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2004～2005年度中国“金销奖”
天音通信一成立，就与摩托罗拉建立了紧密的合作关系，负责分销摩托罗拉的手机产品，当时主要做手机批发的“炒货”生意，业务作业模式有两种：一是在浙江杭州、广州番禺等地的通信批发市场租赁柜台，直接派销售人员从事手机批发业务；一是在个别城市设立办事处，直接“炒货”给下一级批发商。
这种作业模式让天音的销量迅速增长。1998年11月摩托罗拉928上市，销售火暴，天音作为928的分销商之一迅速崛起，快速完成原始积累。
虽然当时天音只是摩托罗拉分销系统的“小弟弟”，但其领导人高瞻远瞩，做出了重要的战略转移，利用有限的资金在全国大规模招兵买马，成立分支机构，构建覆盖全国的销售网络和稳定的层层分销机制。
2000年：“杀大户”
2000年，随着分公司组织架构的逐渐完善，天音开始对分销商的价值进行反思，随即实施了ARS战略。ARS(Area Roller Sales,区域滚动销售)战略是指滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一。其核心理念是“集中优势兵力，各个击破敌人”。
这种战略被称为“杀大户”运动。天音将市场分割成一个个区域市场，在每个区域中通过优势兵力逐个剿灭对手，巩固根据地，在各个区域滚动运作。原来和天音合作的大分销商(例如部分省代)根本就不能适应这个变化，逐渐在天音的客户名单中消失，取而代之的是地代和零售商。
ARS战略在天音公司内部也引起很大争议。原来一个分公司盯住几个“大户”就行，销售相对简单，而ARS战略要求将一个“大户”的销量分解为许多“小户”，还要自己做市场，部分分公司存在较大的抵触情绪。因此，天音不得不通过强大的中央集权和执行力，强制执行，最终获得了成功。
2001年：试图锁定渠道
2001年，天音提出U战略，联合已代理多家品牌的兄弟公司爱施德，共享产品资源，共同开发市场。因为当时天音只代理了摩托罗拉的几款产品，产品资源有限，而爱施德手头有产品，却面临着渠道开拓难题。双方一拍即合。
U战略的核心是“资源共享，锁定渠道”。双方资源共享，共同开发同一渠道，不允许渠道分销其他分销商的产品，使之相对封闭。
但是在2002年结束时，U战略并没有取得预期效果。直接原因有二：
1.天音和爱施德各有各的利益，难以保证行动的一致性。
由于双方基层营销人员都有自己的绩效考核和利益，很难行动一致，相互指责成为家常便饭。这一点在2001年底的春节压货行动中体现得最为明显。
2001年10月，爱施德成为诺基亚3330机型的国代商。为了打好上市第一战，爱施德牢牢抓住U战略合作的分销商，提前压货，占用了下级分销商部分资金(当时天音、爱施德和下级分销商都采用现款现货的交易方式)，导致天音部分销售人员在压货时，发现大量下级分销商已无钱可用，难以“吃货”，自己的销售任务无法完成，影响绩效。
2.资源无法保证下级分销商的利益，难以锁定渠道。
天音只分销摩托罗拉一个品牌，而摩托罗拉推出新机的速度一直较慢，2001年下半年天音只代理了V998和V60两款机型，加上爱施德的几个产品，寥寥数款根本无法形成组合优势，也无法分摊下级分销商的成本，更难以保证下级分销商的利润。在国产手机逐渐崛起的2001年，国产手机丰厚的利润让很多分销商体会到“一夜暴富”的感觉，而天音和爱施德给予的回报相对较少，很难分摊掉分销商的运营成本，分销商出去“打野食”，也就顺理成章了。
尽管U战略最终并未达到天音预想的目标，但却加深了天音对上游资源掌控的“饥渴度”，销售队伍也得到极大的锻炼。
2002年：“深海行动”
尽管天音在2002年销售业绩不断创出新高，但相比国产手机的快速崛起，公司从上到下普遍都产生了危机意识，尤其是国产手机的“保姆式”营销模式，已经在T3市场(三级市场，下同)掌握了最重要的客户资源，合作关系十分紧密，正处于上升阶段，对天音的传统渠道模式造成了巨大的冲击。
经过长时间的探讨，天音10月份出台了新的改革策略——“深海行动”。这是针对国产手机制定的防御和反击之道，条条都针对国产手机。
“深海行动”的操作有四个要点：
1.渠道扁平化，直接服务T1、T2、T3和部分T4终端零售店，提高有效覆盖；
2.重新制定包销产品的价格和利润分配体系，向零售终端倾斜利润，并通过人员的巡回和现场管理，控制当地的渠道批发价和终端零售价，彻底堵住串货，保证渠道和终端利润；
3.在终端与竞争对手直接争夺消费者：在地市设立办事处；办事处下设立终端管理小组，配备小区域客户代表，投放促销员到市区、县级主要零售店，提高产品主推率；
4.下放资源使用权限，迅速响应市场变化。
“深海行动”效果显著，天音遍布全国的市场型营销网络初现端倪，并让天音坐稳国代商第一阵营。但“深海行动”所产生的短期效益并不明显，天音在2002年实现380万台销量后，在2003年跌到320万台。这其中有很大一部分原因是因为代理的摩托罗拉品牌份额大跌，同时制造商开始直供全国性的零售连锁店。
再次尝试封闭渠道
在实施“深海行动”的同时，天音还实施了“小天音客户联盟计划”。这个计划和“锁定渠道”的U战略有一定的相似性，不同的是，“小天音”主要针对批零兼营的区域客户，而U战略主要针对分销商渠道。同时，“小天音”不再邀请爱施德参与。
“小天音”模式是指在一个区域内，天音与当地核心客户结盟，在区域内实现“双向封闭市场”，天音将批发业务只交给该客户经营，该客户的批发业务则只经营天音供给的产品或由天音授权的供货商产品，其自有零售店以天音LOGO冠名，但天音并不参与“小天音”的日常经营和财务管理。“小天音”通俗的理解就是：天音出资源，客户出钱，成立合作联盟。
但是，受天音自身产品资源的影响，再加上国产手机的高利润吸引，“小天音”的经营效果并不理想。“小天音”的失败再次提醒天音：试图通过有限资源封闭区域渠道的做法，在竞争激烈、双向选择的手机市场并不可行。尽管之后有些新的渠道联盟的建议，但至少在行动上，天音已经彻底放弃了“封闭市场”的观念和做法。
2004年：开发县级市场
“总渠道成本领先”是天音2004年的一个重要战略，“深海行动二期”则是实现这一战略的改革方案。
“深海行动二期”本来称为“县级市场开发计划”，其核心是：渠道下沉，穿透地包，建立县级市场客户网络，实现总渠道成本领先的战略。这种思路实际上就是天音摆脱地包的困扰，自己做地包！
“深海行动二期”于2004年5月10日启动，首先在河南分公司试点，并计划于三季度在各分公司推广。如果计划成功，天音将成为国内分销行业的“巨无霸”！
但也正因为如此，“深海行动二期”开展得非常急切，在分公司还没有做好准备的时候就匆忙上阵，招聘县级代表，开发县级市场，终止和地包的合作等等。结果在河南试点几个月后，效果完全相反，渠道反弹，销量迅速下降，单台成本不降反升，“总成本领先”变成了“总成本占先”。
在这次突进中，天音至少有五个方面考虑不足：
1.缺乏开发县级市场的产品组合。2004年5月正逢天音“产品资源饥渴期”，没有子弹，打什么仗？
2.县级销售代表队伍还没有成熟起来，不适应县级开发的需要；
3.国产手机品牌在县级市场过于强大，国外品牌在那里资源匮乏。天音缺乏厂家的资源支持，而作为一家分销商，天音又不可能投入和国产手机一样多的资源来拉动县级市场；
4.客户开发缓慢。大部分县级客户对摩托罗拉、天音都不是很了解，客情关系需要时间培养，实现第一步的销售工作难度很大；
5.内部支持体系不适应开发需要。例如销售政策方面，当时业务部统一的阶梯提货奖励方案，对小的县级客户不公平，同时，县级客户刚开始合作，注重短期利益，对天音的月底返利政策也很有异议；财务政策方面，客户要求滞销品可以退换货处理，而这正是天音财务严格控制的部分；物流配送方面，县级客户不仅路途较远，而且单次订货量很小，增加了分公司的单台物流成本。
于是，天音开始重新检讨自己的“深海行动二期”是否真正有效，并决定暂缓计划的进一步开展。
总体而言，“深海行动二期”为天音整个系统带来了新的营销观念。尽管行动并未取得预期成果，却为天音指明了一条道路：坚定直供是在激烈的竞争中生存的唯一方式。
2005年：直代时代
2004年“深海行动二期”没有成功的重要原因并不是目标错了，而是路子和步伐没有走对，缺少各方面的支持。天音的干部对此都心有不甘。
2005年，天音在国外四大品牌的支持下，提出“全面加强系统建设，创建优势渠道模式”的年度策略口号，全面直供计划出台。
这个计划吸取了“深海行动二期”的教训，不再盲目冒进，不再以弱势兵力进攻国产手机的强势堡垒。相反，天音根据自己所代理的品牌和产品特点，针对不同细分市场，采取差异化渠道模式。具体而言：
T1市场：全面直供。
直供80％的有效市场容量(除厂家直供后的市场容量)，直供客户的直供产品覆盖率要达到80％；
不设置地级经销商，通过FD客户覆盖小零售店；
针对特殊产品(如清库产品)，可以采取特殊渠道方式销售(如寻找大零售或大连锁进行包销)。
T2市场：全面直供。
直供80％的有效市场容量(除厂家直供后的市场容量)，直供客户的直供产品覆盖率要达到80％；
不设置地级经销商，县区可以采取县级FD形式覆盖；
针对特殊产品(如清库产品)，可以采取特殊渠道方式销售(如寻找大零售或大连锁进行包销)。
T3市场：以直供为主，分销为辅。
直供客户和FD客户销量比例不能低于80％；
设置2～3家经销商，分产品覆盖。
T4市场：以分销、FD为主，直供为辅。
市场容量大于3k，以当地县包覆盖为主，地包覆盖为辅；
市场容量小于3k，依靠地包覆盖。
开发T3、T4市场的“深海行动二期”和T1、T2市场的“全面直供计划”都碰到了极大困难。尽管如此，天音还是决定在“直供”这条道路上走到底，因为这是未来唯一的出路。2005年7月，天音再度明确自己的生存发展空间在T3、T4市场，修正上半年出现的渠道开发失误，将“构建‘直供+FD’的优势渠道模式”作为下半年的渠道策略，以终端为导向，以覆盖率为基本要求，以渠道综合成本领先为目标，建立终端导向的作业模式。
和以往的渠道策略不同，天音首次在渠道策略中完全不提分销商客户，渠道系统不再借助下级分销商发展销售网络，所有市场都以直供零售商为主，实在不能直供的地方才考虑增加FD，而FD(资金、物流平台)也可看作是一种间接的直供。
这意味着，在任何区域市场，天音只有“直供”或者“直供+FD”两种方式，统称为“全直供模式”。为了防止分公司滥用FD的审批权，如果需要增加FD客户，必须经过总部营销策略部的审核和批准，渠道大权统归公司总部。
这种渠道模式可以让天音的渠道彻底扁平化。
为了保证策略的有效实施，天音在2005年下半年开始加快渠道改革的步伐：
首先，天音首次引入销售片区概念，在全国范围内将各办事处的辖区根据容量、地理位置和零售集中度等因素，细分为579个销售片区，在每个片区内均采用全直供模式。
其次，根据客户的经营性质、销量大小、合作模式等因素，分类管理客户。
再次，于2006年开始实施“门店作业”计划，明确每个客户代表管理的门店，并在进销存PSI系统中体现。这样公司所有的计划、销售等都可以规划到门店，落实到具体的客户代表。
2005年，天音通信GSM手机销售首次突破500万台，达到505万台。在连续4年销量徘徊在350万台左右以后，终于实现了历史性的突破。
2006年1月，天音的合作客户近8000个。这成为他们渠道策略成功的标志。