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中国企业在地理布局上已经普遍呈现分散化的趋势。基于业务发展的需要，在全国的不同城市建立分支机构极为常见。近年来，一些先行者们开始进军海外市场，在其他国家组建了工作团队。组织的分散化意味着业务范围的扩大和市场开拓能力的增强，但同时也给企业领导者带来了更大的管理挑战。如何让组织不因分散而降低绩效，是分散式组织面临的一个不能回避的问题。
管理学专家曾对集中式组织和分散式组织的绩效做过不少研究。研究显示，即使是最小程度的分散，如团队成员在同一栋楼的不同楼层工作，也会影响合作的效果。那么，随着分散程度的提高，由不同的楼层到不同的城市、不同的国家，乃至不同的大陆，是不是合作的效果就会不断递减呢？事情并非如此简单。事实上，虽说组织的分散化确实会带来不小的管理挑战，但同时也会带来巨大的利益。只要有合适的流程，分散式组织可以实现比集中式组织更好的绩效。
分散的利与弊
组织的分散程度既不是天生注定，也不是固定不变的，它其实是一个组织设计上的变量，企业既可以对其进行设定，也可以对其进行调整。在对组织的分散程度进行决策时，管理者需要对分散式组织的利弊有清楚的认识。
与在一个集中的环境中相比，远距离的合作更为困难。远距离合作带来的潜在问题有交流和协调的困难、信任度的减少以及难以建立一个统一的标准。而近距离则可以促进更频繁的交流，从而形成更为亲近和积极的人际关系。与此相反，物理距离减少了人际间的亲近感，增加了产生冲突的可能。而且它还会带来一些其他问题，比如团队成员之间不得不在多个时区之间进行协调，这就要求他们不断调整自己的工作时间以适应其他人的日程。在这样的情况下，挫折感和混乱感就会随之产生，尤其是当合作者总是缺席如讨论会这样一些需要共同参与的活动时就更是如此。
而另一个方面，分散式组织也有其有利的一面。首先，为了完成日益复杂的活动（比如研发），IBM、GE、SAP这样的大公司倾向于将其研发力量集中于不同的中心。以SAP为例，其总部位于德国的Walldorf，为了减少成本和利用全球化的软件工程知识，公司在印度、中国、以色列和美国建有大型研发中心。在每一个研发中心，虽然职能的多样性方面相对较弱，但其专业知识的深度都达到了很高的水准。经理人员可以利用这一组织结构，将这个网络中不同地方的雇员集中起来，建立一个团队，对不同的专业技能进行优化整合以完成某一特定的任务。
其次，分散式组织天然的异质性可以为企业所用。与集中式组织相比，分散式组织可以将结构和人口统计学上的多样性统一在一起，这两种多样性都有其有利的一面。结构上的多样性来源于团队成员来自不同地方、隶属于不同的业务单元，向不同的经理人员汇报等。这样的多样性对团队而言很有价值，这是因为它可以让团队成员接触到工作经历、信息反馈和网络系统等方面不同的来源。此外，分散式组织的成员在国籍上通常是多元的。虽然这样的多元性可能会使团队复杂化，但它可以集中更多的有利条件来对某个特定的项目施加影响，从而在总体上提高解决问题的能力。
分散与集中的绩效比较
通常，分散式组织由于不能有效地实施一些重要的流程，以至于不能充分地发挥分散化的潜力。但是，既然对一些公司来说组织的分散化已经不可避免，那么管理者就需要在让分散的不利因素最小化的同时，最大限度地发挥分散的有利因素。
波士顿咨询公司不久之前对分散式组织的绩效进行过一次调查研究。他们的研究关注两个基本的问题：分散式组织的绩效什么时候优于集中式组织？企业应该如何管理分散式团队？此项调查对来自中国、印度和美国等国家的28个不同实验室的软件开发团队进行了研究，结果表明，业绩的主要驱动因素是几个关键性的组织流程，比如帮助成员间协调工作和方便交流。具备这些流程的分散式团队可以获得比集中式团队更好的绩效，即使是在集中式团队也具备这样高水平的流程时也是如此。
社会心理学方面的流程有利于改善团队的凝聚力、认同感和非正式的沟通，通过建立和维持人际间的联系，使得团队能够更好地应对冲突
一般来讲，团队的流程可以分为两类：一类是与任务相关的——包括那些有助于保证每个成员都最大程度地作贡献的流程；另一类是社会心理学方面的——包括那些加强团队凝聚力的流程。研究发现，那些直接与任务相关的流程对于分散式组织的绩效最为关键。而且，分散式组织的成员即使在地理上相互分离，只要它们具备了高水平的与任务相关的流程，它们就能够比那些具备同样流程的集中式组织做得更好。换句话说，分散的总体效果并不必然是负面的，而是取决于与任务相关的流程的质量。
除此之外，社会心理学方面的流程也很重要。由于解决跨地理边界的冲突极为困难，所以个人间的差异对团队的稳定是一个极大的威胁。这些困难会使成员失去力尽所能为团队做贡献的动力，从而有损于团队的绩效。社会心理学方面的流程有利于改善团队的凝聚力、认同感和非正式的沟通，通过建立和维持人际间的联系，使得团队能够更好地应对冲突。研究发现，社会心理流程既可以提高分散式团队的绩效，也可以提高集中式组织的绩效。不过，这并不是说，具备较高水平社会心理流程的分散式组织可以做得比具备同样流程的集中式组织更好。虽然社会心理学方面的流程不是一个能够带来差异化的因素，但是通过如增加知识转移和更好的冲突解决办法，它们可以让与任务相关的流程运作得更好，从而间接地提高分散式组织的绩效。
分散式组织的管理要诀
为了促进团队的绩效，公司需要建立起能够改善社会心理和与任务相关的流程的机制。特别是对分散式组织来说，管理者需要格外注意与任务相关的流程，利用好团队的专业知识和技能。下面的一些教训可以帮助企业实现其分散式团队的绩效最优化。
不要低估短距离的影响。一些研究表明，那些成员分布在同一栋楼的不同楼层的团队，与所有成员都在同一楼层的团队相比，其绩效明显要低。两者的效能（团队产出的质量）和效率（时间和成本）也存在着同样的差别。有趣的是，成员分布在同一栋楼的不同楼层的团队，其绩效与分散程度很高（成员分布在相同的城市、国家甚至大陆）的团队相比也有不如。事实上，表现更差的唯一的团队是那些洲际团队，这样的团队其文化的多样性达到了相当高的程度，而且通常还存在跨时区的问题。
这样的结果初看起来让人不解，但仔细一想也并非无因。成员分布在同一栋楼的不同楼层的团队，通常不会认为自己是分散化组织。因此，很容易低估合作的障碍，比如说，不得不爬一层楼去与团队内的成员见面。与之相比，成员分布在一个国家或一个大陆的团队，更能意识到自己的现状，就会努力来使沟通和协调更加顺畅。
分散式团队成员之间举行周期性、面对面的会议，对于维护关键的社会化流程、鼓励非正式沟通、团队认同感和凝聚力特别有效
有时候，在同一个实验室内的团队成员，就像全球化分散的团队一样频繁地使用电子邮件、电话等进行内部交流——这是一个信号，说明人们容许较短的物理距离变成一个比它本身更大的障碍。为了防止这样的事情发生，像思科、宝马这样的公司就精心设计办公室布局，以促进人际间的交流。比如说，在思科德国公司的办公室，只有三个人有自己的个人办公室，其他850人都在一个开放式的环境内工作，这样就能带来更多的“办公室交谈”和其他非正式的互动。
加强团队工作的技能。很显然，组建一个分散式团队最关键的原因是要吸收来自遥远地方的优秀知识。但是一些公司却容易在这方面犯错误，他们主要根据人们的专业技能和是否可以参与来组建团队。经理人员必须将社会技能作为一个更加重要的条件来考虑。指望来自不同地方的个人会自动懂得如何在一个虚拟的环境里协作是不现实的。分散程度越高的团队越依靠团队合作，特别是他们执行关键流程的能力，如相互支持、沟通和协调。为了让分散式组织发挥出最大的潜力，成员首先必须建立一个能够有效交换他们的不同能力的基础——所有这些都意味着团队工作的技能是一个关键要素。否则，分散式团队的绩效就会比集中式团队差。因此，在挑选分散式团队的成员时，管理者需要将团队工作技能作为一个关键要素来考虑。
提高自我领导能力。在社会化技能之外，管理者需要保证分散式的团队有广泛的领导能力。当一个团队集中在一起时，管理者个人可以很容易发现团队中的低效，并用实用的管理方式加以解决。比如说，发生了人际间的冲突，管理者可以在非正式的场合与相关人员交谈，从而解决这一问题。而在分散的团队中，这样的方法很可能没法采用。物理距离和文化多样性使得让任何一个管理者来保证团队的高效运作都变得极为困难。最新的信息和通信技术的运用对此会有一些帮助，但它们也不是什么万能的灵药。分散式团队要想成功，成员需要对分散合作的困难有清醒的认识，寻找到有效的方法去克服那些障碍。由于团队领导通常在另一个地方，团队成员需要懂得如何管理自己的工作。因而，进行分散式合作的企业，不仅团队管理者需要有人力资源管理的能力，团队的其他成员也应该有这种领导能力，这样他们才能具备在虚拟环境工作所必需的技能。
提供面对面开会的机会。分散式团队成员之间举行周期性、面对面的会议，对于维护关键的社会化流程、鼓励非正式沟通、团队认同感和凝聚力特别有效。比如说，在项目开始时集中所有成员举行一次会议，让大家在同一个地方呆上几天，这样，成员们就能分享对任务的理解，并对团队产生认同。这样的流程，反过来会支持项目过程中的协作。如果分散式团队能够最大限度地利用其多样化的技能和异质性，这种面对面交流导致的时间和经济成本就成了一种能带来丰厚回报的必要的投资。企业还要记住，非正式的交流与正式的交流同等重要。比如说，一个有经验的团队领导，在项目开始的时候都会与团队的全体成员一起出去喝啤酒聊天，这样在正式合作之前，就形成了一个有利的氛围。
促进“全球化文化”。一种全球化的思维模式，即人们视自己为一个国际性网络中的一部分，有助于促成一种有效的分散式合作的环境。特定的人力资源战略有助于促进这种思维模式，如在国外地区短期的人员任命和跨文化培训等。雀巢、GE、IBM等公司都以业务活动的全球化而知名，这些公司都为如何积极地促进一种全球化的员工思维提供了很好的例子。比如说，雀巢的经理每三到四年就会调动到另一个国家，这样他们就能够学习每一个市场的特殊性，从而从这些经历中形成一种全球化的思维。这样的实践有利于员工形成对多元化友好的态度和在不同的环境工作的能力，这又反过来帮助员工在分散式团队工作时应对远距离的挑战。
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