡、成本过高是导致农业银行效益低下的主要原因之一。我们要彻底摒弃那种贷款可以生息、存款不能创利的狭隘经营思想，树立存款结构合理是农业银行最安全、最稳定的效益源的新型创利观，再造农业银行负债机制，实现存款负债由规模扩张型向效益增长型的根本转变。要制定全行存款发展战略，力争用3年时间实现三大战略目标：一是存贷比例控制在75%以内；二是消化完农村信用社“两金”存款；三是低成本存款（定期半年以下存款和活期存款）比例达到45%以上。要改革存款目标考核体系，以稳定、廉价、可用为标准，坚持总量增长与结构优化并举，并要加大对低成本存款的考核力度。要废除不讲核算、不计成本的存款责任制，全面推行资金内部计价转让经营责任制，建立存款成本制衡机制，不盲目追求市场占有率，不以存款规模论输赢，而以经营效益论英雄，做到无效益的存款一笔也不吸收。要改变组织存款单打一的工作局面，开创存贷挂钩、以贷引存、新（业务）老（业务）结合、以新促老、上下结合、以上带下的新局面。特别要通过代收代付等业务的开展，大力培育新的存款增长点，吸收企事业单位存款。要调整存款公关工作重点及方式，把存款公关工作重点由储蓄存款转到以对公存款大户、系统户为主要对象的企事业单位存款上来。改变以往全面出击，遍地开花的公关方式，集中全行的人才、信息、科技、财力、资金等资源优势构成上下联动的公关系统，创造农行竞争优势，力求对公存款公关效益最大化。
按市场原则运用资金，建立安全增值的资产营运机制。资产质量是商业银行的生命和牌子。我们一定要坚持安全第一、质量第一的原则，象爱护自己的眼睛一样爱护农业银行资产，确保国有资产安全增值，力争“笼子外”贷款并帐后的农业银行贷款资产质量在三年内达到央行规定指标，即逾期贷款与各项贷款余额占比不超过8%，呆滞贷款不超过5%，呆帐贷款不超过2%。首先，要抓住机遇，调整思路，向不良资产宣战。在继续利用行政、经济、法律等手段抓好分散的、小额的、责任性的不良贷款清收的同时，把盘活不良资产的重点放在支持企业产权制度改革、认真解决企业债务重组中银行不良贷款转移等问题，切实防范“企业破产逃债、银行债务悬空”的现象重演。要破除盘活即清收等陈旧的工作思路，用改革的、发展的、动态的思路抓盘活，主动参与配合企业兼并、分立、破产等产权制度改革，探索银行债权转化、资产盘活的新路子。第二，要执行政策，依法管贷，确保增量资产安全增值。在增量资产的投向、投量上，必须首先定位于农业，并着重定位于以产业化农业为主体的市场农业、效益农业，支持农村优势经济发展。同时，也不局限于农业，集中资金规模支持重点骨干企业和项目，举全系统之力，培植一批农行稳定的高效信贷载体，使之成为地方经济发展的支柱和农行稳定的效益基地。在增量资产管理上，必须全面实行依法管贷，切实加强贷款风险管理。依据《商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》等法规，重新修订农业银行信贷管理制度，建立健全贷款风险防范机制，并强化责任约束机制，即订好“管制度的制度”，并把贷款风险管理落实到每个岗位、每个责任人和每个业务环节，避免由于违法放贷或由于业务疏忽而造成损失。要建立责任贷款损失个人赔偿制度，对因主观原因造成新增贷款损失的，要像查处出纳短款那样由责任人自赔。第三，要一业为主，多种经营，推行资产多元化。要树立全面资产质量效益观，逐步增大融资、债券及同业往来等业务比重，切实加强对内部奖金的管理，大力压缩非生息资产，最大限度地优化资产组合，扩大生息资产。
按市场原则调控资金，实现系统经营效益最大化。银行是经营货币的特殊企业，从根本上而言，银行的一级法人体制要求对经营对象，即货币资金实行集中的调度、运用、管理和经营，否则，这家银行的一级法人制度就不能实现。但是这种资金调控必须通过建立内部市场来操作，与利益分配机制相结合，才能真正发挥资金配置的最佳效益。其一，全面推行资产负债比例管理。要在全行一盘棋的指导思想下推行资产负债比例管理，即在保证全系统达到《商业银行法》和央行法定比例的前提下，实行分类指导，分类管理，对不同类型、不同等级的分支行分类设定比例管理目标值，不搞“一刀切”的层层分比例，既有效地调动各类分支行的积极性，又有利于强化全系统调控功能。其二，建立统筹有力、调度自如、灵活高效的系统资金调控制度，要将信贷资金、汇差资金及结售汇资金归口由计划部门统一管理，防止各自为政，分流系统资金；要充分运用利率杠杆来调控资金，调动分支行服从资金调控的积极性，引导系统资金流向；要加快资金管理手段的电子化建设，实施“天地对接”工程，构筑资金流通“高速公路”。要大力推行本外币业务一体化经营，通过人民币资金促进外币、外汇业务，特别是国际结算业务的发展，扩展资产配置区，使之成为提高农行效益的新的增长点。
5、优化财力配置。财力分配要向盈利行倾斜。今后，盈利行与亏损行在财力分配上要拉开差距，实行区别对待政策。在盈余公积金分配和固定资产投资计划安排上，要大幅度向盈利行倾斜。在费用管理上，对盈利行实行以收定支，费用率控制，多收入多支出；对亏损行实行费用率和费用额双线控制。在人员编制上，多创利可多安排人员；对亏损行，一律不得新增人员，富余人员也要采取措施逐步消化。在员工责任目标津贴的分配上，实行一票决定权，凡盈余行，除可拿回全部责任目标津贴外，并可获得一定的奖励；凡亏损行，责任目标津贴全部停发。
财力分配要向现代化网点建设倾斜。要集中一部分财力、物力在城市闹市区改造建设一批高产出、高质量、高科技、优质服务的骨干网点，使之成为农行的“吸存大户”、“创利大户”。
财力分配要向科技投入倾斜。集中人力、财力、物力建设农行城区综合业务网络，建立农业银行管理信息系统，到本世纪末，总行和全国县以上（含县）各级分支行基本实现信息传输网络化、清算系统现代化、业务处理电子化。
财力分配要向培植新的效益增长点倾斜。通过财力扶持，大力开拓开发代收代付、代保管等中间业务，积极发展国际业务、房地产信贷业务及信用卡业务等，达到以效增效的目的。
此外，还要注意发挥财力“扶贫致富”的作用。如集中全行一定比例的呆帐准备金，用于亏损大户或贫困地区农行核销一部分呆帐，以帮助其减轻包袱，尽快“脱贫”扭亏。
（三）重建外部关系。
1、重塑与地方政府的关系。农业银行在系统重组中，要主动争取地方政府领导的支持，努力改善信贷投资环境。一是要主动汇报农行工作，让政府领导充分了解农业银行的改革要求、信贷政策及办法，为农行提供一个好的信贷决策环境，支持农行在信贷服务上自主决策、自主经营；二是要通过行政手段强化对贷款企业的资金管理，确保企业资金的良性循环；三是通过政府支持帮助农行盘活信贷资产存量，最大限度地减少和避免信贷资产风险。农行也要吃透本地经济发展规划，把握经济发展重点，在提高经济效益的前提下，以支持地方经济发展为己任，主动为当地经济发展献计献策，筹资用资，使内外效益得到共同提高。同时要大力培养一批既懂金融又懂经济的复合型人才，加强对重点企业、项目的考察评估，对否定项目能提出科学的决策建议，防止滥用否决权而造成意见和矛盾。
2、重建新型的银企关系。银企关系要改变传统体制下专业银行与企业之间的资金供应关系的不合理状态，建立一种平等、互利、互助的新型关系，以促进双方经济效益的提高。一是从主动参与企业产权制度改革上建立新关系，帮助企业顺利渡过改革难关；二是从建立基本客户制度上建立新关系，大力培植“黄金客户”；三是从参与企业经营管理上建立新关系，与重点企业建立驻厂（司）信贷员和业务联络制度；四是从优化服务上建立新关系，把服务作为立行之本、兴业之本，加快电子化、自动化、现代化、信息化服务系统的建设，建立以“服务——效益”为中心的现代银行经营模式，以全优的服务最大限度地满足客户的需要，重塑农行形象，赢得客户信赖，扩大市场份额。
3、创建联合竞争的同业关系。农村金融体系“三足鼎立”以后，互相竞争在所难免。但我们要充分利用农村金融工作几十年风雨同舟建立的友谊关系和农行系统功能优势，团结起来，联合竞争，成为竞争中的朋友，使农发行、农村信用社成为农行最稳定的基本客户。要充分利用农发行的政策金融优势，通过政策金融与商业金融的联动，支持农村经济发展，提高农行信贷对象的经营效益，盘活一部分信贷资产，通过代理一部分农发行业务，掌握农村货币投放与回笼的主动权，大力组织农民收购存款。要把为农村信用社服务当作一项重要的中间业务来抓，通过代办理结算、代供应现金、代办国际业务、房地产业务及信用卡业务，代提供科技、信息及人才培训等服务，从而建立相互合作、相互支持的伙伴关系。
4、争取有利的外部政策支持。鉴于农村金融体制改革给农行造成的困难，国家将给予农业一定的政策支持。农业银行应抓紧组织力量，对需要国家给予政策支持的问题进行认真调查分析，迅速向国务院及有关部门写出专题报告，并力争批转有关部门执行。这些政策支持主要包括五个方面：一是在财务上给予亏损补贴的优惠政策；二是在资产负债比例上给予一定的优惠政策；三是在呆帐准备金提取及核销上给予一定的优惠政策；四是在税收上给予一定的优惠政策；五是在接受安置部队转业干部上考虑农行人员包袱重的特殊困难，减少一部分安置任务。
三、农业银行系统重组中应注意解决的若干问题
农业银行系统重组是一项复杂的系统工程，涉及面较广，政策性较强，操作难度也较大。因此，必须统筹规划，分类指导，精心组织，稳步实施，并应注意解决好以下几个问题。
（一）解放思想，更新观念，从陈旧的思想束缚中解放出来。“系统重组”战略的实施，虽然会遇到不少难题，但实施这一战略最大的难题在于观念的转变。全行员工特别是各级行领导是否认识到竞争形势的紧迫性，是否认识到系统重组的必要性，是否愿意摒弃以往熟悉的管理体制、经营机制及方法进行开创性的改革，以致于进行利益的重新调整和企业文化的重塑？这是在农业银行系统重组过程中必须首先解决的关键问题。我们要从不讲盈利、不敢去赚钱的传统的价值观中解放出来，理直气壮地以盈利最大化为目标，一切围绕效益转，一切围绕效益干；我们要从“等、靠、要”的惰性中解放出来，主动地到金融市场中寻找机遇，抢抓机遇，自加压力，敢于争先，负重奋进，求得发展；我们要从封闭式的决策范围中解放出来，学会借用“外脑”，善于利用信息，把握市场经济运行规律，增强其应变能力，促进农业银行的改革与发展。
（二）系统重组要紧紧抓住主要矛盾。系统重组的内容和环节很多，但关键是各级行领导班子，核心是“一把手”行长。千军易得，一将难求。选配好一个行长，可以搞活一个分（支）行。我们要抓住机遇，大胆改革农业银行领导体制，包括任用、考核制度、激励、约束机制等方面，提拔一批优秀中青年干部，建立起素质较高、结构较合理、既有生机与活力又有战斗力与团结力的坚强领导班子，为重组农业银行系统，再造农业银行辉煌而建功立业。
（三）加大对系统重组的启动投入。在大动作进行系统重组前，要在以下四个方面加大启动投入：首先，要全面开展行情普查，为制订系统重组战略提供决策依据。行情普查的内容不仅包括机构、人、财、物、资金、基本客户等有形资源情况，还应包括管理体制、经营方式及外部关系等无形行情。第二，要重新修订农业银行三年发展规划。根据农村金融体系重组的重大变化，制订系统重组的战略规划。各分支行根据总行总体规划，制订具体实施方案，并分层操作，分步实施。第三，全面修订农业银行各项经营管理制度。依据国家最新金融法规，结合农村金融体制改革后农业银行系统的新情况，重新修订会计出纳、财务、信贷、人事等各项管理制度和操作规程，实现全系统管理制度化、规范化。第四，抓紧对干部职工特别是各级行领导干部的培训教育，加强思想政治工作，以促其尽快向全新体制跨越，向更大空间拓展，向国际水平看齐，谱写农业银行新篇章。
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