基层工行适应“二个转变”增强经营活力的对策研究，本文主要内容关键词为：工行论文,二个论文,基层论文,活力论文,对策研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
工商银行实现从专业银行向商业银行、从粗放型经营向集约型经营转变是社会主义市场经济的客观要求。在这历史转换时期，工商银行县级行面对的是困难与机遇并存的充满荆棘之路。其根本出路在于尽快进行思维方式、经营方法、目标策略等多方面的适时调整，适应“二个转变”增强自身经营活力，实现新的环境下角色的自我转换。本文试图通过从对县级行经营现状分析入手，探求转轨时期增强基层行处经营活力的对策。
一、现状：机构臃肿，效率不高，无论是在意识、策略、手段上都缺乏应有活力。
1、经营主体内部结构缺乏科学合理性、互补性。现有基层工行员工的素质都有一定的基础和优势，但与业务的发展、竞争的需要相比还有明显差距。特别是人员结构还没有得到科学、合理的调整。基层工行人员在知识结构上呈缺乏层次的“平台型”而非“金字塔”形。大部分职工是缺乏一定理论水平的纯操作者，且总体学历水平偏低，以贵溪工行为例，95年末该行经济金融及相关专业毕业生人数与非学历人员的比例是1∶6。复合型人才更是稀缺，严重制约着基层行业务的发展。
2、经营意识缺乏长远性、超前性。目前的现状是：县级行只是政策、制度、命令的执行者。换言之是缺乏长远与主动思考。实际工作中，表现为对外界竞争形势、环境变化的被动应付、跟随与模仿。就大的方面说，基层行起码在下面两个方面缺乏明显的“远虑”：一是负债业务的发展。其总量与结构究竟应达到什么水平，才能既满足资产扩张的需要，在兼顾社会利益的同时又提高自身的效益水平。二是资产质量问题。在摸清家底的同时，如何尽可能尽快地将其予以优化，优化的障碍如何在现有体制难以在短时期不能根本转变情况下有效地排除。对新的信贷风险如何有效规避等。
3、经营形态上缺乏竞争性、紧迫性。目前工行在经营与服务中缺乏生机与活力。表现在：硬件设施高水平，服务却低水平徘徊；对竞争环境变化迟钝，敏感性差，没有紧张气氛与紧迫感，更少有生存、发展的危机感，不少基层行工作作风拖沓、懒散，竞争意识极为淡薄。顾客对工行的服务态度褒少贬多。不仅如此，在明知自身的不足后改进过程太慢且缺乏力度，“官商”风气严重。
4、经营方式缺乏灵活性、多样性。由于历史原因，县级工行无论是在经营意识上还是在经营手段、方式上都深深打上了计划经济体制的烙印。表现在经营方式陈旧单调，多年一副老面孔，缺乏顺应体制改革和时代更迭的灵活性、多样性、创新性，呈粗放而非集约化经营。首先是负债结构单一；其次是信贷投放、方式单调，没有形成有价单证、抵押、不动产抵押，提保贷款与票据贴现贷款多形式投放格局；再次是业务种类单一，没有形成本、外币存款业务、信用卡业务、信托投资、租赁、证券买卖、信息咨询等多种业务齐头并进的格局。另外中间业务的发展相当缓慢。
5、经营策略缺乏主动性、宏观性。县级支行经营策略缺乏主动性的表现为工作被动应付。在制订措施方面，工行首先或更多地考虑的是如何实施有效的防御，而不是主动出击反客为主；在巩固现有业务与拓展业务种类、空间时，首先考虑的也是如何稳住原有阵地，在客户之争中，工行多是表现为失去后的苦口婆心，甚至有时是冷漠与不屑一顾；在某一业务处于两强竞争时，工行往往不敢奢望或很难做到“独享”，充其量只是与人“分羹”，有时甚至对分多分少也不太在意。缺乏宏观性的表现则为经营中缺乏统盘考虑，缺少预见性及宏观上的主动决策。
6、经营成果缺乏量质统一性、效益性。由于体制原因，工行在多年发展过程中实际上统包了企业的资金，为了满足日趋膨胀的资金需求，负债规模也急剧扩大。但是这种经营成果一定程度上只是量的扩张，而缺乏量与质的协调统一。基层工行在经营中不求效益的做法也大量存在，如不讲筹资成本地拉存款、代办费居高不下且连年大幅增加、不在改进服务上做文章，却在网点的硬件改造上花大价钱等等，缺乏“效益最大化”这根主线贯穿于“经营”这篇大文章的始终，吃大锅饭不讲效益的观念仍根深蒂固。
二、探因：县级工行经营中缺乏灵活性，大有体制、历史的原因，小有管理方法、用人机制不尽科学合理的原因。
1、缺乏灵活的用人机制对经营行为作约束。这里有两层含义：一是职工没有用活。没有建立有效的激励考核使用机制，做到人尽其力，物尽其用，领导个人好恶色彩重，形成一方面人才短缺，另一方面人才浪费。没有促使有知识、懂管理的人走上管理岗位；二是领导干部任用不活。领导干部能上不能下，极大地削弱了领导者的事业进取心与危机感，即使平庸的领导，只要无过便有功，同时从上到下缺乏领导者的考核机制，这造成基层行领导求安稳而不图进取。在用人机制中，最核心的是以什么标准来衡量领导干部合格与否。传统的干部管理办法更多地侧重于基层领导对上级政策的执行如何，而对其用活政策，丰富政策的内涵等独立思考能力考核甚少，且没有将基层行领导的表现、考核与晋升有效地联系起来，挫伤了他们的积极性。
2、缺乏明确的发展战略和方针作经营导向。如前所述，基层行的职能它主要囿于执行职能的范围，而对自身如何发展则缺乏独立的思考。当然，这是长期以来客观原因造成的，因为基层工作的发展往往与大系统的目标相矛盾，不能时时吻合，比如资产规模的扩张无疑是增效的主要途径，但这受信贷规模需在某一地区统一调剂的限制，而且两者的信贷侧重点也不尽相同。在基层行与大系统的目标、策略多数时候不能谋求一致时，基层行便往往简单地将自身的经营发展战略与方针丢弃而对大系统一味地跟从，而这恰恰违反了宏观与微观结合的规律，因为大系统是宏观上的调节，基层行作为微观基础各有各的实际，需联系实际作出自己的发展规划，从而实现对宏观管理的配合，在宏观管理下求得微观的同步发展。基层行没有了自己的发展方针与战略，犹如盲人骑瞎马乱撞。一旦大系统出现失误与决策调整，基层行便如熄了航标灯的航船迷失了前进的方向，工作变得混乱与无序。造成眉毛胡子一把抓，无所适从。
3、缺乏科学的运作方法作管理手段。目前基层行现行的资金与财务管理办法是沿用了多年的计划经济体制下的产物。首先，目前的资金管理方法其主体是以横、纵交错、多头管理为框架。央行为了实现调控、监管目标，采用准备金与备付金双重比例管理，而这部分资金是工行从市场高成本筹集而来，利率明显倒挂，并且在量上还要符合央行的标准，工行不但效益受损，而且缺乏资金运用的灵活性，影响正常的信贷投放；另外，准备金按各行月末余额计算，而这恰恰是基层行余额居高时，因为纵向的存款考核办法客观使然，基层行自然又讨不到便宜，资金要多缴，效益又失去了一大块。工行本身的二级存款准备金所带来的影响与人行存款准备金大致相同，所不同的是地区资金调剂给一些资金短缺行超占汇差提供了机会，资金使用也吃大锅饭，自然又是雪上加霜，造成基层行资金使用捉襟见肘，存款大起大落时尤其如此，目前基层行除了缴存以外，能用的资金只有50%；其次是财务核算办法，现行的财务管理办法最大特征就是基层行自主权的基本丧失。表现为基层行的经营成果与其所得相脱节，高盈利与高亏损只是帐面值的差异，而实质都没有大的不同；工资奖金能发，福利不少，盈利行有的亏损行也会有。这种吃大锅饭，经营好坏一个样的财务管理办法，相当程度上挫伤了基层行经营的积极性。缺乏有效的利益分配机制对基层行的经营行为作调节约束，基层行就会乐意维持静态的而非动态的平衡与发展，整个基层行就变得一团沉寂，缺乏活力。
4、缺乏合理的利益分配机制。如果说资金与财务管理办法不科学造成了行与行之间吃大锅饭，挫伤经营好效益高的行处的积极性，那么基层行内部利益分配机制的不合理则造成了职工人心涣散，工作进取性、积极性受挫。基层行普遍存在岗位职责落实不到位现象，该负责的无权，有权的却不负责，有些部门不该得的利得了，该得的却没有，使得许多职工都渴求权、利而漠视该负的责任，没有合理的有激励作用的利益分配机制作驱动，造成职工前途感渺茫，不会对本行的希望与长远考虑，拉开了职工与领导者的距离，给管理制造了许多人为的障碍，使日常管理棘手，如要灵活地调整工作思路，确定新的工作目标、实施新的工作布署，乃到适应竞争环境、体制上的变化就更困难重重了。
5、缺乏宽松的经营环境供决策管理者作选择。工行在不断壮大的同时，也暴露出堪忧的一面。首先是人多。人多表现在二个方面：一是人的增长超过了业务增长的需要；二是人的增长超过了工行利润水平的增长。由于职工人数庞大，给基层工行调整决策带来了困难，许多问题因人多而在现有的社会保障机制不健全情况下难以解决，人浮于事，效率不高，阻碍了业务的发展。其次是摊子铺得大。摊子大能创造效益，有利于竞争，但这要有个前提，即机构的设置符合业务发展需要，具有需要的迫切性、长远性、效益性，其中效益性是最重要的布局原则。工行在机构建设中一定程度上的盲目发展，给自身带来了负担：固定费用高、投入大、投入产出比例失衡等，影响了财力、人力、物力的集中投入，不利于业务的攻坚战；三是资产质量差且难消化。至今工行仍是城市金融主体，在目前工商企业自我发展能力差，80%以上营运资金靠金融投入的情况下，工行陷入了两难的困境。这无疑为工行轻装上阵、参与竞争、谋求更大的发展凭添了很大障碍。同时，地方政府的金融“拐杖”意识严重，在工商企业普遍效益不理想、企业自我约束机制与自我发展机制还很脆弱的情况下，为稳定社会大局的需要，工行仍要违背效益原则去增加刚性投入。显然在大的环境得不到有效治理与改善的前提下，工行要轻易地卸下这一包袱十分困难。目前除了银行帐务的极小比例的核销外，大部分无从解决。另外财政支出的刚性不仅使其活化企业的能力越来越弱，某种程度上还使银行信贷资产财政化趋势上升，信贷资金被吞蚀的可能性越来越大。
三、对策：搞活县级行既要从工商银行整体目标出发，又要兼顾与审视其所面临的外部经营环境，从中寻求方略与对策。
（一）调整重心，实现经营战略转移。转轨中的银行信贷资产管理办法和地区经济发展规模限制了贷款规模，基层银行不可能大幅度增加贷款来实现业务增长。狠抓存款，发展中间业务，优化资产存量，多元发展，挖掘新的效益增长点应是当前县级行的经营方向。
1、大力拓展负债业务，增强实力。负债业务是银行赖以生存的基础，也是银行资产业务的基础，县级行的业务发展主要靠存款负债，存款是银行尤其是县级行的经营之本、效益之源。县级行要确立“存款立行”的思想，把存款作为主体业务摆在首要位置，千方百计地通过增加存款种类，改善服务态度，完善服务设施，大力吸收和巩固存款，增加资本实力和竞争能力。县级行在积极组织存款中，必须优化存款结构，降低负债成本。一是吸收存款要核算成本，讲求效益，力求在尽量小的成本条件下，增加存款总量。二是要调整存款结构，在扩大存款总量的同时，积极增加低成本的对公存款和活期储蓄存款。
2、积极发展中间业务，实现收入来源多元化。县级行要转变单一经营观念，克服利小而不为的思想，以中间业务发展带动银行经营效益的提高。中间业务具有投入少、风险小、成本低、收益高等特点，能充分发挥工行现有的网点、信息、设备、科技等优势。县级行应把中间业务的开展作为增加收入的一个稳定来源。当前县级行要把代理业务、票据承兑业务作为发展重点。
3、盘活贷款存量，提高信贷资产质量。贷款是银行第一资产和效益支柱，但它的质量日益下降，把基层行的经营活动引入极为困难的境地。盘活贷款存量强化信贷风险管理，是县级行在今后经营管理中的一个突出问题，盘活贷款存量首先要制定明确的目标，落实责任；再次要拿出切实可行的办法，一是把盘活存量同积极支持企业转机建制结合起来，提高企业经济效益和盈利水平，转化风呆贷款；二是把盘活存量同帮助企业压缩三项资金占用结合起来，通过压缩三项资金占用，激活沉淀贷款；三是要依法完善贷款合同，全额实行抵押担保；四是要采取行政、经济、法律等多种手段全力组织清收。
（二）创新制度，构造精简高效的组织系统。劳动者是第一生产力，增强基层行经营活力最基本的是依赖并充分发挥全行员工工作的积极性、创造性和主动性，建立一个优胜劣汰约束机制和激励机制相结合的精简高效的组织系统。
1、改革机构，优化网点布局。县级行要实行商业化经营，就必须以经营为中心，以效益为目标，按照本地经济区域的特点，调整好营业网点布局，对现有网点盈亏情况进行全面分析，下决心撤并一些业务量小、费用成本高、发展前景不大的办事处、分理处和储蓄所。同时，县级行内部机构设置不强调上下对口，要按实际业务需要进行科室重组，精减机构。规模较大的县级行可设资金部（含计划、贷款、存款）、营业部（会计、出纳、微机）、发展部、监控部（监察、稽核、保卫）和办公室。规模较小的县级行可只设营业部、业务部和办公室，精减下岗人员充实到业务第一线或办第三产业。
2、改革人事制度，择优上岗。一是实行行长负责制。确立行长在经营管理中的核心地位，行长有权对机构设置、人员进出、资金营运、分配奖罚等做出决定；二是优化劳动组合，通过竞争择优上岗，对县级行行长实行荐举制，对中层干部实行聘任制，对一般干部实行岗位聘用制，对全员实行目标经营责任制，实行竞争上岗，双向选择，合理配置各职务岗位人员，打破干部终身制。通过签订聘约，完善考核办法，严格考核，定期评议，实行能者上、平者换、庸者下的制度。
3、改革分配制度，建立激励机制。为有效调动干部职工的积极性，在分配制度上要彻底打破“大锅饭”，坚持责任与利益、贡献与利益相结合的原则，切实拉开收入上的差距，同时将职工的工资总额与银行的效益挂起钩来，随效益而增减。
（三）强化核算，建立以利润为核心的立体财务管理机制。
1、县级行要建立诸如存款成本、资金拆借成本等成本核算体系和财务分析制度。依照“本、量、利”分析原理，对每项业务进行成本核算、成本测算。其次县级行要树立“勤俭立行”思想，强化费用计划管理，对重点费用进行定量分析，实行比例控制，定额管理，杜绝“跑、胃、滴、漏”，努力节约费用支出；三是要加强备付金、调度资金的管理，认真匡算资金头寸，及时灵活地清算和调动资金，减少不合理资金占用。
2、县级行科室要推行业务经营目标责任制。制定《机关科室经营目标责任考核办法》，按各科室和岗位分解经营指标，由考核领导小组按季考核。对资金调度和运用部门重点考核资金规模运用率、各项资金占用率、贷款回收率、利息收回率；对资金组织部门重点考核存款增长率、资金成本率；对财务部门重点考核利润率、综合费用率；对非业务部门按其工作内容对经营的影响的程度，明确在经营方面应承担的责任。
3、对基层处所全面推行相对独立的核算制。一是全面收缴风险抵押金，年初一次性核定各项经营计划，把以利润为核心的各项考核指标落实到处所，逐月考核，按季分析，年终奖优罚劣；二是改善和加强内部经营管理，对所实行等级管理，按资金规模，合理地设置存款增长率、费用成本率、利润额等考核指标，制定《基层处所经营目标责任制考核办法》，实行以利润为核心的百分指标奖，按年度进行量化考核，完成得满分，完不成按比例扣分，按得分多少，评定处、所等级，并据此配备相应的风险抵押金和效益工资。
（四）消除包袱，创造良好的外部运行环境。
对于县级行相当比例的不良债权包袱，通过盘活贷款存量可以部分化解，但这是永远不够的。因为很长一段时期银行行使财政职能曾发放弥补企业资本金不足的贷款以及“点贷”、“保贷”、“安定团结贷款”等政策性贷款，在这种特殊条件下形成的不良贷款并导致银行商业化步履艰难的问题，不能按通常清偿债务的方式来解决，而要由国家出台配套的政策，采取社会、国家、企业、银行共同负担的办法进行消化。一是银行债权化股权，即把银行对企业的债权变股权，由银行代企业向社会发行，以尽快收回全部或部分贷款。二是对实行现代企业制度试点的财政“拨改贷”形成的债务，区别情况，核定数量和比例，改贷款为投资，增加企业资本金。三是建立“企业银行重建基金”，这种基金由政府投资建立，专门用于解决企业债务问题，基金可以买入银行部分呆帐，改善银行资产负债结构。四是不良债权证券化，银行将不良债权通过技术处理一定面额可转让证券，并进行出售或转让，逐步收回部分贷款。五是由财政逐年拨付资金给银行进行化解或提高贷款呆帐准备金提取比例，由银行逐年核销不良资产，为体现中央、地方利益，中央财政与地方财政可分比例负担。
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