非正式控制对销售人员绩效和客户关系质量的影响，本文主要内容关键词为：销售人员论文,客户关系论文,绩效论文,质量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在今天激烈竞争的市场环境下，营销和销售工作的好坏直接关系到企业的生存和发展，拥有一支高效的销售队伍是众多成功企业的共性。但是，销售工作一般是在异地完成的，具有很强的分散性、独立性和灵活性，与其他员工相比，销售人员的监督和控制更加复杂，销售人员管理控制一直是企业管理中的重点和难点。在管理控制研究中，一般将控制方式分为两类：正式控制(Formal Control)和非正式控制(Informal Control)。正式控制的前提假设是代理人是自利的和机会主义的，因此，正式控制在提高销售人员绩效的同时，容易使企业陷入销售人员的对立面，带来销售人员的不良行为，其有效性受到置疑。例如，在结果控制中，销售人员经常抱怨：“老板永远不会满足。不管我工作完成得多好，他总是要求你做得还要更多些，当我们刚刚超出企业制定的目标获得奖励时，老板会马上提高标准。”对于过程控制，销售人员抱怨：“企业低估了我们的自主性和创造性，为我们制定了详细的工作程序、工作内容和工作标准，似乎把我们都看成傻瓜，认为我们是愚蠢的和无能的。”已有大量的研究证明正式控制并没有达到预期的效果，过度的结果或过程控制会产生负面影响。[1-4]
非正式控制倾向于文化人、社会人和自我实现人的假设，认为代理人的机会主义倾向是可以减少的，包括自我控制、职业控制和文化控制等。非正式控制认为，管理不仅是指标、制度，也是人文、艺术，非正式控制通过对销售人员的心理产生影响，提高其责任感和认同感，有助于形成稳定的、相互信任的企业—销售人员关系和企业—客户关系。随着企业对客户关系的重视和销售人员素质的提高，非正式控制在销售人员控制中将发挥越来越重要的作用。在以前关于销售人员管理控制的研究中，研究者主要分析正式控制对销售人员的心理、行为和绩效的影响，关于非正式控制对销售人员影响的研究还较少。[5]本文应用结构方程模型方法，实证分析了非正式控制对销售人员绩效和客户关系质量的作用机制和作用效果。
一、研究假设
1.非正式控制对销售人员的影响
当前，非正式控制得到了企业界和学术界的关注。那么，非正式控制是如何对销售人员的绩效和客户关系质量产生影响的呢？下面逐一分析自我控制、职业控制和文化控制对销售人员的影响。
(1)自我控制
在自我控制中，个人通过建立自己的目标来检测自己的成绩，如果行为偏离目标则自己进行调整。需要强调的是，自我控制并不是不控制，企业可以通过强化内在动机和增强自我效能感等方式影响销售人员的自我控制能力。一些实证研究表明，自我控制能解决仅仅依靠传统控制产生的问题。[6]实际上，有许多已有的相关研究能够支持自我控制有效性的观点。
第一，从决策理论的角度看，对决策环境的熟悉程度越高，越是能够做出高质量的决策方案。在销售人员的工作中，管理者不可能对每一个区域、每一个竞争对手和每一个客户都了解，也不可能制定出符合每一个区域和客户的销售计划。而销售人员在市场第一线，可以做到对竞争对手和客户的深入了解，能够作出及时准确的决策。自我控制可以给销售人员更多的自主权，从而对市场作出快速的反应，进而提升绩效和客户关系质量。
第二，从组织行为学的角度看，自我效能感理论可以支持自我控制方式的应用。自我效能感(Self-efficacy)这一概念由美国著名心理学家Bandura在1977年首次提出，是指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。自我效能感对人们的影响主要体现在四个方面：行为选择、努力程度、思维过程和情感过程。[7，8]国内外大量的研究证明，高的自我效能感会促进绩效的提高，低的自我效能感则影响绩效的增长。高自我效能感的人会去尝试挑战性高的工作，设置较高水平的目标，并表现出较强的目标承诺，从而提高工作绩效；同时，高自我效能感的人对自己的能力有信心，自我控制感也很强。而与之相反的是，低自我效能感的人对挑战性的工作往往会采取回避态度，为自己设置的目标也较低，对目标的承诺也不高，从而影响到他们的工作绩效；同时，常常对自己的能力持怀疑态度，自控能力也很弱。
销售工作作为挑战性较强的工作，自我效能感对他们的自我控制能力和业绩也会产生显著的影响。一项对114个关于自我效能感和销售人员工作绩效关系的综述研究表明：自我效能感与销售人员工作绩效的平均相关系数为0.38。[9]Krishnan，Netemeyer和Boles通过对销售人员自我效能感、努力程度和绩效的关系的研究表明，自我效能感除了直接影响绩效以外，还会通过努力程度间接影响绩效。其中自我效能感到绩效的标准化路径系数为0.41，自我效能感到努力程度的路径系数为0.28，努力程度到绩效的路径系数为0.67。[10]在销售人员管理控制中，企业可以通过提供有价值的培训、促进销售人员之间的经验交流、开展销售竞赛、关心销售人员等方式来提升他们的自我效能感，从而提高他们的自我控制能力，提高努力程度，最终达到提升绩效的目的。
第三，从激励理论的角度看，销售人员不仅有经济利益的需要，还有被尊重和自我实现的需要。蒲勇健、赵国强在“内在动机与外在激励”一文中列举了一个典型企业的案例。该企业是生物制药企业下属的子公司，从事纳米技术在医药领域的开发和销售。该公司对销售人员采取固定工资制，而且固定工资与同城市的销售人员相比是最低的，与企业内其他员工的工资相比也较低。但是，销售人员的干劲十足，取得了较好的销售业绩。为什么工资低，销售人员还如此努力？经过调查，得到了几乎一致的回答：“我努力工作并不是为了公司，而是为了我自己，为了我将来的事业发展。在这里我们每个人都独立负责管理部分区域市场，我们能够得到锻炼，这对于我们的成长很有益处。虽然我目前的工资收入很低，但是我相信在不久的将来，一旦我跳槽到其他公司，我会得到很高的工资”。在这里，内在动机发挥了作用，起到了自我控制的效果。如果辅以恰当的外在激励，内在动机的激励和自控作用会更加明显。[11]
(2)职业控制
学习型组织理论的发展为职业控制的应用提供了理论支撑。学习型组织理论是当前最前沿的管理理论之一，由美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出。构建学习型组织，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五个相互联系的环节。彼得·圣吉指出：“一般来说，人们是愿意帮助别人的，关键是企业的学习环境是否健康，是否有助于建立人们的互信。是不是有这样的土壤，使大家得到保护或者是让人们能够愿意去帮助别人。”[12]由于职业特点，销售人员之间往往缺乏交流，而且长期在市场中摸爬滚打，容易形成以自我为中心的个性。通过职业控制，企业为销售人员之间的交流搭建了平台，提供了机会。
通过销售人员之间的相互交流、相互合作和相互学习，能够实现经验和知识的共享，有助于他们探讨新的方法和方案，解决共同面临的困难和问题，形成一致性的目标和相互尊重的工作氛围，提升他们的职业能力。由于每个人都需要将自己的工作方法和工作绩效呈现在其他成员面前，这种职业控制还会起到互相监督和自我监督作用，使销售人员之间形成良性竞争的格局，他们还会以优秀销售人员为榜样，检测自己工作的差距，对自己起到激励的作用。
(3)文化控制
第三种非正式控制方式是文化控制。文化控制渗透于所有部门和整个企业中，定位在企业层次。企业文化是一个企业在长期的经营过程中，由企业经营者提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理的方式，是企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和。在非例行性、非程序性的决策中，文化控制通常被认为是重要的控制机制。例如，提供定制化服务的企业发现，依靠共享的职业标准和团队责任感比依靠客观的绩效指标和正式的运作流程更有益。[6]Deshpandé，Rohit和Webster的研究指出，组织文化对营销绩效有显著的影响。[13]
正式控制下的激励因素来自于外部，企业需要以经济补偿的方式促使销售人员努力工作，而企业文化则尝试以改变销售人员的偏好来达到同样的目的。也就是说，企业文化可以使销售人员激励内在化，将企业目标内化成为销售人员个人的目标。正式控制完全依存于经济利益上的联系，但是这种联系势必伴随着大量的利益冲突，从而存在潜在的导致无序的可能性。而文化通过一套规范来控制人们的行为，通过一套信念和价值观增加人们对组织的认同，增加组织的凝聚力，使无序的严重利益冲突受到有效抑制，提高了组织目标与个人目标的一致性程度。所以，文化控制对销售人员对组织的承诺、绩效和客户关系质量的提升，都是有显著意义的。
2.概念模型和研究假设
根据上面的分析，本文提出以下概念模型(图1)，认为非正式控制能够对销售人员绩效和客户关系质量产生直接影响，还能通过两条路径对销售人员绩效和客户关系质量产生间接影响：一条为认知性路径，通过角色明晰性对销售人员产生影响；一条为情感性路径，中介变量为情感性承诺。
图1 非正式控制对销售人员绩效和客户关系质量的影响：概念模型
也就是说，非正式控制着眼于创造和谐的、轻松的工作环境，注意发挥销售人员的积极性和创造性，提高销售人员与企业之间的目标一致化程度，从而提升他们的绩效。非正式控制鼓励销售人员之间的交流，通过分享信息，提高销售人员的工作技能和适应能力，进而提高销售人员的角色明晰性。非正式控制强调企业文化的控制作用，强调企业价值观和信念的分享，可以增强销售人员对组织的责任感。而角色明晰度高和情感性承诺高的销售人员，更可能产生较高的绩效。所以，非正式控制既能够对绩效产生直接作用，也能够通过角色明晰性和情感性承诺对绩效产生间接作用，我们提出：
假设1：非正式控制对角色明晰性产生正向的影响
假设2：非正式控制对情感性承诺产生正向的影响
假设3：非正式控制能够对销售人员绩效产生直接的正向影响
假设4：非正式控制通过角色明晰性对销售人员绩效产生间接的正向影响
假设5：非正式控制通过情感性承诺对销售人员绩效产生间接的正向影响
非正式控制能够促进销售人员把自己看成“组织的一员”，乐意在企业长期工作，希望企业能够获得持续的发展。这样，销售人员在工作中，除了重视短期的销售业绩外，还非常重视企业长期的获利能力，重视客户关系的培养、维护和保持，提升客户关系质量。非正式控制能够对情感性承诺和角色明晰性产生正向的影响。情感性承诺的提高使得销售人员愿意着眼于长远，维护客户关系，改善客户关系质量；角色明晰性的提高使得销售人员能够更好地满足客户需求，提升客户关系质量，所以情感性承诺和角色明晰性又能对客户关系质量产生正向的影响，我们提出：
假设6：非正式控制能够对销售人员客户关系质量产生直接的正向影响
假设7：非正式控制通过角色明晰性对销售人员客户关系质量产生间接的正向影响
假设8：非正式控制通过情感性承诺对销售人员客户关系质量产生间接的正向影响
二、问卷设计及变量测量
1.问卷设计与调查
本文以现有的文献为基础，在个人访谈、试调查的基础上，形成了正式的调查问卷。销售人员在企业中处于边缘性角色，一般工作在外地，行踪具有不确定性，对他们开展调查的难度较大，想要得到很大的问卷数量和回收率比较难。基于销售人员的这种工作特点，为了最大限度地提高样本数量，我们采用了两种方式提高回收率，一是利用企业对销售人员培训的机会对他们进行调查，二是在企业销售管理部门留置问卷，等到销售人员回到总部的时候由销售部负责人让他们填写问卷。通过以上的方式，共向15家企业发放问卷480份，这些企业主要从事工程机械、供水设备、建筑材料、农业生产资料、信息技术产品等行业产品的生产和销售。回收问卷268份，回收率为55.83％，有效问卷231份，回收问卷有效率为86.19％，样本数量能够满足统计要求。
2.变量定义与测量
本研究将对非正式控制对销售人员的影响进行实证分析。正式的调查问卷包括被调查者的基本信息以及销售人员对控制方式和绩效、客户关系质量的认知。主要潜变量的定义、量表设计及信度如下：
(1)文化控制
文化控制(Cultural Control)主要通过对销售人员进行价值观和企业文化的教育，增强销售人员对组织的认同感，使得销售人员激励内部化，从而达到规范和控制销售人员行为的目的。根据Jaworski等、任彰雄在相关研究中的文化控制量表，本文设计了含有四个项目的量表，[14，15]并得到反映测量信度的α系数为0.8378，超过0.7，表明数据可靠性较高。[16]
(2)自我控制
自我控制(Self-control)是通过个人建立自己的目标、检测自己的成绩，并在行为偏离目标时进行自我调整的控制方式。本文利用了Jaworski和Maclnnis开发的含有三个项目的测量自我控制的量表。α系数为0.7149。
(3)职业控制
职业控制(Professional Control)通过销售人员之间的相互交流、相互合作和相互学习，来实现经验和知识的共享，有助于他们探讨新的方法和方案，解决大家共同面临的困难和问题，有助于他们形成一致性的目标，形成相互尊重的工作氛围，来提升销售人员的职业能力。本文利用了Jaworski和Maclnnis开发的含有五个项目的测量职业控制的量表。α系数为0.7789。
(4)角色明晰性
角色明晰性(Role Clarity)指销售人员对要求他们完成的结果、如何实现这些结果、这些结果如何被评价以及任务完成与否的明确程度。在销售人员管理控制研究中，角色明晰性是一个重要的变量，得到了广泛应用，我们选择了Teas等在有关研究中所用的包含六个项目的量表。[17]α系数为0.8351。
(5)情感性承诺
情感性承诺(Affective Organizational Commitment)是销售人员融入组织、参与组织社会交往的程度。在组织行为学的研究中，学者开发了多个组织承诺的量表。[18]结合中国企业的实际，选择了中国管理国际学会公布的含有六个项目的情感性承诺量表。但是，由于销售人员的流动率较高，处于企业的边缘性角色，在实际调研中，被调查对象反映第一个测量项目“我很乐意在该企业长期工作，直至退休”并不适合销售人员。所以，在进一步的数据分析中，我们删除了第一个项目，情感性承诺用五个测量项目。最终的α系数为0.7865。
(6)绩效
绩效(Performance)指单个销售人员的销售成绩在常见指标上与其他销售人员的比较，如销售量、新产品的销售、高利润产品的销售等。绩效在销售人员管理研究中，是常用的重要变量，但测量项目却有较大差异。而且，一些学者认为，用销售人员自我评价的方法测量绩效，可能出现抬升自己业绩的问题。但是，Churchill等通过对116篇关于销售人员绩效研究文献的分析发现，并没有出现销售人员故意抬升业绩的问题。[19]我们选择了Sujan等开发的含有六个项目的量表。[20]α系数为0.8378。
(7)客户关系质量
客户关系质量(Relationship Quality)指客户愿意与销售人员进行信息交流，以及对销售人员的满意、信任和忠诚程度。国外关于客户关系质量的测量主要用两个指标：客户的满意度和忠诚度。[21]但是，我们认为仅仅通过两个项目测量客户关系质量还不够，并没有很好地反映销售人员与客户交往的紧密程度。所以，我们开发了含有六个项目的测量量表，分别反映销售人员对客户的了解状况、客户对销售人员的信任度、忠诚度、满意度、客户向销售人员反馈信息的程度。
由于该量表是我们开发的，在前面的研究中没有用过。所以，在验证假设的数据分析之前，我们首先进行了因子分析。通过分析，发现六个测量项目的因子载荷分别为0.777、0.788、0.765、0.574、0.336、0.633，总体方差解释率为44.231％，衡量测量信度的Cronbach's α系数为0.7116。可以看出，第五个测量项目的因子载荷明显偏低，主要原因在于该项目(我与大部分客户是纯粹的交易关系)过于敏感。所以，删除了该测量项目。删除该测量项目后的因子载荷分别为0.780、0.790、0.768、0.580、0.649，总体方差解释率为51.612％，α系数为0.7620。
三、假设检验
1.测量模型分析
在我们的理论假设中，将文化控制、自我控制和职业控制统一到非正式控制的概念来研究，所以需要对非正式控制进行二阶因子分析：将文化控制、自我控制和职业控制中的共12个测量项目调查数据的相关系数矩阵，作为输入矩阵，编写二阶因子分析的LISREL程序，使用LISREL8.2软件运行。结果表明，文化控制、自我控制和职业控制在测量项目上的因子载荷都超过0.5，且高度显著。非正式控制与三种控制方式的相关系数分别为0.88、0.71和0.67，也都是高度显著的。拟合指数
/df为1.95，接近于2，表示模型拟合好；RMSEA为0.060，小于0.08，接近0.05，表示模型拟合好；GFI、AGFI、NNFI、CFI分别为0.94、0.91、0.94、0.96，全部超过0.9，表示模型拟合非常好。所以，文化控制、自我控制和职业控制是非正式控制的子因子，在后面的假设检验中，可以用非正式控制来分析。
同时，本文还检验了结构方程的测量模型。测量模型的各项拟合指标如表1所示。从表1可以看出，各项拟合指标反映的拟合优度较好，可以进行下一步的结构方程分析。运行结果如表2所示。从表2可以看出，潜变量在测量项目上的因子载荷值大都大于0.5，且高度显著，表明测量的有效性较高。
2.中介变量的验证
本文提出角色明晰性、情感性承诺是非正式控制与绩效、客户关系质量之间的中介变量。虽然角色明晰性、情感性承诺在相关研究中的中介性作用得到了证明，但是由于本文研究中加上了客户关系质量这一结果变量，既分析直接影响，又分析间接影响，而且首次在中国展开销售人员管理控制研究，所以，仍然需要对角色明晰性和情感性承诺的中介作用进行检验。本文利用Baron和Kenny提出的三个步骤和判定中介作用的相关标准进行了检验。[22，23]结果如表3-6所示。
3.结构模型的运行结果
通过中介作用的检验，我们知道非正式控制对绩效既有直接影响，也有间接影响，间接影响的中介变量为角色明晰性；非正式控制只能通过角色明晰性和情感性承诺对客户关系质量产生间接影响。结合概念模型和研究假设，初始模型设定如图2所示，在原来的概念模型中，删除了两条路径，即非正式控制对客户关系质量的直接影响，情感性承诺在非正式控制与客户关系质量关系中的中介性影响。根据设定的结构方程模型，将角色明晰性、情感性承诺、绩效、客户关系质量、非正式控制五个潜变量的24个测量项目所得调查数据的相关系数输入矩阵，编写LISREL程序，利用LISREL8.20软件，对非正式控制对绩效和客户关系质量的影响进行分析。
从初始结构模型的拟合指数看(表7)，/df为1.94，小于2，表示模型拟合好；RMSEA为0.059，小于0.08，表示模型拟合较好；GFI、AGFI、NNFI、CFI分别为0.86、0.83、0.87、0.89，虽然都小于0.9，但是都在可接受的范围之内。通过分析修正指数，我们发现，绩效和客户关系质量之间的修正指数高达30.50和31.53。所以，我们对初始模型进行了修正，修正模型允许绩效和客户关系质量相关。
根据修正模型，重新编写LISREL程序，运行结果如下。从拟合优度来看(表8)，自由度减少1，由478.31减小到438.90，Δ(1)=39.41，具有显著性，表示修正模型比初始模型好。/df为1.79，小于2，表示模型拟合好；RMSEA为0.055，小于0.08，接近于0.05，表示模型拟合较好；GFI、AGFI、NNFI、CFI分别为0.87、0.84、0.89、0.91，都在可接受的范围之内，有三个接近或达到0.9，AGFI大于0.8，拟合状况明显好于初始模型。从总体上看，修正模型拟合状况较好。标准化的路径系数如表9所示。各变量之间的直接效应、间接效应、总效应如表10所示。
4.假设检验
(1)根据模型的运行结果，非正式控制能够对销售人员角色明晰性产生正向的影响(γ=0.38，p＜0.001)，即假设1成立。
(2)非正式控制能够对情感性承诺产生正向的影响(γ=0.51，p＜0.001)，即假设2成立。
(3)非正式控制能够对销售人员绩效产生直接的正向影响(y=0.35，p＜0.001)，即假设3成立。
(4)非正式控制能够通过角色明晰性对销售人员绩效产生间接的正向影响，间接效应为0.129(0.38×0.34)，假设4成立。
(5)通过中介变量检验，发现情感性承诺不是非正式控制与绩效之间的中介变量，假设5不成立。主要原因在于情感性承诺的形成需要一个过程，在非正式控制与短期的绩效之间没有产生中介作用。非正式控制对销售人员绩效影响的总效应为0.48(0.35+0.129)。
(6)角色明晰性和情感性承诺在非正式控制与客户关系质量之间起完全中介作用。非正式控制对销售人员客户关系质量具有直接的正向影响的假设(假设6)不成立。
(7)非正式控制能够通过角色明晰性对客户关系质量产生间接的正向影响，间接效应为0.179(0.38×0.47)，假设7成立。
(8)非正式控制能够通过情感性承诺对客户关系质量产生间接的正向影响，间接效应为0.296(0.51×0.58)，假设8成立。非正式控制通过两条路径对销售人员客户关系质量影响的总效应为0.48(0.179+0.296)。
四、结论与启示
本文应用规范的实证研究方法，借助SPSS、LISREL等统计软件，实证分析了非正式控制对销售人员绩效和客户关系质量的作用机制和作用效果。通过中介效应的检验，发现非正式控制能够对销售人员绩效产生直接的正向影响，并可以通过角色明晰性对绩效产生间接的影响，情感性承诺在非正式控制和绩效之间的中介作用假设没有得到支持；非正式控制对客户关系质量的直接影响假设没有得到支持，只能通过角色明晰性和情感性承诺对客户关系质量产生间接影响。非正式控制对角色明晰性、情感性承诺、绩效、客户关系质量影响的总效应分别为0.38、0.51、0.48、0.48。也就是说，随着非正式控制程度的提高，销售人员的角色明晰性、情感性承诺、绩效和客户关系质量会显著提高。
本文的创新点在于：(1)在以往的研究中，主要关注正式控制对销售人员绩效的影响，非正式控制在企业实践中虽然得到了重视，但是关于其作用机制及作用效果缺乏理论研究和实证检验，本文则检验了非正式控制对销售人员绩效和客户关系质量的影响；(2)以往的研究主要关注管理控制的短期绩效，本文既关注短期绩效，又关注长期绩效，同时将绩效和客户关系质量作为结果变量进行实证研究，验证了非正式控制对客户关系质量的正向影响；(3)本文既探讨了非正式控制对销售人员绩效和客户关系质量的直接影响，又探讨了间接影响，并将影响路径概括为认知路径和情感路径，较为系统、深入地研究了非正式控制对销售人员绩效和客户关系质量的作用机理。
环境的复杂多变、销售工作的特点、销售人员素质的不断提高，以及企业对客户关系质量的重视，都对销售人员管理提出了新的要求，改变当前我国企业以结果控制为主的销售人员控制模式，重视非正式控制和柔性控制，显得相当重要。本文的实证研究结果为企业强化销售人员的非正式控制提供了理论支撑。主要的管理启示有：(1)非正式控制方式的应用，首先要求管理者改变传统的以委托代理理论指导的管理控制观念，树立关系和文化导向的柔性管理控制观念。一个着眼于短期利益的、交易导向的控制系统，会强化企业与销售人员、企业与客户的纯粹经济利益关系，不利于企业的长远发展。相反，一个重视客户关系质量的控制系统，重视非正式控制方式的应用，重视企业与销售人员之间的沟通，重视和鼓励销售人员的非销售活动，重视提升销售人员的主动性和积极性，重视销售人员个体的长远发展，会形成良性互动的企业—销售人员关系和良性的企业—客户关系，有利于企业的可持续发展。(2)非正式控制的自我控制、职业控制和文化控制，都强调控制中的销售人员参与。参与式控制在销售人员管理中的应用，可以使得他们更好地理解管理者为什么为他们制定特定的目标和计划，促进管理者和销售人员的沟通和信息共享，让销售人员感觉到整个销售目标的制定、监督、评价的公开、公正和公平性，可以提高销售人员的角色明晰性和情感性承诺，进而提高销售人员绩效和客户关系质量。(3)在管理控制中，正式控制和非正式控制各有优缺点，非正式控制有助于减轻销售人员对正式控制的抵触。企业将非正式控制和正式控制组合使用，形成既重过程又重结果，既重形式又重内容，既有刚性又有柔性的控制系统，可以实现最优的控制效果。(4)评价体系对销售人员管理具有导向性作用，传统的关于销售人员的评价，过分注重短期绩效，对客户满意度、客户信任度、客户流失率、客户信息收集等客户关系质量指标关注不够。非正式控制方式的应用，要求企业建立关系导向的销售人员评价体系，加入客户关系质量指标。
本文研究也具有一定的局限性。在本文的实证研究中，测量模型有较高的信度和效度，但是，有些测量项目的因子载荷还低于0.5，表明测量量表还有待于不断完善，基于销售人员的流动性及边缘性角色特点，并需要对测量过程进行更加严密的监控，以得到更加可靠的数据。另外，非正式控制对于不同环境、不同资历的销售人员的影响是不一样的。例如，对于新进入销售队伍的销售人员来讲，更愿意得到同事的帮助和企业的支持，不愿意接受太大的绩效压力，非正式控制的效果可能更明显；环境不确定性较小时，正式控制能够发挥作用，非正式控制的作用可能不够明显，环境不确定性较大时，需要发挥销售人员的自主性，非正式控制能够取得更好的效果，等等。所以，将来需要展开更大范围的、更大规模的调查，将更多的调节性因素纳入到实证研究中去。
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