伊莱克斯：功利主义的边缘化道路，本文主要内容关键词为：伊莱克斯论文,功利主义论文,道路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2008年6月底，有瑞典“铁娘子”之称的古尼拉从索爱“空降”到伊莱克斯出任中国区总裁，她同时也成为伊莱克斯1997年以来的第7任中国区总裁。走马灯般的频繁换帅折射出伊莱克斯中国战略始终左右摇摆。事实上，伊莱克斯一这位来自瑞典，世界排名第一的家电巨头来到中国后，从未找到过家电豪门的感觉，至今仍在中国市场的边缘徘徊。
闪电入华，吞咽苦果
“从伊莱克斯在中国的历史、投资以及找到新的管理层来看，我们非常想立足中国，想在中国持续存在。”尽管伊莱克斯全球总裁兼CEO汉斯·斯特拉伯格毫不掩饰对中国市场的渴望，伊莱克斯的中国之行却是一次不折不扣的“营销苦旅”。
中国家电业肇始于20世纪80年代末，到20世纪90年代中期，中国逐渐成为全球最大的家电生产基地和最具活力的市场，众多中外品牌在这里风云际会。20世纪90年代中期，风云变幻的中国家电行业迎来了一场深刻的变革。国内家电企业纷纷开始多元化扩张，产品同质化严重，市场竞争趋于白热化，产能过剩的局面随即出现。大浪淘沙，一些企业（包括许多合资公司，如阿里斯顿）惨遭淘汰。1996年，中国家电市场的竞争格局基本形成，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌共占据71.9%的市场份额。对伊莱克斯而言，此时并非进入中国市场的最佳时机。但长期看好中国市场，且秉承“市场没有迟到者”理念的伊莱克斯还是义无反顾地加入这场竞争。
1996年，伊莱克斯正式登陆心仪已久的中国市场，并“急匆匆”地收购了长沙中意冰箱厂，全然不顾这家糟糕的企业全年的销量不足1万台，还有大量的应收账款和坏账。更为糟糕的是，并入伊莱克斯之后，长沙中意每天亏损30万元。眼看收回4.5亿元的前期投资遥遥无期，“财大气粗”的伊莱克斯也逐渐失去了耐心。然而当了解到如果撤资的话，退出成本将高达5700万元时，伊莱克斯陷入了进退维谷的尴尬境地，最后只得吞下这颗苦果。
峰回路转，福祸相倚
出师不利，伊莱克斯决定寻找一位了解中国市场的高管，以打开局面。1997年，前百事可乐中国区总经理刘小明走马上任，一个长达7年的“刘小明时代”拉开了序幕。
刘小明入主伊莱克斯的方式较为特殊。他上任后，伊莱克斯完全停止了在中国市场的投资，只是要求中国区每年向总部上缴一部分利润，这种模式曾被业内人士戏称为“刘小明租赁了伊莱克斯”。
始于国际化，逐渐向本土化过渡，这几乎成为所有在华跨国公司管理变革的必由之路。而“刘小明时代”的伊莱克斯却一反常态，只派来了两个经理，将中国区业务彻底授权给刘小明。刘小明独揽大权后，其亲信占据了绝大多数重要岗位，伊莱克斯中国区俨然成为“刘家军”。迫于业绩压力，刘小明必须把投资成本和风险压到最低，在短期内提升销量，迅速扭转困局。
为此，深谙中国市场的刘小明准备“以小搏大”，接连抛出了产品研发贴近本土消费需求、高额终端返利、低价策略3件“法宝”。
产品策略上，刘小明提出了“以点突破、逐步推开”的主张，以冰箱为试点，构建本土化研发体系。1998年～2000年，伊莱克斯在中国先后推出“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”等新产品。这些产品并不是和欧洲市场同步推出，而是为中国消费者量身定制的个性化产品。
一般而言，在中国市场，渠道驱动比品牌驱动更加重要。不能构建高效的销售渠道，进而水土不服已经成为许多跨国公司的通病，伊莱克斯也不例外。刘小明认为，厂商因利益关系而相互依赖和支持是最为理想的渠道模式。因此，他上任后致力于建立厂商共赢的渠道关系，推行亲情化、人性化的渠道策略。
为了提升渠道成员的积极性，刘小明颁布了渠道“新政”：经销商销售伊莱克斯可获得8%以上的纯利；以及批零差价、年终返利。这一策略取得了立竿见影的效果。2000年，伊莱克斯中国区扭亏为盈。
价格策略上，刘小明放弃了伊莱克斯原有的高端定位，转而走中低端路线，这在一定程度上提升了产品销量。
初试锋芒之后，刘小明信心大增，他开始大举进行扩张，实施多元化战略。通过兼并和OEM等方式，伊莱克斯先后进入空调、洗衣机、厨卫电器、小家电等行业。截至2002年，即刘小明上任后的第六个年头，公司的销售收入达到了创纪录的30亿元。刘小明也成为红极一时的明星经理人。
然而成也萧何，败也萧何。刘小明的做法虽然在短期内令伊莱克斯扭亏为盈，但其负面效应，尤其是对品牌造成的伤害也不容忽视。
一方面，伊莱克斯改走中低端路线后，虽然在短期内提升了销量，但这与其原有的高端定位背道而驰，造成品牌资产透支。另一方面，刘小明在其“以小搏大”策略旗开得胜之后，急于多元化，导致“战线”过长，分散了有限的资源。一些本有望成为“金牛”的产品由于缺乏必要的支持沦为“问题型产品”，不但不能盈利，反而成为企业的负担。
随着时间的流逝，上述负面因素不断叠加并最终演变为：虽然产品销量有所增加，但利润却逐年下降。现金流的减少导致公司传播费用开始缩水，伊莱克斯在媒体上的曝光率逐步减少，品牌知名度和美誉度不断下降，这又令产品销量进一步下降，最终形成了一个恶性循环。2002年，刘小明在业绩上遭遇“滑铁卢”—伊莱克斯旗下的洗衣机和空调业务均出现亏损，其中后者的亏损额接近6000万元，刘小明本人也引咎辞职。2003年年初，白桦志接替了刘小明的职位。
五度换帅，遭遇五连败
痛定思痛，伊莱克斯总部将刘小明的失败归结为：公司对中国市场重视程度不够，并未将其作为全球市场的一个重要环节来通盘考虑。为此，伊莱克斯确定了新战略：加强中国区和总部的联系，自建空调生产线，着手打造长沙、南京两个生产基地。同时，伊莱克斯还在中国建立了研发中心，增加了在华采购额。为了贯彻上述新战略，伊莱克斯开始物色新的中国区总裁。2003年5月1日，唐佳敦取代白桦志成为新任伊莱克斯中国区总裁。
唐佳敦上任后，几乎将刘小明时代的做法全部推倒重来。“一朝天子一朝臣”，唐佳敦到来后，“刘家军”几乎全部走人，取而代之的是肤色各异的“多国部队”。在品牌定位上，白桦志提出“重回高端”，削减低端产品，强化高端形象，将全部产品价格统一上调10%。砍掉季节性较强的空调业务，聚焦冰箱、洗衣机和厨房电器三大品类。重塑品牌，伊莱克斯“生活就是享受”的广告开始频频出现在央视黄金时段。在渠道策略上，把中国区划分为东、南、北3个大区，由3个销售总监分别管辖，同时开始自建渠道，计划在数年内建设超过1000家零售终端形象店。
从长远来看，唐佳敦的这些战略本无可厚非。但是，这些战略却缺乏必要的支持，很难实现。一方面，伊莱克斯在华研发和生产投入不足，高端产品寥寥无几。这令伊莱克斯陷入了在价格上竞争不过国产和韩日品牌，在产品造型、工艺和质量上又远不如欧美品牌的尴尬局面。缺乏高端产品，伊莱克斯塑造高端品牌形象只能是痴人说梦。另一方面，长期的战略性亏损令伊莱克斯心浮气躁。面对陌生的市场，迫于业绩的压力，唐家敦再次向本土化倾斜，并重拾空调业务。
这一时期的伊莱克斯在渠道策略上也出现了重大失误。2003年前后，国美、苏宁等家电连锁企业已经如日中天，占据国内家电销量的半壁江山。唐家敦不顾这一事实，坚持自建渠道，花费了大量的资金却收效甚微。
唐佳敦任期内，其新战略虽在一定程度上厘清了伊莱克斯在中国市场的定位。但是，伊莱克斯也为此付出了惨痛的代价—此前的市场几乎萎缩殆尽。除了在厨房电器上稍有突破外，伊莱克斯在中国曾经的两大主打产品—冰箱和空调的销量大减。冰箱从三甲之列下跌到第六位，空调更因为质量问题屡遭投诉，彻底退出中国市场。眼看“重归高端”在短期内难以实现，在中低端市场的基础又被削弱，伊莱克斯陷入了更加彷徨的境地。
2005年10月1日，伊莱克斯终于失去了耐心，唐佳敦被“正常地人事调整了”。他的离开标志着伊莱克斯此次战略调整宣告失败。2005年10月，白桦志重新执掌帅印。也许白桦志注定就是个过渡人物，2006年3月，曾在飞利浦中国工作过8年的台湾人薛佳玲取代了他的位置。
“新官上任三把火”，薛佳玲上任后放弃了唐佳敦的“固守高端”战略，将飞利浦“回归大众、高中低档兼顾”的战略拷贝过来。此外，薛佳玲还带来了台企管理风格，几乎完全推翻了公司此前的组织架构，这导致了以销售总监俞晓云为代表的高管集体辞职。
在薛佳玲的运筹下，伊莱克斯中国推出了新的品牌诉求：“伊莱克斯一想你所想”。薛佳玲还放弃了伊莱克斯在全球范围内都没有优势的空调业务，明确将冰箱、洗衣机及厨房电器作为战略重点；调整冰箱产品结构，引进二门电子、三门和对开门等中高端产品。废弃长沙生产基地，产品改为原装进口。将渠道部分外包，把安徽、山东、河南、山西、陕西等5省市场的销售业务交给创维代理。
然而，令薛佳玲感到失望的是，她的“拷贝”战略很快就遇到挫折。由于伊莱克斯在国内二、三线市场缺乏品牌知名度，创维方面坦承代理业务的推进难度超出预期，扩张计划无法实现。此后，薛佳玲决定收缩战线，放弃二、三线市场，聚焦一线市场，在北京、上海、浙江等6大主要市场只保留约3000个经营网点。2006年，伊莱克斯的业绩进一步下滑，其在拥有13亿人口的中国市场的销售收入甚至不及只有2000万人口的澳大利亚。面对这样的尴尬局面，薛佳玲本人的离职也只是个时间问题了。
吸取教训，再度起航
果然，2007年3月1日，原索尼爱立信（中国）公司副总裁李艳接替了薛佳玲的职位。2008年6月底，有瑞典“铁娘子”之称的古尼拉又取而代之。
1997年进入中国后，伊莱克斯如走马灯般先后更换过7次中国区总裁。其间，这位世界白电巨头的中国战略左右摇摆，至今仍未见明朗。伊莱克斯经过近百年积淀的品牌优势在中国不仅未能转化为销量，反而成为烫手的山芋。12年来，亏损成为伊莱克斯挥之不去的梦魇；12年来，伊莱克斯依然没能找到正确的路径。
与伊莱克斯的失意、落魄形成鲜明对比度是，中国家电市场增长潜力依然巨大。据麦肯锡预测，2012年全球白电市场32%的需求将来自中国市场。未来3年，伊莱克斯能否在中国取得突破，将关系到其能否保住全球白电前三的位置。因此，伊莱克斯对新任总裁古尼拉寄予厚望。
对伊莱克斯而言，唯一的利好消息是这次古尼拉的任期将超过5年。伊莱克斯总部并没有给出中国市场的盈利时间表，这意味着伊莱克斯亚太区将迎来相对稳定的一段时间。未来，古尼拉将如何实施变革，日益边缘化的伊莱克斯能否“起死回生”？让我们拭目以待。
功利主义下的战略短视
回顾伊莱克斯的中国之旅，其品牌定位忽高忽低，高管团队更替频繁，危机事件不断出现，团队建设停滞不前，销售业绩不断下滑。这一切的背后，都折射出伊莱克斯在中国市场的战略缺失。正所谓“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。过分注重短期业绩的功利主义导致了伊莱克斯患上了“战略短视症”。
急功近利，以业绩论英雄
政策摇摆和不连续成为伊莱克斯中国市场溃败的主要原因，而其根源在于伊莱克斯坚持功利主义路线。2000年以来，伊莱克斯过于看重短期业绩，业绩不佳就换人。每次失败之后，继任者往往将前任的做法全盘否定，这样往往导致矫枉过正。当刘小明、白桦志、唐佳敦、薛佳玲、李艳、古尼拉等具备不同背景的高管轮番上阵之时，伊莱克斯品牌先后经历了由高端到中低端、重回高端、中高端并举等一连串令人眼花缭乱的变化。品牌定位的忽高忽低不仅未带来业绩的提升，反而使品牌形象受损，令消费者和经销商无所适从。未来，伊莱克斯要想重整旗鼓，首先必须治愈短视的顽疾一对中国市场缺乏坚定的信念，不愿持续投入，决策过程患得患失，过于倚重本地资源等做法，为中国市场制定长期战略并坚持下去。
战略缺失，雾里看花
正如波特所言，企业必须摒弃营运效益（业绩）的导向，建立独特价值的战略定位。频繁切换战略或是一开始就没有选择一个独特的定位，其结果必将导致“跟风”或模棱两可的营运活动配置，各职能部门之间以及整个组织的运营活动必然是一盘散沙。伊莱克斯依靠整合老资源来满足新市场，研发投入不足，盲目多元化，团队建设不进反退，连运营效益都未能有效提升，更遑论实现战略目标了。
要想在复杂多变的中国市场取得成功，必须制定系统而周密的战略，并有效地付诸实施。伊莱克斯恰恰在复杂多变的中国市场中缺乏一种方向感，消费环境有何特点？竞争对手是谁？产品如何定位？这些问题仅仅通过换帅是不可能从根本上得到解决的。
了解目标市场是制定战略的前提，伊莱克斯对中国市场的认知始终比较模糊，对困难准备不足，理性思考不够，只是简单地将中国市场分为高、中、低端，然后人为地将品牌和产品简单定位于高端或中低端，实际上并未真正了解中国的消费环境和消费需求。
中国市场具有层级多、变化快等特点。因此，只有持续关注顾客需求变化并实施管理变革，才能立于不败之地。例如，消费者购买空调产品普遍关心送货是否及时，以及安装是否到位等问题。而目前国内大部分空调厂家却将注意力都放在产品概念炒作上，聚焦一些所谓“高深”的技术问题，忽略了顾客真正的需求。市场证明，谁能在第一时间送货上门、迅速而高效地安装，谁就会赢得顾客的好感。
本土化与全球化的管理迷失
多数跨国公司来华之后，其管理团队要经历一个本土化的过程。而伊莱克斯的组织架构一直处在动荡之中，这也成为伊莱克斯近年业绩不佳的重要原因。
从“刘小明时代”的彻底本土化，到之后回归到“经理负责制下”的国际化，这种令人匪夷所思的逆向管理变革，凸显了伊莱克斯前期的过分放权以及后期的矫枉过正。12年来，无论是“刘小明时代”，“白桦志时代”抑或现在的“古尼拉时代”，伊莱克斯中国区团队建设与竞争对手的差距越来越大。频繁的换帅不仅令员工士气一落千丈，公司的团队建设也离系统化、本土化的目标渐行渐远，这才是最值得担心和忧虑的。在后WFO时代，能否锻造一支具有共同价值观，具备强大的学习能力和执行能力的团队是企业成败的关键。
尼采说过：“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现使他站立起来的不是他的肢体，而是他的头脑。”一个企业要站立起来，同样必须依靠它的“头脑”一企业文化。伊莱克斯在功力主义的导向下，忽略了企业文化建设，团队的凝聚力和竞争力必然大打折扣。
他山之石，可以攻玉。三星在中国的成功经验可以归纳为3点：一是持久的信念，“十年磨一剑”，不断加大投资，深入调查、分析市场。二是三星成功地将其在中国的生产经营纳入其全球化的运营体系之中。三是注重本土化建设。外资家电品牌虽然资金、品牌实力雄厚，但决不能因此而忽视本土化建设。没有基于本土化的文化愿景和价值，跨国名企也很可能折戟沉沙。
平心而论，如果伊莱克斯未来能够制定正确在华战略并有效实施，其市场潜力仍不可小觑，毕竟伊莱克斯在技术、研发品牌以及资金上的强大实力仍具有不小的市场爆发力与冲击力，而其高贵的“气质”更是俘获消费者心智的利器。