现阶段我国企业集团化的发展战略研究，本文主要内容关键词为：现阶段论文,我国论文,发展战略研究论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，我国企业面临日益激烈的国内国际市场竞争，国内市场份额越来越多地被国外企业和品牌占领。实施大公司、大集团战略是国有大中型企业改革和发展的一项重大选择，不仅有利于增长企业规模经济，提高企业规模经济效益，而且有利于减少经营风险，开拓新的利润增长点，对于国民经济实现两个根本性转变具有非常重要的作用。党的十五大报告明确指出，要以资本为纽带，发展跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团，这为大型企业的改革和发展进一步指明了方向。现阶段我国企业集团的发展却存在着许多问题，对这些问题进行分析和提出解决思路尤其重要。
一、我国企业的现状
1.状况
1985年我国大中型企业只有8320个，1998年已经发展到31000多个，资产增加了11倍多，产值增加了8倍多，利税增加了3.6倍。从上市公司来看，虽然我国股份制改革和股票市场发展较晚，但是我国上市公司的成长性普遍较好。道·琼斯公司综合各方面的情况计算的1995年经营业绩指数显示，我国与日本相差不多。
2.规模
(1)从资产规模看，1996年平均每户国有企业占有资产（负债+权益）近4000万元，如果按照1:8.3的汇率我国国有企业占有资产平均不足500万美元。我国最大的工程机械制造企业徐州工程集团总资产仅相当于美国同行卡尔彼勒的1.97%，相当于日本同行小松公司的2.22%。
(2)从产业规模来看，我们的大集团在世界上也属于“小企业”。1994年我国最大的500家工业企业的销售总额为1528亿美元，不及美国通用汽车公司一家（1549亿美元）。1996年我国前10名工业企业的销售收入之和（309.95亿美元），仅相当于美国通用汽车公司（1683.69亿美元）的18.4%，其中一汽集团、上海大众的销售收入仅分别相当于通用的1.6%和1.8%。
(3)从行业集中度，即某个行业内资产和市场份额向大企业集中的程度来看，我国工业企业不仅绝对规模小，而且集中度低。以我国产量居世界第一的钢铁行业为例，我国钢铁企业有1600多家，但十大钢铁企业1995年产量只占全行业的7.9%，最大的宝钢1995年产量823万吨，仅占全行业的8.6%；韩国蒲项钢铁产量（2343万吨）占该国产量的89.4%。
从以上几个方面来看，我国工业企业的确需要向集团化方向发展。但在现阶段企业集团化发展过程中存在一些问题。
二、我国企业集团化发展存在的问题
1.企业集团发展贪大贪快
企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张，通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。一是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业拿过来。目前，我国不少企业集团、政府部门和地方政府的决策者认为第一种发展太慢，有的企业集团领导明确提出：照目前的发展速度，本集团三五年乃至十几年都不大可能进入世界500强之列，只有把一些重要企业纳入到集团内部，才能很快进入世界级大企业行列。在这种思想的指导下，强调第二种发展思路。有些企业集团进行大规模盲目扩张，兼并许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府部门则实行“拉郎配”。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业集团的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等等并没有发生实质性变化。能进入世界500强固然很好，但这不是硬争过来的，譬如说，目前把所有的钢铁企业合并成一个公司就能进入500强排行榜，但这并不能改变我国钢铁工业结构不合理、产品技术含量低的局面，贪大图快凑“大个”的做法很可能“欲速则不达”，反而把核心企业、把好企业拖跨，最后一死（破产）一片。韩国的企业集团已经有这样的先例。
2.把规模经济等同于经济规模
我国企业集团与国外大企业相比，从资产、销售额等方面看，都规模小、规模不经济，认为使我国企业实现规模经济的一个重要途径就是把相关企业放在一个企业集团。这实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模了。应当认识到规模经济并不是“规模大”的经济，它既不是规模越大越经济，也不是规模越小越经济，而是一个适度规模、有效规模从而具备收益规模的经济。企业集团并不是生产要素随机与简单的叠加，而是要实现企业内部的优势互补，形成集团内的专业分工与协作。其优势在于有效利用企业集团内闲置的资源等，通过内部交换开辟新市场，集团内部共享研究成果和信息资源等，从而使企业集团的存在相对于其它企业组织形式，更具有经济合理性，这样才能显示出企业集团存在的优势和意义。我们认为，集团组建一定要立足于企业，从企业利益出发，要通过市场组建企业集团。要把市场经济通行的购并方式作为基本的、主要的手段，不能搞行政化，更不能为了“甩包袱”而将一些不良企业硬塞进好的企业。要不要合并一些企业，合并哪些企业，应根据成本收益来衡量。如果听由一些行政部门、地方政府领导的意见，人为的组织企业集团，最终造成集团内部矛盾突出，无法协调，内耗极大，最后使好企业陷入困境，甚至拖跨。
3.过分追求多元化经营
目前不少企业集团为了迅速扩张，不仅在本行业中大量购并，而且进入别的行业，不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这可以使企业的经营风险分散，利于企业稳定发展。这种过分追求多元化经营的做法，可能加大企业经营的风险。
第一，多元化经营会增加管理的复杂性，引发决策失误的风险。
第二，多元化经营难以满足规模经济的要求，使企业竞争能力下降。
第三，多元化经营在一定程度上阻碍了技术进步，与社会化大生产要求相悖。
从世界企业集团的发展历史来看，企业集团跨行业进行多元化经营并不是刻意追求的结果，而是经过几十年，甚至是上百年的努力才逐步发展起来的。从专业化经营到多元化需要相应的条件，其一是在现有行业中地位稳固，有相当的实力具备了进入新的行业所必须的资源，如人才、资金、技术、管理经验等等，其二是要进入的行业市场前景很大，才可以把规模扩大。
三、我国工业企业集团化发展的战略选择
1.我国工业企业集团发展模式选择
企业集团的发展有两种基本模式：其一是市场主导型或欧美模式。即在市场经济环境下，一些大企业根据自身发展需要，通过参股、控股的方式，控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成企业集团。其二是政府主导型或日韩模式。即在政府牵头作用下，一些符合国家产业政策或经济开发计划的优势企业根据自身发展需要，通过资产重组集中组建企业集团。我国的企业集团发展究竟应该选用那种模式呢？有一些学者主张采用欧美模式，理由是日韩模式下，政府的作用大，不利于政企分开。目前社会上的一些畸形经济现象，例如“拉郎配”集团、“行政翻牌”公司等等就是“政府主导”的产物。韩国金融危机的爆发也与企业集团发展模式有关，因此认为日韩模式不适合中国国情。诚然，欧美模式确有“政企分开”的优势性，是一种较为理想的企业集团发展模式。但深究之后，我们会发现，欧美模式的成立需要有若干前提条件：一是市场主体充分发育；二是生产要素流动不存在障碍；三是市场机制作用充分，市场主体自由、公正、公开。在中国现行经济体制下，欧美模式要求的若干前提条件要么尚不存在，要么不够充分。假使政府退居二线，无为而治，听任企业去自由竞争，以期实现企业资产重组或集中，这无异天方夜谭。即便欧美模式所有前提条件均已满足，就我国企业现有规模格局而言，至少需要经历100～200年的自由竞争，我们的企业集团才能达到欧美20世纪90年代末期的发展水平。而100～200年后，欧美企业集团的规模、实力可能上多个大台阶，届时我们所谓的“大企业集团”依然是世界企业界的小弟弟，或许差距比目前还要大得多，这显然有悖于我们发展集团的初衷。所以，我们认为欧美模式在中国行不通，日韩模式才是我们的必然选择。
日韩模式虽然较切合中国国情，但实践中发现许多问题。调查结果表明，问题的根源并非是日韩模式本身的缺陷，而是有关人员对日韩模式的错误理解。在日本、韩国企业集团的形成过程中，尽管政府的干预作用重大，但实际上政府作用只是企业集团发展的外因。因为日韩企业集团的组建自始至终是以企业为中心来开展的，企业集团成立与否全由企业作主，政府无权干涉。在日韩企业集团的发展、成长过程中，企业家和市场竞争能力等内因发挥了至关重要的作用，就这一点来说，它与欧美模式大体一致，所不同的是外因有本质区别而已。亚洲金融危机中，韩宝、起亚、汉拿、真露等大型企业集团由于忽视了内因是事物存在的根本这一基本准则，过分依赖外因的作用（不择手段地争取政府的支持），最终以破产而告终，受到市场规律的无情惩罚。
政企分开、产权明晰、权责明确、管理科学是国有大中型企业改革的目标。在企业兼并过程中，政府和企业的关系首先表现在谁是兼并行为的主体，也就是说企业集团的组建主体到底应该是政府还是企业。作为国有资产所有者的政府来说，在组建企业集团中应该发挥什么作用，这是组建企业集团的基本原则。过去国有产权的管理长期存在的部门所有制、地方所有制等使得跨行业、跨地区兼并比较困难，如今把管辖权全部下放给地方，应该说为工业企业彻底理顺产权关系，真正作到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展奠定了基础。但是各级地方政府从中央获得这个权利之后更应该明白自己如何发挥作用。企业的兼并与重组必须遵循市场规律和法则，企业重组应以企业为主体，它一般是在比较健全和完善的资本市场中进行的，政府的作用仅限于在必要时为企业的这种行为提供法律的和其他的社会保障与服务。
2.我国工业企业集团发展方向选择
(1)集团企业应重点走专业化道路，用专业化做实市场。
多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点出击，“伤其十指不如断其一指”。把主业作大，基础巩固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。如果企业实行多元化经营战略，进入不太熟悉的行业，反而会加大风险。正如著名管理学家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。无关联多元化使企业的所有者与高层经理进入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，往往难以作出明智的决策。同时，这种购并还使企业分支机构迅速增多。总部的管理人员可能没有时间熟悉产品专门知识，无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。公司总部的这种负荷过重，往往使无关联多元化企业在兼并之后无法获得规模经济与范围经济。80年代后，大多数国际性大公司从多元化经营又转为专业化经营，世界500强前列的都是高度专业化经营公司。1998年以来，三星、现代、大宇、LG和鲜京5大集团公司被迫实行整改，压缩经营领域，突出主营业务能力，清理非主营业务等。虽然还有一些大公司（如大宇）最终还是落下马来，但整个韩国经济增长率有所提高。
一段时间，无论是企业界还是理论界都在谈二次创业问题，有一种观点认为二次创业就是多元化，于是大干快上。一年多下来，除了海尔算一个成功范例，其余的大部分企业几乎无不遭遇暗礁。先科等企业逆潮流而动，从多元化回归专业化并且做实了市场，从而从反方向证明，二次创业就是多元化的观点是偏激了。大家认为：二次创业最重要的内容，就是把以前靠机遇获得市场用专业化巩固起来。
(2)根据行业的特点和企业现状来灵活选择发展战略。
目前中国在册的20000多家企业集团中，至今没有一种产品能在国内同行业中取得压倒性的优势地位，更不用说在国际市场上处于领先地位，因此决定了我国大多数企业应该走专业化道路，苦练内功，培养自己的核心竞争能力，形成自己的特色。但有人据此认为我们不应该谈多元化经营，我们认为这同样也是错误的。从中国目前实际情况来看，我们在高新技术方面的实力相对比欧美来说，差距是在拉大，而不是在缩小，尤其是在超大规模集成电路的制造工艺方面，国外在这方面的精确度已达0.1微米以下，并且已经成功的有铝线向铜线转变，而我国的实验室精确度却仅有0.8微米。核心技术的不足，导致了企业核心竞争能力中最主要的一方面的欠缺，也决定我国企业集团进一步专业化能力的欠缺，这就使得我国企业集团在未来国内的竞争中和走向国际化的征途中底气的不足，从而导致我国企业集团在未来发展中处于一种被动的地位。因此对于一些有实力有资源的大企业来说，为了减少企业经营风险，在进行科学的可行性分析之后，可以进行多元化经营。比如四川长虹电子集团公司，它的主要产业是生产彩电，但目前彩电业竞争激烈，利润率很低，并且市场容易有限，想要获得大的发展，必须转而生产收益更高的产品，一则改变产品结构单一，二来寻求更大的发展机会，从而在市场竞争中抢得先机，为以后发展作好产业的储备。另外格兰仕微波炉市场占有率1999年达到70%以上，但整个微波炉市场的销售额也只有30个亿，它就是100%的市场占有率，销售额也只有30亿，公司想要作大，必须发展其它的产业。
3.培养企业集团核心竞争能力
(1)加快技术创新机制，增强企业集团市场竞争能力。
目前，工业发达国家研究开发费用占国民生产总值的比重已达到2.53%，一些国际知名的大公司技术开发费用占销售额的比值达6～8%，高的已在10%以上。科研的高投入、国家对高科技支持的高强度，使发达国家科技发展突飞猛进，科技革命日新月异。加大对于信息技术的投入，1997年美国在计算机软硬件上支出总额约占GDP的4%以上，并且这种信息技术上的支出一直呈上升趋势。1997年各发达国家在工商部门的收益率和资本/产出的比率分别是，美国（28.8和1.36）、法国（15.6和2.58）、德国（15.3和2.56）、英国（12.7和2.46）。由于欧洲国家在对外贸易中执行了不恰当的保护政策，没有大力采用和吸收信息技术，因此收益率较低，投入成本较大。而美国则相反，所以信息技术的扩张效应与资本产出率远高于欧洲国家。
技术水平的高低已成为竞争力强弱的决定性因素。技术创新是企业技术进步的核心。技术创新是集团吸收、创造、应用新技术成果，开拓市场的过程。它一方面通过知识及技术更新创造并满足市场需求；另一方面通过技术领先、产品更新换代获得更大的经济及社会效益。据资料表明技术创新有20%左右的成功率就可收回技术创新的全部投入并取得相应的利润。工业企业必须高度重视技术创新工作，要把建设技术开发中心放在十分突出的地位。技术开发中心作为集团高层次、高水平的研究与开发机构不是可有可无的。目前，我国近200家大集团、大公司已不同程度地建立起来技术开发中心。要提高我国集团市场竞争力，还必须建立集团技术创新激励机制，实行技术人员高薪责任制，激发技术人员创新行为；重视集团关键技术的研究与突破，促进技术创新能量的扩散，树立良好的技术形象；加强集团与高校、科研机构的强强联合，建立技术创新联盟，促进产学研相结合。
(2)注重管理创新，培养企业集团核心竞争力。
企业集团应注重管理创新：①分权管理：许多集团如春兰、长虹、海信、双星已经实施了事业部制的分权管理模式，不仅提高它们的管理效率，而且有力地推动了技术创新增强竞争力。②管理技术创新，许多集团都花费大量时间和资金来实施先进管理技术，例如：广东科龙实施MRPⅡ3年以来，生产日均衡率超过98%。每年库存资金平均占有率降低了6%左右，年直接经济效益超亿元。③管理制度创新，通过建立现代企业制度，探索新的适合企业发展的管理方法。如邯郸钢铁集团的成本管理和控制，康佳集团的目标管理，中兴通讯的人力资源管理，海尔集团的OEC全面逐项控制与清理体制等。
世界500强和中国上市公司50强的成长过程表明，核心能力是引导企业成功的关键要素，核心能力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，是企业在某一市场长期具有竞争优势的内在能力资源。据《财富》杂志统计，500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额95%以上的有140家，占总数的38.8%，相关产品销售额占企业总销售额的有146家，占总数的29.2%，而无关联产品企业则凤毛麟角。说明500强企业普遍立足于主业发展核心专长。上市公司50强中许多企业在不少方面均有自己的核心专长，如海尔（第11位）的国际星级服务，豫园商城（第37位）的特殊文化内涵，邯郸钢铁（第4位）的成本管理专长等。集团企业应集中精力从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。建立自己的品牌，寻找自己的潜在能力，真正了解自己，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。
(3)合理利用资产经营发展企业集团。
西方国家的实践表明，跨国公司的成长主要是通过两个过程即兼并和出资收购完成的。90年代以来，随着证券市场的建立和市场发育程度的不断提高，上市公司的购并活动经历了启蒙阶段(1993～1994)和起步阶段(1995～1996)，已经进入高速成长阶段（1997至今）。在购并过程中，应做到减少政府的行政干预，提高市场化程度；完善相关法律和法规；发挥投资银行等中介机构的作用；采用股票收购、债券收购、综合收购、杠杆收购、管理层收购等多种形式的购并技术；完善信息披露机制，杜绝内幕交易等。
资产经营属于投资银行等中介机关的业务，旨在进行有效的证券组合，规避风险，获得最大收益。在投资银行业务中，资产经营还包括与企业的购并、兼并、合并等有关的业务。由此可以看到，在资产经营中，与生产企业有关的只是购并业务。对生产企业而言，资产经营功能不过是服务于生产经营的一种手段。购并、融资和资产重组的目的是把生产规模、技术水平搞上去。生产经营是基础，资产经营是手段。目前许多企业不是把资产经营作为搞好主业的手段，而是作为一业来发展，抓住资产经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张。资产经营属于金融企业如投资银行、基金等机构的业务，对非金融企业、特别是生产企业而言，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，决不是一种高级形式，更不是企业的目的。
(4)建立直接营销网络，增强企业集团市场竞争能力。
企业集团直接营销网络是指被集团在资产上控制的，有大区、省、市、县营销点组成的纵横密布直到覆盖全国的，基本实现统一的技术标准、统一品牌、统一价格、统一质量、统一售后服务、统一CI设计、统一企业文化及社会责任的多功能商业销售网络。企业集团逐步建成“哑钤型”企业，突出技术创新和市场营销的作用。从某种意义上来讲，市场营销的魅力在于营销网络，谁先建成销售网络，谁就会在中国激烈的市场竞争中领先一步，不论是产业竞争还是商业竞争，只要产品的性能基本相似，那么谁拥有营销网络谁就能在市场竞争中拥有主动权，谁的营销网络覆盖面越大，谁的市场生存机会就越大，在市场上就更有竞争力。
4.组建民营控股企业集团
我国即将加入WTO，企业将面临前所未有的新一轮发展机遇，但应对经济全球化的竞争仅仅有国有控股企业是不全面的，国有控股企业尽管有很多优势，但体制上在一定空间内，在一些方面仍显不足，比如激励机制尚不健全，市场管理程度不彻底，竞争动力缺乏，熟练运用国际成熟的市场运作经验还存在方方面面的阻碍，势必会影响达到国有控股企业参与世界经济竞争的效果。
为此，如果在银行、保险、电话、汽车、轨道通讯、重大装备等重要领域率先对国内的民营企业完全放开，并在此基础上在每一个领域内刻意扶持1～2家民营控股的现代企业集团，这些民营控股集团将借助于与国外企业同等的体制优势，将我国的比较优势和后发优势发挥得淋漓尽致，这样在新的一轮全球化竞争中至少在占领国内市场上彻底取得竞争优势是毫无疑问的。从我国家电市场向国外企业的放开及三一集团的发展已经证明了这一点。
四、结论
面对经济全球化潮流，中国企业应当奋力追赶。中国企业集团的大是相对国内企业来说的，与国外大集团相比，其规模却相当的小。虽然欧美企业有回归专业化的趋势，但这些大集团已经历了大规模扩张的时期，已经达到很大的规模，中国企业应该有一个这样的过程，无论是走专业化还是多元化的集团化扩张道路，都应该选择适合自己的发展战略，结合中国的国情和企业集团的现状，我们提出这样一个观点：市场潜力大，发展前景看好并且在技术上我们能够与国外一拼的产业，应走专业化的道路，以集中必要的资源，培育自己的核心竞争能力。而对一些产品发展前景不好，市场潜力不大，应当走多元化道路，但不能是盲目多元化，而是适当多元化（即只培育2～3个主要产业），其目的也是为了集中必要的财力、人力和物力。
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