学校“战略管理”论，本文主要内容关键词为：战略管理论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本世纪90年代以来，战略管理(strategic management)在一些发达国家的学校里相继露面，并逐步取代操作管理（operationalmanagement，即目标管理、质量管理等），成为一些西方人士颇感兴趣的话题。战略管理兴起的原因是多方面的，但根本原因是学校获得了一定的自主权。回溯80年代，以美国为首的一些发达国家感到传统的管理实行的是外控管理，即上级机关高度集权，学校必须不折不扣地执行上级领导机关指令，其自身的需要和特点得不到重视，学校无权根据自己的情况采取有效的管理措施，以致学校管理者和教职员工的自主性和积极性得不到发挥。因此，在80年代中期以后，美国、英国等国家和地区开始推行“校本管理(school-based management)”，即以学校为基本决策单位，根据学校自己的特点实施的自主的和有效的管理。这样一来，在一些涉及学校根本利益、长远目标、宏观调控等战略性意义的问题上，学校无法再依赖上级，而只能自己谋求对策与战略了。于是战略管理伴随校本管理而生。随着学校战略管理实践的发展，相应的理论研究开展起来。在这方面，比较有影响的人物主要有菲德勒(B.Fidler)、鲍尔斯(G.Bowles)等。
与上述国家相仿的是，处于改革之中的我国学校获得了一定的自主权。许多以前由上级考虑的战略性问题摆到了学校管理者面前，人们对学校战略管理理论的需求逐步强烈起来。这就是本文面世的动因。
特征
学校战略管理（以下简称战略管理）是对学校的教育活动实行的总体性管理，是学校制定和实施战略的一系列管理决策与行动[1]。其基本点是使学校自身条件与环境相适应，以求学校生存与发展。战略管理包容并超越操作管理。从它与操作管理的对比中，人们可以发现它的基本特征：
（一）战略管理更加注意管理的全局性，而操作管理较多关心管理的某个方面和环节。一般来说，战略管理始于战略分析，止于战略目标的达成，立足现实，放眼未来，是一种全程性管理。同时它涉及人、财、物、时空、信息等，又是一种全面性管理。操作管理是比较具体、任务单一的管理。举例来说，目标管理主要指向管理目标的分化与实现，而对管理的其它方面，就涉及得相对少一些。同样，质量管理着眼于质量，通过质量计划、质量控制与质量改进实现管理意图，而对管理的其它方面，多少有些忽略不计。
（二）战略管理比较讲究谋略，而操作管理更加注意规范。由于战略本身蕴含有相对长远的宏观的计策与谋略的意思，因而战略管理通常要求学校成员从学校实际出发，思前想后，谋求方略。相比之下，操作管理更注意敦促学校成员遵守规范、照章办事，把具体工作做好。
（三）战略管理比较重视学校与环境的关系，而操作管理主要着眼于学校本身。在战略管理中，管理者往往密切注意环境的变化，因为环境是学校制定战略的重要根据，而且把学校管理好实际上是满足环境的需要（也就是社会需要）。因此采用战略管理的学校领导者往往从环境需要出发管理学校，使学校与环境有较高的协调性。而操作管理大多立足于学校本身的工作质量、目标等的实现，不象战略管理那样密切注意学校与环境的协调。
（四）战略管理重视用忧患意识激励学校成员，而操作管理更注意常规奖惩。谋求学校的生存与发展是战略管理的重要动力。这意味着学校要处优不骄、居安思危，让所有师生员工都知道学校的机遇(opportunity)与威胁(threat)，并与学校同甘共苦。而操作管理大多以出勤率、工作效率等为标准，奖勤罚懒、励优惩劣，强化人们遵循特定规范、按部就班行动的意识，容易使人们形成平安心态，忧患意识相对淡薄，人们也就难以经常思考学校的生存与发展问题。
应该指出，战略管理与操作管理的区别是相对的。操作管理并不是完全不涉及战略问题，只不过是相对薄弱而已。同样，战略管理吸收了操作管理的有关内容，因为战略的实施需要借助质量管理等手段。否则，战略管理便成空中楼阁。
模型
学校战略管理模型由战略分析、战略选择、战略实施三个要素以特定方式组成。具体来说：
（一）战略分析 战略分析是指对特定战略时期学校内外条件的综合调查、评价和预测，主要包括环境（外部环境）分析与资源（内部环境）分析以及平衡分析。
1.环境分析 即对环境进行调查，并以调查的情况为依据对环境进行评价和预测。调查环境至关重要的是注意环境本身的特点：一是层次性。学校环境主要有微观与宏观两个层次。微观环境是学校所处的相对小的社区的环境，是直接影响学校的“小气候”。宏观环境是全社会的环境，是间接的且有很强作用的“大气候”。通常微观环境与宏观环境保持一致，但有时也出现背离的情形。因此调查时要将两者结合起来。二是整体性。环境的不同层次和要素（政治、经济、民俗等）相互联系形成整体。调查时不可将之割裂开来，取其部分不计其余。三是变化性。环境是变化的，除渐变外，有时会发生突变。而且各种环境因素的变化速度不尽相同。环境的变异是有规律的变异。环境调查就是要在发现其变异性的基础上把握规律性。
紧接环境调查的是环境评价。环境评价是对所搜集的环境信息进行统计处理，并判断哪些因素对学校战略有影响，影响程度如何等。这是一个去伪存真、由表及里的过程，是环境分析的关键。
环境预测是环境分析的最后环节。预测方法有定性与定量两类。前者如特尔菲(Delphi)法、头脑风暴(brain storm)法等。后者如趋势外推法、计量模型法等。通过这些方法，对特定战略时期内学校环境发展的大体趋势和可能出现的变化作出估计，为学校制定战略提供依据。
2.资源分析 即对学校内部条件进行分析，分析的重点是人、财、物和文化。对人的分析要从教职工的学历、能力、职称、专业、年龄等方面着手，这些方面的情况可以反映出师资力量的强弱。分析财与物的资源侧重种类、质量、数量、流通等方面。资源分析的难点在于文化。在这里，文化指学校成员价值观念、思维方式、精神状态、工作作风等的集合，颇为复杂。因此，文化分析要从现实文化到未来文化，从显性文化到隐性文化，从主导文化到次要文化，从积极文化到消极文化多维度进行。然后从学校多元文化中抓住其本质文化即探究文化(culture of inquiry)作文章。探究即探索、研究、开拓创造，是学校师生员工主体性的突出表现。由此构成的文化是战略管理极为重要的基础文化。
3.平衡分析 即环境与资源统一起来的双向分析，也叫SWOT(S即strengths，优势；W即weakness，劣势；O即opportunity，机遇；T即threat，威胁）分析。这种分析是以同类学校之间的竞争为参照，从内外环境的结合上确认学校应该支持的战略方向。由于平衡分析避免了环境分析与资源分析的“单一性”。因而更容易使人清楚学校的战略状况。平衡分析的内容一般用SWOT表排列出来，以便一目了然（见表1）。
表1 SWOT分析表
学校内部条件学校外部环境
优1.物质设施好 机 1.直接行政干预越来越少
势2.师资队伍强 遇 2.有政府重点投资的可能
3.教学质量高 3.生源充足、质量较高
…… ……
劣1.经费不足威 1.竞争对手越来越多，而且越来越强
势2.学校规模太小胁 2.经济来源越来越少
3.老年教师比重太大
……
……
表1中所列项目是假定的。对特定学校而言，它可能在（这四个方面的）每一个方面拥有一项或几项，也可能缺乏某种具体的项目。当清楚自己的优势与劣势，机遇与威胁之后，学校便可根据下述战略选择的要求确定自己的发展战略。
（二）战略选择 战略选择即在形成战略并评价战略的基础上抉择优化战略的过程，主要包括：
1.形成选项(generation of options)一个战略选择的完成，首先要形成多种供学校选择的战略（或叫战略方案），这些战略又称为选项(option)。在形成选项方面，至少要考虑三个问题：一是要突出一般战略(generic strategy)，即相对而言有普遍意义的涉及学校各个方面的战略。二是学校藉以发展的机动方向(alternative directions，又叫备择方向）。也就是当既定战略难以实现时，可资替代的战略。三是学校的战略发展得以实现的各种方法。当然，一般战略不仅不能掩盖学校特色和重点，反要以学校特色和重点为基础。也就是设计选项时要弄清楚以何种战略超越其它学校，其优势是否在较大范围内发挥出来。此外，合理的选项的形成，与战略问题的识别密切相关。因为识别战略问题就是弄清楚那些对于学校的生存、前途等来说真正重要的问题。假如连这些问题都是模糊的，那么设计选项必然是盲目的。
就不同规模和不同层次的学校而言，选项形成过程有些差异。小规模低层次学校的选项的形成一般是非正式的，其结果主要存在于管理者的头脑中。而大规模高层次学校的选项的形成比较复杂（如图1），其结果往往以书面形式表现出来。
图1 选项形成过程
2.评价选项(evaluation of options)评价选项是对各种选项进行分析比较并确定其价值与必要性的过程。在此过程中，通常要坚持三个标准：一是适宜性(suitability)，即选项有内外环境依据且具有较大价值。二是可行性(feasibility)，即选项所要求的资源分配方式与其它措施都是可行的。三是可接受性(acceptability)，即选项符合学校内外有关人员的心理承受能力并为那些人员接受。一般来说，符合这些要求的是相对优化的选项。
3.战略择优 即从学校实际情况出发将评价过的优化选项确定下来的过程。以前述SWOT分析表中内容为例，不同学校战略择优可能出现如图2的情况。
图2 战略择优图
图2表明，具有强大的优势（如师资力量强，物资设施好）和众多机遇（如生源好，政府重视）的学校属于第Ⅰ类型，宜采取增长型战略，即扩大学校规模（包括兼并其它学校），开发学校市场等。第Ⅱ类型学校有机遇（如学校自主权越来越大，上级行政干预越来越少），但内部条件较差（如老年教师太多，青年教师能力不强），应采取扭转型战略，即一方面抓住机遇，另一方面把工作重点放在改变劣势上。第Ⅲ类型学校，外部有威胁（如竞争对手越来越强），内部状况不佳（如经费不足，教师不安心工作），应设法避开威胁和消除劣势，采取储备型战略，即内部整顿，储蓄力量。第Ⅳ类型学校有一定优势（如教职工积极性高）但面临威胁（如经济来源缺乏），宜采取觅机型战略，即一方面充分发挥优势，另一方面避免威胁，寻找新机遇。当然，现实中学校情况远非如此简单，因此要审时度势，灵活抉择战略。
（三）战略实施 战略实施是将战略转化成具体行动并达到战略目标的过程。战略转化成具体行动有3个相互联系的重要环节：1.战略操作化，也就是利用年度目标、部门策略与沟通等手段使战略最大限度地变成可以操作的具体事务。2.战略制度化，即通过学校的组织机构、资源分配等使战略的要求变成具体制度，落实到日常教育与教学活动中。3.战略控制化，主要措施是建立控制系统，并通过它监控战略实施情况，同时监督其本身（控制系统）的运行情况。当然，战略实施过程是学校各个方面统一运行的过程。它不仅涉及学校的战略、结构和体制3个“硬因素”，同时涉及学校的作风、人员、技能和共同价值观4个“软因素”，只有这7个因素相互沟通并协调一致，战略实施才能获得成功。
总之，在学校战略管理过程中，战略分析为战略选择与战略实施提供信息，是它们成功的前提条件。战略选择既对战略分析的认可，又为战略实施奠定基础。战略实施一方面检验战略分析与战略选择，另一方面又为新的战略分析和战略选择提供信息（反馈）。可见，学校战略管理的3个要素是互相作用，紧密联系的。
价值
战略管理不仅有益于其它国家的学校，对于我国学校也不无价值。这主要从如下几方面表现出来：
（一）改变管理者的思维方式。不同管理形态蕴含不同的思维方式。操作管理是管理者分析思维方式的表现。分析思维方式习惯于把完整的事物分化开来，逐一认识，虽比较精确，但容易得零失整。与此相反，战略管理坚持综合思维方式，虽然也要对事物进行必要的分析，但是在把握整体前提下的分析，而且注意分析之后的综合，整体观念较强。因些，推行战略管理，可以使管理者的思维发生变化，进而改变其管理观念和行为。举例来说，在对“教育质量”的认识上，有战略管理意识的管理者往往不再坚持操作管理下的“单维质量观”，而是坚持“多维质量观”。所谓单维质量即由质量保障(quality assurance)机制实现的质量。“质量保障”是由专家群体决定标准和方法以及审查或评价实际上达到这些标准的程度的过程[2]。它不能敏感地反映环境的变化和要求。而多维质量除由质量保障实现的质量外，还包含“顾客需求质量(customerdriven quality)”，即由学生与社区其他成员提出要求，管理者再从适合或超过他们的要求出发确定的质量[3]。这是一种连结环境需要与学校需要的质量，是多维度质量。
（二）加强管理者历史责任感。其主要表现是：首先，战略管理要求管理者从战略和学校生存与发展的高度思考和处理问题，而不是只顾眼前，应付了事，这必然使管理者增强责任感。B·菲德勒等人的研究证明：没有学习战略管理技能的学校管理者，往往把自己置于危机管理(crisis-management)中。而战略管理者恰好相反[4]。其次，战略管理意义和综合思维方式会使管理者懂得怎样负责任地工作，在操作管理中，管理者按照“学校管理是……有效实现学校工作目标的组织活动”的观念行事[5]，一切围绕目标的“实现”转，使工作合乎自己的“目的性”。而有战略意识的管理者，往往能按照学校管理即“引导学校教育实践合理性”的观念行动。所谓合理性即合目的性与合规律性的统一。也就是说学校管理不仅要求实现特定目标，合目的性，同时要把目标置于教育实践的大背景下，从整体上看它是否符合教育的客观规律。如果不符合客观规律，即使管理工作能满足管理者自己的需要（合目的性）也不能认可。因为那种合目的性可以通过“杀鸡取卵”、“竭泽而渔”之类的短期行为实现。由此可见，用战略管理的要求指导管理者，会使他们懂得怎样减少短期行为。这对于我国目前的学校管理尤为重要。因为随着学校自主权的增大，一些以前由上级领导代替思考的战略问题摆到了学校管理者面前。如果他们及时获得了战略管理理论，那极有利于他们志存高远、统筹兼顾，用向历史负责的态度回答这些问题。
（三）提高学校工作成效。其主要理由有二：第一，战略管理强调战略分析尤其是预测，未雨绸缪，周密计划，能有效地减少由盲目性造成的工作失误和短期行为导致的损失。第二，战略管理要求学校敏锐地觉察环境的各种变化，据以对自身的战略进行必要的调整以至更改，保证在外部环境有利于发展时，学校能及时采取措施加以利用；而当环境出现不利因素时，学校能灵活有效地采取对策，趋利避害。
综合起来，学校战略管理用战略眼光审视学校与环境的关系，充分发挥宏观管理与微观管理的综合作用。它不仅影响管理者思想观念的变化，加强管理者历史使命感，而且能促进教育工作成效的提高。