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高仙华 译
（原载美国《幸福》杂志1995年2月6日）
他们并非试图把事事都做好，恰恰相反，他们仅选择一个策略——最好的价格，最好的产品或最好的解决方法，然后锲而不舍地去执行。为什么卡西欧卖一个计算器比凯洛格卖一盒玉米片还要便宜呢？难道玉米片比硅片还贵吗？为什么在赫茨的井工金色俱乐部租一辆公租车仅需几分钟且不要任何书面手续，但在希尔顿大饭店却需要两部的时间并且要填一张令人头痛的姓名住址表格才能住进呢？难道他们不放心你吗？为什么“联帮提运”停一夜也能为你“准确无误”地投递包捆的物件？而德尔塔、美洲和联合航空公司对把你的包裹放在飞机上这类事都有困难呢？难道他们认为你会不在意吗？为什么兰蕴的恩特能记住你最后一次定货和你的家庭成员人数，而尽管你是美国捷运公司的客户已有十年，美国捷运的工作人员仍在请你加入呢？难道他们忘了你是老顾客了吗？为什么当你在家庭仓储公司选择价值仅2.7 美元的一袋螺钉时你会得到工作人员耐心细致的服务？而当你在IBM直销公司里买一台价值2,700美元的个人电脑时，你却得不到任何指点？难道IBM 认为顾客服务是浪费时间吗？为什么一些公司千方百计地取悦我们，而另外一些公司却似乎对此无动于衷呢？难道后者没有意识到这一点吗？他们多久才能认识到这一点并给以改正呢？没有人大清早出去工作会想着失败。但在某种意义上说，相当大一部分大公司的经理们却选择了失败。难道他们没有意识到这个世界已经改变了吗？今天的顾客想得到他们认为值得的商品。如果他们看重的是低价，那他们就想价格能低些，再低些。如果他们购买时着眼的是产品的使用方便或快捷，他们就希望这类商品使用起来更方便些和更快捷些。如果他们寻求的是先进的设计，他们希望看到设计的技艺推进向前。如果他们需要专家的建议，希望公司能给予他们更深入的和更时新的建议，因为这样才能使他感到他是唯一的顾客。也许这就是什么凯洛格、希尔顿、美国捷运，德尔塔和IBM 在走下坡路的原因吧。在他们所处的市场里，一个或更多的公司正虎视耽耽，竭力通过提高产品质量、减价或增强服务给顾客带来更多的实惠。通过这些举措，领先的公司正在市场上发起猛烈的攻势，试图把其他的竞争对手挤出市场。那些竞争力不支的公司必然会遭受灭顶之灾。今天的市场佼佼者深深了解他们身处的这个战场。他们知道只有通过提高顾客所期盼价值的某个成份，才能保持自己的优势。就拿卡西欧来说吧，它为其被顾客所青睐的产品建立了新的买得起的水准；赫茨公司把他的汽车出租变得象叫公租车一样方便；兰兹的恩特让人人都知道他不仅仅是数字，而家庭仓储公司则有力地证明那些原先有价值的建议并没有被抛弃。
但是请稍等。这些成功的公司并不是在每个方面都能出类拨萃。象沃玛尔特这样一个成功的公司没有兜售女式服装的时新式样，兰兹的恩特也没有为了最低可能的成本而去卖衣服，而雅图的斯塔巴克咖啡连锁店，也没有以比其他公司更快速或更方便地把一杯爪哇咖啡放到你面前。然而所有这些公司都生意兴隆，因为他们把功夫花在他们的顾客最关心的方面上。他们至少把价值和某个成份提高到使其竞争对手相形见绌的水平上，这才是成功的秘诀。我们的研究表明：在今天，没有哪一家公司通过试图对所有的人做所有的事情能获得成功。相反，它必须在选定的市场上使自己作出独一无二的价值。我们可以举出3 个独特的价值准则，之所以这样说，是因为每个准则都可以创造出一种与众不同的顾客益处。选择其中的一个作为突出的重点并不意味着放弃其他两个，这样做是为了使自己的市场信誉建立在长期的稳固的基础上。
第一个价值准则，我们叫它经营卓越准则。追求这一准则的公司并不是最好的产品式服务的创新者，也没有与顾客建立一对一的特别密切的关系。经营卓越的公司能以最优价格和便捷服务提供市场上中档的产品。它们带给顾客的信息是简单的，即低价或良好的服务或两者兼而有之。沃尔玛特，Price/Costco以及戴尔计算机公司就是这类公司的缩影。第二个价值准则，我们名之为产品领导准则。信奉这一准则的公司集中于提供能把成绩界限推向前的产品。他们带给顾客的是该时期最好的产品。此外，产品领导者不仅以一种创新来建立他们的地位，而总是年复一年一个产品周期接着一个产品周期持续不断地进行创新。例如，约翰逊兄弟公司，就是医疗设备领域的产品领导者。再比如耐克公司，其突出的价值不只在于他的运动鞋，而在于能使顾客有这么一种意识，邵尼论他在耐克买什么样的运动鞋，它总是代表市场与最流行的款式和技术。对于这些产品领导者，其竞争力不在于价格或顾客服务（尽管这也不容忽视），而在于产品本身。第三种价值准则，我们叫它顾客密切关系准则。它的信奉者着眼的不是提供特定市场所需的是什么，而是着眼于提供特定顾客所需的是什么。顾客密切的公司并不做一锤子买卖，它们精心培育与顾客的关系。他们专长于满足特殊需要，而这只有与顾客建立密切关系才能知道这一特殊需求。他们给顾客的信息是这样的：我能最好地为你解决问题，以你所购买的我们的产品当中，我们能提供你为达到最优的结果、价值或两者所需要的所有支持。例如从事长途电话服务的有线与无线公司，就应用这一策略，通过为精心挑选的小企业客户，始终一贯地提供额外的长途通话服务而在这一竞争激烈的市场中取得了成功。
请很好地注意：选准并应用一种价值准则和选择一个战略目标并不是一回事。一种价值准则并不能被嫁接或融入一家公司的正常的经营哲学之中。它不是一种营销计划，一种公关战役或一种与股票持有者拉家常的方法。价值准则的选择是形成每一个继起的计划和公司作出的每一个决策，和给整个公司的其他能力到企业文化打上深深烙印的一种中心活动。实际上，价值准则的选择，也就确定了公司在做什么从而它是象什么样的公司。这种论调仍可能会让你大吃一惊。它们似乎已经想出了现今广泛存在的观念，即找出自己的专长重新设计公司的业务经营过程从而确保它的竞争的未来。不管怎样，如果一家公司想取得持久的主导地位，首先它必须在市场为自己定位，并选择哪一类价值将之提供给顾客。于是它就能识别核心才能和重新设计使工作顺利进行所要求操作模式的过程。这种运动的成功完全取决于它们是否以及怎样来年复一年地向增进顾客评价的关键性问题开辟通路。
1、以成本取胜 经营卓越的公司所提供的产品在价格、 质量和易于购买的结合上，是该类产品市场上其他竞争者不能望其项背的。它们往往不是产品式服务的创新者，也不着力于与顾客建立一对一的亲密关系。但它们的经营绝对良好，提供给顾客的是保证低价或极为满意的服务或两者兼而有之。仓储连锁店Price/Costco，仅提供3500种商品，而不象其他相竞争的商店那样有50,000或更多种商品。但作为一个顾客，你不必为买什么牌子的咖啡式家用器具而浪费时间，因为它早帮你选好了，为你节省了时间。公司的《消费者报告》已对此作了认真的评价。使顾客在最好价值下购买到某类产品中的某个牌子产品。为对购物经验添加激情（即为顾客再次来购买）新的货品总是散布着好些花色品种以创造一种期望和本周最优价值的气氛，只要是供吃的烘制品，总飘送着新鲜面包和糕点的美味。景象的背后，它始终遵循着一种经营模式，就是它购买较大的数量并是以比其相竞争的商店在较优惠的价格下购买到的。它所销的商品只是好销的商品。公司的信息系统总是及时掌握着各种产品的销售情况并随着情况的变动而变化其销售的商品。这些信息数据指导着存货的决策和店面的最优利用，经营就蒸蒸日上。它就象一台上足了油的机器那样地运转，备受顾客青睐。戴尔计算机公司是另一个经营卓越的典型。它向个人电脑顾客表明他的不必为了低价而去购买质量不佳或技术不够先进的私人电脑。在80年代中期，当Compag正致力于选用比IBM更便宜和效率更好的私人电脑时， 还是大学生的迈克尔·戴尔看到了一个机会——通过改进交货系统来战胜那两家公司。一从德克萨斯奥斯汀大学毕业，戴尔就创造了一种与众不同且更为有效的杰出经营风格。戴尔意识到，可以不通过中间商而直销，这样可以和供应商建立紧密的关系，这既降低了成本又能为顾客提供高质量的产品和优质服务，这样戴尔轻松地战胜了对手。象家庭仓储公司和戴尔计算机公司这样始终遵循经营卓越战略的公司，创造了一种以四个不同特征为基础的经营模式：（1 ）使供应连锁和基本服务最优化和集成一个整体以使成本最小和顾客满意；（2）各项操作是标准化的，简单化的。 紧紧控制和集中计划，只把少数决定权留给基层工作人员去做；（3 ）管理制度把焦点集中于整体做的、可靠的、快捷的交易和服从规范；（4 ）奖励效率和杜绝消费的企业文化。
2、用优质产品取胜
信奉产品领先准则的公司总是不断地将自己的产品推向一个未知的、未经试验的或高度想要的领域。为了达到这个目标，需要他们从三个方面向自我挑战。首先他们必须具有创新精神。这意味着，无论它来自公司内部或外部，只要是好主意都要拿来为我所用；其次，必须尽快把这些好主意商业化。为了达到这个目的，所有他们的经营活动和管理程序必须是快捷进行的；第三，也是最重要的一点，他们必须不断地超越自己的最新产品式服务，如果有人要使他们的技术变为落后，宁可自己这样来做。产品领头者不会停留在自满上，他们总是忙于为自己树立更高目标。让自己去超越自己。约翰逊兄弟公司能满足所有这三方面的挑战。它产生新的想法，迅速地发展新的想法，于是寻找方法去改进它。它有一个制造特种隐形眼镜的下属公司叫Vistakon，它的总经理在1983年听说一位哥本哈根眼科专家发明了一种可便宜地制造可自由地使用的隐形眼镜的方法，那时Vistakon的年销额才刚刚2,000万美元， 并且基本来自于一种为散光患者制造的隐形眼镜。这位总经理是从约翰逊兄弟公司在比利时的制药子公司詹森制药公司的一个雇员那儿听到这个信息的。他迅速采取行动把这项专利买来，并且成立了一个小组来监督它的发展，然后在佛罗里达建立了一个有先进设备的制造厂，专门生产名为Acuvue的可自由使用的隐形眼镜。到1987年夏，Acuvue就试验性地投放市场。在不到一年多的时间里，Vistakon打了一场漂亮的广告战，在全美国市场上宣传这项新产品并站稳了脚跟。Vistakon和它的母公司约翰逊兄弟公司在每一眼镜中卖出前宁愿承担高的制造和库存成本。它的高速资产设备使它比其可能的对手Bausch & Lomb和CibaGeigy早6个月生产出产品投入市场。这就使它的竞争对手永远追不上它。同时Vistakon也从分化自主决策的管理、快捷和灵活性，而又不放弃只有大公司能提供的资源：财力方面的集中运用方面获得益处。1991年Vistakon在全球的销售额可达2.25亿美元，该分部占有了全美隐形眼镜市场的1/4。 这种成功部分地来自于将自己大部分工夫下在向眼科专家解释若他们开始使用新的隐形眼镜就更能赢利。换句话说，Vistakon不只把产品直接卖给消费者。事实上，对一种新产品来说，单单这样做是不够的，你必须用新的方法进入市场。
象其他产品领导者一样，约翰逊兄弟公司对待新思想异常敏锐认真。Vistakon持久以恒地调查研究能更新隐形眼镜的材料，甚至那些能使透镜过时的技术。市场领先者总是在企业内创造和保持一种能使员工献计献策，并且领导也乐于采纳的氛围，不管员工们所提出的想法是多么不合常规。在别人看到其营销计划或对其产品类别有危险的地方，他们却能看到机会，并能利用这种机会。在产品领先上胜过别人的公司从来不为一个可能的偶然因素作计划，也不会在细致的分析上花过多的时间。他们的力量在于当那些事情发生时及时的反应能力，当与未知的东西打交道时，快捷的反应能力是一种优势。例如Vistakon的经理们一认识到那时的市场试销结果显出并非他们事先预期的那样，那他们就毫不犹豫地变更Acuvue的营销计划，为竞争者向他们透镜的安全挑战时，他们的反应异常迅速。他们把自己的数据通过联邦快递系统寄给17,000名眼科专家，让他们评估。正是Vistakon的这种快速反应能力，才能使它在市场上立于不败之地。
产品领先者对保护他们所创造的企业家精神的思想十分关心。为此目的，他们按照自己的标准来雇佣、选拨和培训员工。例如当Vistakon招聘新的推销员时，它的经理们并不是找那些在推销隐形眼镜上有着丰富经验的人，而是找那些能适合于约翰逊兄弟公司的企业文化的人。这意味着它的第一个问题并不是问候选人的经验，而是你能和别人愉快地合作吗？或者你能经受批评意见吗？产品领先者是它们自己最凶猛的竞争者，新的目标一达到就转向下一个目标。他们必须习惯于使自己曾创造的产品和服务变为落后。他们意识到如果自己不这样做，别人就会这么做。约翰逊兄弟公司，耐克和其他创新者更注重于长远的赢利性，他们意识到保持自己的产品领先性和前进势头远比从现有产品取得可能的最多利润更重要的多。这些公司从不为他们自己的成功所迷惑。毫不奇怪，产品领先者的经营规模显然与把焦点集中于成本的公司，如Price/Costco或戴尔公司不同。产品领先者公司的特征包括以下四点：（1） 把焦点集中于发明、产品开发和市场调研利用的核心过程。（2 ）相对松散却能灵活适应企业运作并能使之不断向未知领域迈进的经营管理结构；（3）管理体制是由检测和奖励新的产品成功的结果驱动的， 为了达到这种结果，不惩处试验上的失误；（4 ）有着一种能鼓励个人想象力、自我实现、开放性思维的企业文化和由渴望创造未来所推动的思想倾向。
3、以与顾客建立密切关系而取胜
这种公司能和顾客建立一种象好饭店一样的紧密关系。顾客—亲密关系的公司并不提供市场所需要的，而是提供特定的顾客需要的东西。这类公司不但了解自己的顾客而且了解他们迫切需要的产品和服务。他们不断地改进自己的产品和服务，并使之保持着一种合理的价格水平。他们目的是“我们关心着你和所有你的需要”或“我们能给你最优的全部解答”。顾客—亲密公司最大的资产就是它对顾客的忠诚。顾客不必通过很花梢的广告和促销来转卖。顾客—亲密公司并不追求买卖，而是注重于培养长期关系。他们善于把自己最好的产品奉献给顾客，通过不断地提高产品质量，他们总是跑在顾客的期望值之前。在多种程度上，这种期望值也是他们所创造的。从事长途电话业务的有线与无线公司就是一个很好的例子，他比同行中的大多数公司更重视建立关系，从忠诚顾客的重复销售上获得报偿。有线与无线通讯公司给于弗吉尼亚的维埃纳，通过多年的努力，变成一家顾客亲密组织。它是英国有线与无线公司的一个子公司，主要服务于工商业客户。它的年均20%的增长率主要得益于为顾客提供比MIC 等大公司更好的服务。
公司高层经理们早就认识他们的长途电话业务不可能在价格上与三个巨大AT＆T，MIC和Sprint公司竞争，因此他们设法通过在这个行业中提供最佳的顾客支持和给顾客以直接咨询，使它的销售人员懂得什么能使顾客成功而使自己在电信行业中与众不同。其结果就使得有线与无线通讯公司把自己的一家兜售长途电话服务的商品业务公司转变为一个与其顾客建立了如伙伴关系的复杂的电讯公司。难道顾客真的需要规定路线电话、封锁通话或获得数据的800服务吗？ 有线与无线通讯公司提供专家和信息系统。总经理兼总裁加布里塔尔·巴蒂斯塔说：“产品是在顾客的办公室里构想出来的。”有线与无线通讯公司的成功恰恰在于能挑选自己能为其提供最好服务的客户，每月为它们服务能获得500—15,000美元收入的中小企业。为对这些小企业客户服务， 有线与无线公司的500名美国推销员在36个地区办事处进行工作， 都能象电信经理们一样行动。过小的公司雇不起他们自己的电信专家，因而对有线与无线通讯公司人员提供的专业知识忠告认为价值很高。
关键在于要垂直地细分市场。这就能使该公司用别的公司未能提供的以特定专门的服务来赢得特定的顾客。例如，一个细分的顾客群就是法律专业人员。有线与无线通讯公司正在开展一项对律师具有巨大吸引力的服务，如能与特定的当事人帐户相联结的跟踪和细分帐单电话这一创新性方法。贝蒂斯塔说：“我们销售的产品像手套一样适合于律师行业。”紧接着有线与无线公司来到的优点的曲调是它对每一个顾客的服务。如果说这象把它的帐单印在一张货币的正反两面那样简单的话，该公司认为这是责任，应该如此。要让顾客感到是整个公司在为他们服务，而不仅仅是销售人员给他们以支持。高层管理人员授权与顾客打交道的员工可做复杂的决断。定价曾是由公司高层做出，现在这种做法已改变了。50个地方经理可以根据实际情况自主定价。促销、广告和新服务项目内部预演花销，地方经理都有权作出决定。地方经理认为需要就可以分派这些钱，但要编制预算并报上级以使上级管理人员能知道情况。这些基层经理会滥用这些权力吗？会，高层经理承认这是有可能发生的。但他们认为偶而的偏差是值得的。高层经理们对所有决定和做法进行审计，以防止这类事情的发生。即使发生了，他们就帮助第一线的经理从所发生的偏差中吸取教训。所有这些做法均有助于有线与无线公司的人员与顾客建立一种密切关系。这带来的结果是顾客极高的保留率。有线与无线公司每月长途电话记录帐单只失去2%， 而该行业的标准是每月失去3%—5%。公司持有大的胡萝卜使每个人都把焦点集中于顾客保留。他们依据推销员能把顾客保持与公司来往多久来付给他们薪金和奖金。因此员工总是千方百计地提供给顾客最好的服务，即使这种服务收入不太多也在所不惜，这样的结果是赢来了更满意、更忠诚的顾客。
同样，顾客—亲密公司经营模式显然是与企业经营活动所追求的其他价值标准极为不同的。这也包括四个特征：（1 ）时刻想着顾客确切地需要什么，并保证解决得合适；（2 ）给员工有一定决策权的经营活动结构，因为这些人数接近与了解顾客；（3 ）适于为仔细地选择和培养的客户创造成果的管理体制；（4）青睐于特定的而非一般的解决； 并且有一种着力于培养长远客户关系的企业文化。尽管要求市场领先者应专业化，但我们很少碰到将自己经营活动中心限得很窄的经理。他们会说：“你所讲的关于要作不容怀疑的选择对我们不适用。这三项价值准则我们都得要做好。”然而当我们仔细看这些经理们的经营时，发现的却是他们只泛泛地执行这三项价值准则，而不突出某个方面。的确，当市场风险加大时，他们也会改善成本结果，也会更去注意了解他们的顾客。他们每年也努力去增加新产品和新的品种。他们也努力提高自己的生产与管理水平使自己在竞争中能站住脚跟，但也仅能如此。他们没有做的是，在经营中努力创造一种突破从而达到新的天地。他们没有超越过去的能力以达到卓越的境界。对这些经理们，我们要说的是，如果你决定只想当一般竞技者，在各个方面都浅尝即止，那么你永远不会成为市场领先者。着重选择某一项价值标准，这也就是使自己成为优胜者的选择。