关键词：设计管理;EPC总承包;电力工程;项目管理
引言
EPC作为国际通用的工程总承包产业的总称，是新型市场的一种新型承包模式。从工程的内容总体策划到具体的设计工作、原材料的采购、材料的使用情况，再到建筑主体的建设和施工，其涉及到的领域非常的广泛。现代建筑的质量要求越来越高，要想在建筑领域群雄争霸，只有保证建筑的质量，与此同时还要严格控制成本，才能脱颖而出，获得更多工程项目的承包资格。
1EPC总承包特点
EPC总承包模式可谓承包商挖潜增效的重要手段，总承包商在项目建造过程中以主导身份对设计、采购、施工操作进行监控管理，以此降低建造成本、提高工程质量；业主依照EPC总承包合同投入的资金用于项目运行时产生的各类费用，资金来源具有针对性，为了确保投入资金得到合理利用，基于EPC总承包模式的资金调动需要与财务管理工作联系到一起，不能独立于财务管理之外；基于EPC总承包模式的项目执行机构具有临时性特点，各项工作由不同部门分别完成；EPC总承包模式下的各项经济活动需要严格按照合同规定进行，项目负责人需要依照合同规定履行相应职责。
2现状设计管理存在的问题
2.1设计团队管理不明确
目前，设计管理模式逐渐从部门控制模式向矩阵管理方式转变，在此进程中，既保留了原有专业部室的设置，同时也任命项目经理组建项目组对整个项目进行管理。专业部室是常设的组织机构，是各专业的技术中心，应当为项目组提供技术和人力支撑，向项目组派出合格的设计人员，对设计标准、技术方案、工作程序和设计质量提出规定和指导。项目组是临时机构，由项目经理组建，并负责整个项目的管理，当项目任务完成后，项目组即解散。项目组从范围、质量、进度、费用等方面对设计团队提出要求和进行管理。
2.2设计融合问题
有的以设计单位为总体协调与控制的专班机构组织协调工作不主动，未实现深度整合、融合总承包现场管理人员、设计与施工的工作职责。有的总承包单位设计人员现场服务意识不够，图纸供应和技术交底工作不到位，造成相互推诿、指责等不良现象发生
2.3设计全过程的参与度不高
传统的电力工程建设模式，设计工作集中在项目建设周期的实施阶段。在项目决策阶段和施工阶段，设计的参与度较低。在项目前期阶段，项目团队中有设计角色的存在，能够帮助团队在项目初始阶段对项目可行性进行量化的经济技术评估，为项目团队提供技术支撑，使项目团队在招投标、合同谈判等商务活动中占据有利地位。在项目施工阶段，总承包项目设计与施工技术管理是电力工程管理中重要的两个组成部分，并且项目设计与施工技术管理之间是相互依存、相辅相成的，设计的高度参与可以帮助设计人员与技术管理人员提高设计方案的可行性和施工技术应用的质量。现阶段，设计人员在完成施工图作业后，通常不参与施工阶段的技术讨论，导致设计提出的工艺要求难以达到，设计仅考虑设计功能的实现，而忽视施工作业的难易对成本和进度的影响等问题层出不穷，设计和施工存在一定程度的脱节，给项目管理带来了诸多困难。
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3电力工程EPC总承包设计管理措施
3.1推行限额设计，明确设计奖惩责任制度
人力资源作为当今社会上最重要的资源之一，对整个工程的顺利进行起到不可代替的作用。各建筑企业应该定期的对员工进行培训，与此同时该企业还需要不定期的对员工进行考核，根据相关技术的专业程度进行划分，采用优中选优的办法对技术人员进行项目安排。在建筑工程中，人工因素是不可缺少的一部分。专业的人员可以保证技术的专业性。一个工程的成功与否，不仅涉及到了专业技术人员，还包括了项目管理人员、特种作业人员、后期维修人员等大大小小几十个专业人员组成的团队共同协作。每一个专业人员在这条施工链上不可缺少的一部分，他们将影响整个工程的始与终。各建筑企业应该采取优中选优的标准进行选拔人才，推行限额设计，明确设计奖惩责任制度，以提高工作人员之间的竞争力，增强技术人员的上进精神，提高企业的建设能力。树立认真负责任的工作态度，提高工作效率。
3.2通过资源整合，形成一批实力较强EPC总承包企业
EPC总承包是以设计为龙头，而目前国内有设计资质的企业基本都没有施工资质，EPC总承包企业获得项目后，必须再次招标选择有相应施工资质的企业完成施工任务，这样既浪费时间，同时也不利于工程项目的整体管理。有些工程总承包企业在投标时与施工单位组成联合体进行投标，虽然解决了二次招标问题，但在实际实施过程中，容易发生相互推诿，产生纠纷，因为作为联合体投标，联合体一方一旦违约，业主有权追责另一方。通过企业之间兼并重组，可以实现企业之间的优势互补，例如一些设计院和一些施工企业重组合并，可以有效解决这一问题。
3.3保证总承包的价格合理化
在电力工程总承包中，总承包单位承担了较大的成本控制风险，任何市场价格波动或政策变化都可能导致总承包方的巨大亏损，这其实是对业主和总承包方都较为不利的，只有合理分担风险，才是项目推进的保证。对于总承包单位来说，首先要合理确定项目总承包的合同价格，有必要开展现场调查，并对设计文件、施工图纸等进行现场调研，了解可能发生的风险，进而计算出相关风险费用及实施的期限，并与建设方展开合理的沟通，才能确定彼此满意的价格，既能够完成合同的约束，又能够收获彼此的收益。其次，在风险管控中，本着风险共担的原则，可签署对应附加合同，明确各自风险承担的责任范围。
3.4建设专业人才队伍
在EPC项目管理模式下，业主将整个工程建设项目承包给一个承包商，建设期间的设计、采购和施工三个阶段都由总承包商负责，这就要求该总承包商拥有专业的人才，且规模要足够大，素质要足够高。同时，要加大高素质人才的招聘力度，特别是高水平的设计人才和采购人才。另外，要积极提高现有人员的工作能力，使其在各自岗位有过硬的专业技术，以此来增强设计、采购和施工三部分的综合实力，有效保证EPC项目的稳健运行，同时承包更多重大的EPC项目，为企业创造更多的经济效益。
结束语
为保障电力工程建设EPC总承包模式的顺利推广，首先应从国家层面出台相应的法律法规，规范市场发展，及时惩戒违规行为，确保公平有序竞争；其次应积极的扩大宣传，提高相关行业从业人员总承包模式应用的思想意识，并要加强专业化的人才培养，优化组织管理结构。最后，对于总承包模式应用的相关成功范例应及时总结，并积极向全行业、全社会推广，对于常出现的问题，相关行业协会等应出台指导意见及风险提示。
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论文作者:马远
论文发表刊物:《中国电业》2019年22期
论文发表时间:2020/4/7
标签：总承包论文; 项目论文; 模式论文; 企业论文; 技术论文; 风险论文; 团队论文; 《中国电业》2019年22期论文;