你在另一个国家还好吗?_hrbp论文

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      近两年来,人力资源圈里热议一个职位,HRBP(Human resource Business Partner),即人力资源业务伙伴。每当给业务部门解释这个词时,我都百感交集,它不易描述,且各公司对此岗位的认知和使用也千奇百怪。

      到底什么是HRPR?它有什么职能?

      先看人力资源的三驾马车

      这是目前大家比较推崇的人力资源管理模式,三驾马车是指人力资源管理分为三大领域,一是体系建设、二是共享服务、三是业务伙伴,这三者之间各有侧重,体系建设就如同咨询机构,每个人都是人力资源模块专家,他们都可以根据业务需要,做出专业方案。他们精深,但不宽阔;共享服务就如同服务中心,凡是能够通过资源整合,提升组织效率的事宜,均由这个部门来负责。

      那么,这个部门是否以事务性工作为主?是,但又不全是。因为事务性的工作需要通过建规则、理流程、引服务、建IT来解缚大家的手脚,即可以减少服务流程,引入一站式服务的理念,同时可以通过优化流程,共享平台,而提升做事效率;业务伙伴(BP)这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带,这个岗位的人即要懂专业,又要懂业务,同时他了解人力资源的各个模块,做好桥梁、用人力资源专业帮助业务部门解决问题,才是其根本价值。

      是否所有组织都适合设HRBP?

      我的回答是:NO。管理中的跟风现象严重,在一窝蜂地建HRBP岗位,却不知该岗位的特殊性。一个集团化尤其业务多元化的公司,更适合用HRBP。原因是每个业务都有自身特点,人力资源管理的方式原则上不能一概而论,因此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。

      而人力资源是一个专业的岗位,且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式,在专业管理一体化的同时,需要理解业务,才能真正对症下药,引入有价值的人力资源管理模式,帮助业务解决问题。

      如果人力资源只会“玩”自己的专业,不能帮业务解决问题,那么这个岗位根本没有存在的价值!如果是一个规模较小,或业务模式比较单一的企业,是否有必要设置HRBP的岗位?恐怕不需要。因为业务需求差异不大或业务规模不大,一套HR人马,就可以综合解决业务问题。

      组织为何设置HRBP的角色

      纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式,不难看出,其实组织机构的演变与人力资源的成熟度相关。原则上初创型企业、单一业务型企业,使用职能制的组织机构来支撑企业的发展即可;而对于相对成熟的企业,以及业务模式复杂的企业,组织机构就需要采用资源整合式,即三驾马车的方式。

      组织管理的过程中,设置HRBP的根本目的不应是跟风,当组织规模过大,或业务模式不统一时,我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。这时既需要统一化,也需要差异化,而目的都是为了解决问题。我也要强调,组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径,要改善。因此,人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择,其目的一定和组织发展的目标相关,这个角色可以更好地深入并理解业务,不被人力资源的集团事务所羁绊。

      如果人力资源只会“玩”自己的专业,不能帮业务解决问题,那么这个岗位根本没有存在的价值。

      如何定位及选择“业务伙伴”

      我曾在一家民营医疗企业工作,这个企业有20000多人,是中国民营医疗企业的老大,业务发展迅猛。根据业务发展模式,它分出了8大产业集团。它们的发展阶段、业务模式不一样,导致了人力资源管理体系难以统一。于是,产生了“两张皮”现象,即集团做了很多事务性的工作,却没有标准的管理要求进行相应的评估。各产业集团因业务特点原因,各有各的人力资源管理方法。一个集团化的公司,既有差异化,又有一致化,充分具备组织战略、文化、管理标准等,才能是一个有血有肉的规范化的企业。而集团公司由于政策的差异性,使得原本应该统一的政策均没有统一起来,管理成本高,集团资源无法有效分配。因此,我就提出了解决问题的办法:推行三驾马车的组织模式,并建立了HRBP的岗位。

      我在招聘该岗位时,要求非常严格,基本标准如下:1.做过中、大型企业的人力资源总监;2.做过中大型企业至少一个模块的负责人;3.协调能力强;4.情商高;5.抗压性好;6.推动力强;7.执行力强;8.有大局观……这时你一定会问:为什么设置这么多、这么高的条件,不过就是一个BP吗?

      有的公司对BP的要求是很低的,甚至低于集团专业模块的负责人。但我认为,要求必须要高,因为此人既要协调各种关系,推进集团的政策,又要能够理解业务,了解业务的困难及需求,及时做到有效分析,并将问题反馈至集团人力资源,以便共同对症下药。在此过程中,会有很多的阻力,因此我们必须通过从大局看待问题,更好地理解业务需求。经过三个月的磨合,事实证明,我的想法和建议是正确的。

      职位编制应该属于谁

      这是个大家经常纠结的问题。我认为,属于集团人力资源部最好,原因是:

      一、可以全面了解集团的政策方针,可以保证大方向不发生变化;二、为解决业务问题,可以有效协调人力资源部的资源;三、人力资源垂直管理,更能保证大政策的一致性,而且不伤及大家的利益;四、如果下面的业务不大,一个BP可以兼多个事业部,这样可以达成资源的有效利用;五、汇报关系,主要汇报给集团人力资源负责人,辅助汇报给所服务业务的一把手;六、考核权,原则上双向考核,集团考核占60%~70%权重,下属公司占30%~40%权重。

      综上,HRBP这个角色其实早应该到来了,原本不应该在这个时候。但来时不能太汹涌,但凡方法都是为了解决问题的,如果这个方法有效,我们一定要用,如果无法判断,请不要跟风,因为管理不仅有成本,还会因为我们的有效跟风降低我们在组织中的地位与价值。因此,希望大家充分理解并使用HRBP这个角色,在借鉴该方式的同时,充分考虑自己的特点,以便有效体现我们在企业中的价值。

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