供应链组织结构与其绩效关系分析，本文主要内容关键词为：供应链论文,组织结构论文,绩效论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
供应链的对外表现主要是由于其结构造成的。节点企业的协同效应是构筑供应链竞争优势的关键所在，而供应链结构及其关系是其协同的基础，即结构与绩效存在密切关系，因此，研究供应链的结构特征可以发现其运行的规律，如提前期和顾客需求存在很大的不确定性，这些不确定性是供应链的管理困难的主要原因之一，通过研究供应链结构和不确定性的关系，设计更加合理的供应链结构降低不确定性，提高供应链的绩效。
从本质上讲，供应链的结构反映了它的商业运作模式，对于供应链结构特征的分析有助于企业制定恰当的供应链战略。耐克公司之所以取得了全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略。
供应链网络结构特性的分析有助于企业建立最具竞争力的供应链网络，并根据市场变化适时调整经营战略。例如，企业可以根据层次性和分级性区别供应商和分销商的主次，有重点的选择合作伙伴，建立最具竞争力的供应链网络，重视由于供应链网络的动态性而带来的不确定性、风险和机会，根据市场适时调整经营战略，不断提高企业的发展能力。
本文的目的就是研究供应链结构对供应链管理绩效的影响关系，为企业选择适合于自身特征的供应链组织结构提供理论指导。
二、SCM组织类型的影响因素
Chow et al.[1]阐述了在形成组织结构定义中的三条基本原则。首先要求在SCM实验中结构特征的标签和在传统组织背景下的标签是一样的；其次，SCM组织结构中的每一个特征应该被精确和清楚的描述，以和其他特征相区别；最后，在SCM中确立一个新概念很重要。SCM部门的独特的重要性从供应链管理的绩效角度提出了以下几个研究问题。第一个问题就是组织中负责SCM策略活动的独立部门的存在和地位如何影响SCM绩效的提高。从SCM的绩效出发，这与独立的SCM部门的必要性有关。第二个问题就是是否SCM必须负责所有SCM活动的执行，以及它和其他职能部门的关系。因为SCM活动的有效执行取决于在各种SCM活动中权责是否分明，以及SCM部门和其他部门之间的关系。以上两个问题显示SCM组织结构的关键因素可以被分为行成度和集中度，前者可以通过对供应链管理负责的独立部门的存在以及有策略的安排该部门的位置解释；后者反应组织中SCM部门的权利和责任的范围。
形式化的概念指的是管理行为的规则被明确阐述的程度，以及角色和角色关系独立于组织中个人特性的程度。换句话说，形式化描述的是工作和任务完成的标准化程度。Bowersox和Daugherty以及Daugherty et al.[2]认为从SCM的角度和从组织的角度看形式化的概念相一致。他们定义形式化的概念是SCM活动中工作关系和决定被正式规则、标准政策和程序管理的程度。以前的SCM总是用集中化的概念作为决策的关注点。也就是说，集中化被定义为作出组织中关注的SCM决策的能力的程度。高度的集中化与高层对决策的关注度相一致，这就使得即使在公司组织的低水平上也要关注决策。Droge et al.[3]认为SCM活动的分组是组织结构的一个单独方面。这就潜在的造成了很多关于传统的控制幅度的概念上的混淆。对于SCM中控制幅度的处理典型地强调了责任。因此，从SCM角度看，控制幅度被定义为向独立的SCM部门作报告的人或次级职能部门的数量，换句话说，是在同一组织中SCM活动被分组的程度。集中化告诉我们在哪里做决定，谁有权力、能力和职位做决定。做大的集中化暗示尽可能在最高水平作决定。组织内部的等级结构最初建立在授权关系的集中化基础之上，在那里通过强制的官僚过程达到协调。这意味着以上所提到的集中化程度部分是由SCM部门和其他对SCM活动控制和负责的职能部门的等级关系决定。这样的等级关系可以通过组织中SCM经理和其他职能部门经理位置孰高孰低看出。Masters和LaLonde以及Bowersox et al.[4]相当关注SCM部门与高层管理的接近程度，因为他们意识到向高管报告暗示了很强的可见度和认知度。对于这三个特征的分类实现了Chow et al.提到的三个基本原则。集中化和形式化是运用在传统组织背景下典型的组织特性，因此满足了第一个原则。而且在SCM部门和其他部门之间的等级关系满足了第三个原则，因为描述组织中有关SCM部门地位的特殊环境是一个新概念。进一步，以上三个特性彼此相区别，因此反映了第二个原则。Bowersox和Daugherty以及Tsai[5]认为以上的特性可靠，三个结构性因素——形式化（决定和工作关系由正式规则，标准化决策和程序决定的程度），集中化（在一个组织中决策和控制的位置）以及专业化（组织中任务和活动部门）通常认为对组织绩效有很重要作用。而且，Leenders et al.[6]认为SCM部门和主要的SCM领导的地位；在一个公司中SCM报告应用的范围；以及和公司其他部门的等级关系是SCM组织设计的一个关键因素。据此，各种SCM组织根据三个组织特性的结合得到：形式化，集中化和等级关系。
三、SCM组织类型
正如前面提到的，各种SCM组织根据三个组织特性的结合得到：形式化，集中化和等级关系。
首先我们描述一个这样的组织类型，低集中度，低形式化在等级上SCM部门比其他部门低。在这个组织类型中，不存在SCM部门或SCM部门只存在于其他职能部门诸如生产和营销下的一个附属部门。所有的SCM活动都是在其他职能部门的监督和管理下进行的。换句话说SCM职能在组织类型中并没有作为一个重要的职能部门或实体存在。也就是说，这个组织类型并没有以SCM为导向。Bowersox和Daugherty将这种公司组织类型作为市场定位组织。在这种市场定位组织中，一些传统的物流活动是在两个或更多的商业团体问进行管理的，强调通过协调的物理分配达到平衡。Lambert和Stock[7]认为传统的组织结构和Bowersox和Daugherty提到的市场定位组织有相同的背景。在传统的组织结构中，各种SCM职能在整个公司中是分散的，没有单独的执行人员、部门或负责管理整个SCM过程的部门。而且这种类型形式化低，沟通渠道是完全开放的。在这种背景下，将这种类型命名为非SCM。
第二种类型以高集中化，适度形式化和与其他职能部门有相同的权利为特征。这组里面的公司中的SCM部门通常与其他职能部门处于相同等级关系，对计划和执行主要SCM活动负一定责任。这种组织类似于“将物流作为职能”。Lambert和Stock认为在这种组织中SCM部门充当直线职能的作用，在与SCM相关活动中发挥权威作用。而且这种类型与Johannessen和Solem[8]提出的社会—科学意识形态有相似的特征，在那里管理原则要被一个独立部门控制，但这种控制通过权力的委派在一定的范围执行。我们将这种SCM组织命名为职能组织。
第三种组织类型有一个SCM部门，该部门形式化和集中度适中，对于SCM活动和其他部门一样有相同的控制力。不像前两组公司，这种组织类型没有很明显的特征。然而，它有一个和Bowersox与Daugherty提到的信息定位组织，以及Lambert与Stock提到的矩阵组织相类似的特征。在信息导向组织中，一个宽跨度的传统物流活动以及一系列其他活动，通常作为一个渠道系统进行管理，该系统特别关注对于买方和卖方控制的协调。作为在两个极端之间取中的职能和程序方法，这种管理方法强调在组织中跨部门活动的协调。因此采用这种组织类型的公司的SCM部门与其他职能部门是平级的。然而，SCM部门极有可能关注其他部门与/和外界渠道成员之间的协调和联系，为了有效利用SCM而不是直接管理SCM活动。这种组织方法需要考虑在控制的有效性和过程的分散性之间的平衡，这种类型强调对于大系统必要的沟通渠道。Johannessen和Solem提出的网络意识形态和这种类型相似。网络意识形态的管理原则是仅受制于负责执行决策的人，强调适应和协调内外部渠道来满足网络需要。我们将这种组织类型命名为矩阵组织。
第四种组织类型的SCM部门低集中化，高形式化，比起其他职能部门等级关系更高。在这种组类型中，尽管SCM部门比其他职能部门在等级关系更高，但它更多在协调和介入职能部门和渠道中成员中发挥作用。因此尽管SCM部门计划、支持和安排物流活动，实际活动则是在其他职能部门的监督和控制下进行的。这种SCM部门类似于Bowersox和Daugherty提出的过程导向组织。而且它被Lambert和Stock看作起协调作用的一个员工组织或一个程序。因此将其命名为过程员工组织。
还要考虑一下具有高集中化和形式化，以及比起其他职能部门等级更高的SCM部门。这种类型试图将传统的物流职能作为一个价值增加系统，在那里管理强调通过加强的SCM活动达到最大效率。这种SCM部门通常将其他职能部门置于较低位置，而将控制和管理其他职能部门和物流活动作为一个具有责任和权威的增值链条。由于工作被个人化；信息流被控制，导致交流被限制到极致。因此这种类型是一个集成在高水平SCM部门中SCM活动的组织结构。我们将这种类型命名为完整的直线组织。
表1总结了五种组织特征的不同。研究以上讨论的五种SCM组织类型，确定最佳的SCM组织类型。
四、SCM组织类型和组织绩效之间的关系
Ein-Dor和Segev坚信一个正式的物流部门可以引导通常的物流活动和规则，以及协调日常决策的程序，企业越正式，信息系统就越复杂，企业就越有可能有更好的绩效。
Bowersox和Daugherty也强调说形式化和集中度越强的组织就越需要集成整个物流过程，强调将物流配送和物料管理集成起来。Droge et al.发现集中化可能会增加寻找和接受物流信息技术创新的可能性，并从经验推断只有那些具有中心化设计的公司才可能达到高效率。Johnson et al.认为越追求集中化，就可以得到更好的价格、服务、研究和计划，在开发政策方面更高的效率，以及更好的控制和评价系统。Johnson和Leenders认为集中化可以呈现出找出新供给的潜力。Lambert和Stock强调SCM绩效的提高源于组织结构的变化：由一个单独组织部门进行集中化和形式化控制。
另一方面，Fredrickson认为即使高度形式化可能限制角色的模糊性，它也会限制组织成员自由做决定的权利，阻碍对于新机会和创新的追求。Mollenkopf et al.承认形式化和集成是不一致的。Ahadi也坚持说程序的形式化和决策的集中化与成功的企业重组的实行是不一致的。Russel认为在创新水平和分散、缺乏形式化和灵活性的有机结构之间存在正相关关系。Moreno-Luzon和Peris指出IT被证明对于传统等级关系中的控制和协调是强有力的替代物，所以分散行动并不一定导致失去控制，进一步证明了以上的观点。Yen和Sheu坚持说为了通过ERP尽快对顾客的特殊变化做出反应，组织控制应该被分散并用企业家的风格支持。Tsai指出集中化水平和其所反映的正式等级结构和组织内知识共享水平不一致。
正如以上的讨论，学者们报告了SCM部门集中化和形式化水平对绩效进展的影响结果。Bowersox和Daugherty对冲突的解决方法提供了有意义的推论。根据他们的说法，注重成本最小化的公司往往强调关注决策的集中化结构，以此实现最大成本控制。集中化方便了沟通，帮助公司中不同部门的协调，而且建立正式规则和程序有益于规范日常活动，因此可以降低风险和成本。但是这样的成本导向减少了依赖特殊技术和基础设施的需要。同时，比起追求成本最小化的中心控制，并强调对由特殊技术和基础设施引起的顾客需求和市场变化反应的公司而言，追求价值增加最大化和控制或增强适应性的公司，为了特定产品和消费者更关注特殊技术和基础设施。Galunic和Eisenhardt同意这样一种折中的观点，也就是说，他们认为这种保守的，追求成本效率的策略通常要求正式的、官僚的、集中化的结构和控制，然而创新的产品策略适用于低集中化，更有弹性的有机组织。从Bowersox和Daugherty以及Galunic,Eisenhardt的争论中，可以得出这样的结论：高形式化和高集中化的组织结构对持续管理和公司之间跨部门之间的有效协调是有益的；而低形式化和低集中化的组织结构可能适用于高级技术的建立。因此，高集中化和形式化的组织结构中，管理绩效优于技术绩效；低集中化和低形式化的组织结构中，技术绩效优于管理绩效。
Stevens在集成SC的四个发展阶段中认为：随着集成阶段从职能集成到内部和外部集成，竞争能力的关注将从基于成本能力到非基于成本能力，因此希望在SC集成和竞争能力之间达到一致。Bowersox et al.验证了这种观点，认为对供应链能力的利用会随着SC集成的不同发展阶段而不同。也就是说，SC集成的过程将从内部物流过程的集成到外部供应商和顾客的集成中获得进步，内部集成与中心化决策中内部结构中心化相关的成本最小化相一致，同时外部集成影响高质量、灵活性、准时送货、顾客服务以及信息共享带来的创新和高级技术所促成的协调。
将以上竞争能力的转换和Bowersox,Daugherty,Galunic,Eisenhardt以前提出的争论结合起来时，得到组织结构根据SC集成的发展阶段将从高形式化、高集中化类型转化成低集中化、低形式化类型，即随着SC集成阶段的发展，高形式化，高集中化组织频率将减少，与此同时，低集中化，低形式化组织将增加。
本文关注点是找到对于有效的SCM合适的组织模式，因此最好找到选取直接受制于SCM组织特征影响的变量。因此这篇文章选取了29个测量指标反映SCM系统的管理和技术绩效。
SCM技术绩效经常用的测量因素是成本导向；顾客服务；创新的营销技术和趋异化。
SCM管理绩效经常使用的测量的六个指标为：对于SCM管理的意识程度；SCM计划的系统化水平；SCM专家的获得和培训；对于SCM绩效测量能力和管理能力；对于SCM系统开发贸易公司和作业经理的参与程度；在开发SCM系统中的投资能力和经验。
具有职能组织类型的公司技术绩效比其他类型公司绩效要好得多；直线组织类型公司的管理绩效变量比其他类型公司好。而且，具有过程参谋组织的公司比起别的类型的公司管理变量绩效出色。这些结果呈现出SCM部门的形式化对管理绩效的影响大于技术绩效，对SCM部门的管理人员的要求相对比对技术绩效的要求高，考虑到公司中管理绩效变量比技术绩效变量对政绩绩效更重要。职能组织看起来是最理想的类型，甚至在降低SCM部门采取不合适的组织类型的风险方面也具有优势。过程参谋是可以降低风险的理想的组织类型，从一定意义上讲，比起直线组织、矩阵组织和非SCM导向组织它有更少的低绩效变量，以及在技术和管理绩效结果中更少的变化。同时，如果采取直线组织，公司应该慎重考虑公司特征以及市场和环境的变化，因为技术和管理绩效波动较大。
五、结束语
很多公司意识到了供应链管理的重要性并采取新的组织结构的确是明智之举。然而找出最适合供应链管理的一种组织类型并非易事。这是因为即使一个公司已经决定为供应链管理建立一个独立部门，还是要决定新部门是独立于现有公司之外，还是把该部门与公司已存在的部门集成。而且如果要建立一个独立的部门，接着就要决定在新的供应链管理部门和已存在的其他部门组织间的执行角色和等级关系。因此，从供应链绩效的角度出发研究其组织结构的选择具有重要的理论意义和实践意义。
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