中西企业经理制度比较与国有企业经理行为治理，本文主要内容关键词为：经理论文,中西论文,国有企业论文,制度论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现有国有企业改革的讨论主要集中于产权改革和加强企业内部管理，忽视了从企业治理角度对企业经理制度的系统研究和建设。本文试图按照制度决定行为，行为影响绩效的逻辑，通过中西企业经理制度的比较，分析当前我国国有企业经理侵食股东利益行为的原因，并提出治理国有企业经理行为偏差，提高国有企业绩效的有效途径。
一、西方现代企业经理制度
在所有权与控制权分离的现代企业中，经理人员目标与股东目标之间存在着差异，经理人员可能为了满足个人效用而损害股东利益。在西方，所有权与经营权的分离有一个长期演进的过程。在这个过程中发展出一些保障所有者权益，有效选择、激励、约束代理人的“一揽子内部和外部的监督手段”（法玛，1980）。这些手段既能使所有者对代理人进行有效控制，以保障他们的投资得到合理回报，又能有效地激励和约束代理人，使他们以所有者的利益为行事准则。本文认为决定企业经理行为并最终影响企业绩效的主要制度是：
1、经理组织制度是从经理的任免、权力赋予、 评价监督等方面进行选择、激励、约束经理行为的一系列制度规则。主要包括以下内容：（1）选择、监督经理的主体。现代企业经理由专业的、企业内部的、 拥有剩余索取权的董事会聘任，特别是在网络导向型公司体制中（莫兰德，1995），少数持有相当股权的大股东有足够的动力和能力对经理进行紧密而直接的选择、监督和控制。在企业出现问题时，能迅速决定经理的任免或转让所持股份给敌意收购公司，这种对经理控制权的直接威胁较为有力地控制约束了经理的行为，保障了资本所有者的权益。 （2）选择、监督经理的信息及其来源。充分准确地揭示企业经理经营能力和经营过程的信息，是所有者对经理人员进行有效选择、监督，避免无能之辈充任企业领导人，有效约束经理行为的重要前提。发达的市场经济中，现代企业选择经理的主要信号是来源于经理市场的经理过去良好的经营业绩、丰富的经营管理知识或雄厚的个人财富等；相关的经营过程的信息也可以从充分发育的股票市场、产品市场和独立审计体系等渠道获取。这些来源于企业外部的、较为客观、公正的信息为资本所有者正确有效地选择、激励和约束经理人员提供了可靠的保证。（3 ）评价监督标准。现代公司中评价考核经理的唯一标准是企业绩效，评价标准的唯一性硬化了对经理的约束，明确了经理努力的方向，有效地保证了股东剩余索取权的实现。
2、 经理收入制度是企业所有者为实现盈利最大化通过支付一定的年薪来激励和约束经理行为的一系列制度安排。对于经理人员来说，收入制度的实质不但取决于收入水平的高低，更主要的是经理能够参与剩余分配的程度。所以，经理是否持有本企业的股份，其报酬中多大比重与企业绩效挂钩，是判断经理收入制度是否有效的一个基本标准。莫克等人（1988）根据经验数据证明，当企业内部管理人员的股份所有权比例在0——5%之间时，企业盈利能力开始上升；当这种所有权比例进一步上升以致达到25%时，盈利能力开始下降；随着这种所有权比例超过25%，盈利能力又开始上升，尽管其速度很慢。这表明企业绩效与经理参与剩余程度有很强的相关性。现代企业一般通过经理人员参股、股票期权和利润分享等形式把经理的收入与企业的业绩挂钩，特别是在发达的股票市场支持下，经理人员参股和股票期权的运用能有效地激励经理人员致力于提高公司的长远绩效。
3、经理外部控制制度是通过经理市场、 股票市场和独立审计体系以及兼并破产机制等选择、激励和约束企业经理行为的一系列制度安排。（1）一个充分竞争的经理市场， 一方面使经理的经营能力成为可观察的公共信息，资本所有者可以根据经理过去的经营业绩判断其经营能力的高低并决定他的聘用、提拔或解雇；另一方面众多的经理人员之间的竞争也对经理行为形成有效的约束，被替代的可能会迫使经理为股东努力工作，这既能提高资本所有者选择经理的准确度又能使股东从经理人员的竞争中获益。（2）在发育良好的股票市场， 资本所有者一方面可以根据股票价格判断经理的经营业绩和经营能力，另一方面可以通过持有或抛售股票来选择经理。（3 ）兼并破产是经营者经营不善或到期不能偿还债务时，通过重组或清算而给予经营者重组或剥夺控制权的惩罚。在股票市场过低的股票价格可能导致被其它公司“敌意接管”，从而使经营不善的经理人员失去职位、收入和声誉。（3 ）独立审计制度是独立、公正的专门机构或人员受所有者的委托对企业的经营活动进行独立审计以保证企业会计信息的真实可靠，客观公正地揭示企业的经营成果和财务状况的一系列制度规则。独立审计制度是随着所有权和经营权分离而产生和发展起来的，现已成为当今社会整个经济体系中不可缺少的重要组成部份，它对于监督经营者的经营管理，防止其营私舞弊，保护投资者利益起着不可替代的作用。
二、我国国有企业制度存在的问题
与西方国家不同，中国的所有权与控制权的分离并没有时间让这个过程慢慢发展，公司化或股份化本身就是通过行政手段将所有权和控制权相分离，而不是通过一种渐进的市场发育过程来完成，致使解决“代理问题”所必需的制度规则没有足够的时间很好地发育和建立，导致目前中国国有企业经理贪污受贿等侵食所有者利益的行为屡禁不止，成为当前国有企业改革的一大难题。
1、经理组织制度：到目前为止， 国有企业经理组织制度仍然与计划经济时代大致相同，明显区别于西方现代企业的经理组织制度。 （1）选择、监督经理的主体与西方现代企业不同。当前国有企业厂长仍由企业外部的、非专职的、不直接拥有剩余索取权的政府组织人事部门任命，这些机构或人员由于缺乏足够的经营管理知识和企业内部信息，从客观上限制了其选择、监督职能的有效发挥，同时政府各级官员也不可能像最终财产所有人一样千方百计地激励和约束经理行为，以致目前国有企业经理们的机会主义行为大量存在，国有资产流失严重。（2 ）选择、监督经理的信号不同。在我国市场化进程时间不长、经理市场未充分发育、经理的经营能力难以准确观察的情况下，目前国有企业选择厂长的信号仍主要是行政级别大小、行政能力强弱、政治素质高低等。政府组织人事部门无法也无需从经理市场、股票市场等收集信息来判断经理的能力和行为，评价监督经理的信息也主要来自企业内部，或是“领导班子”的材料汇报或是上级主管向职工群众了解。这一方面造成经理队伍的非专业化，大量经理人员仰赖政府行政背景，来源于非管理专业、非经营专业领域，许多没有经营管理知识、不懂经营管理、缺乏经营能力的“行政干部”充斥于经理队伍，同时也为国有企业经理“经营领导”从制度上提供了方便。据统计，国有企业经理86%由上级主管部门任命，我国经理人员构成中科研技术人员仅占31.6%，非管理人员出身的比重超过50%。这可能是国有企业管理水平低并长期难以提高的一个重要原因。（3）评价监督经理的标准不同。 传统企业评价考核企业厂长行为的主要指标是完成政府以计划形式下达的各项经济和政治任务。改革开放后，对经理业绩的考核也不完全以企业业绩为唯一标准，安置就业、承担一部份社会职能等等都是考核经理行为的重要指标，考核尺度的多元化，弱化了以企业业绩评价经理行为和能力的硬度，使国有企业经理可以用种种借口负盈不负亏。
2、 传统国有企业与现代公司在经理收入制度上的主要区别是厂长、经理的收入与企业收益联系程度和承担的责任不同，传统国有企业厂长几乎不承担企业亏损的责任或很容易推卸责任，同时厂长的收入也与企业的盈利无关。为改变这一状况，自90年代以来，我国开始对经理人员的收入制度进行改革，许多城市和地区开始逐步推行经理年薪制试点，到1996年底，许多城市试行经理年薪制的企业数量达到了50%以上，少数城市高达80%以上（《改革时报》1996年3月16日）。但是， 目前的年薪制仍存在以下问题：（1）年薪制的对象不明确。 因为在现有组织制度下，国有企业的董事长、总经理以及企业其他主要领导成员都是由政府任命，年薪是支付给他们中的哪一人还是所有人？（2 ）年薪标准难以确定。由于缺乏竞争性的经理市场，经理的价格难由市场形成，而政府又不可能花费大量的精力和时间去根据每个企业的特点确定不同的年薪，而只能制定一个大致统一的规则。其结果，这种统一的规则不一定适合每一个企业。同时，制定年薪的政府部门，由于不以企业业绩为衡量经理人员的唯一标准，所以政府部门几乎不可能制定经理收入与企业业绩有效的挂钩制度，即使有挂钩，也因为经理人员的风险收益与企业业绩挂钩份额十分有限而无法有效地激励经理行为。目前国有企业经理的平均收入仅仅是职工平均收入的2.2倍（ 中国企业家调查系统， 1995），远远低于市场经济国家的经理人员与一般职工收入差距。1992年，美国公司经理的平均收入是一般职工的158倍， 日本公司经理的平均收入也是一般职工的32倍（陈佳贵，1996）。因此即使推广年薪制，却不能很有效地纠正国有企业经理们侵食股东利益的腐败行为，国有企业亏损仍在持续增加，“庙穷方丈富”现象仍然较为普遍。
3、发育不完善的经理市场使国有企业经理面临较少的竞争威胁， 而不成熟的股票市场以及不健全的社会保障体系又使企业破产、兼并机制难以有效运作，因此即使企业经营不善，国有企业经理也较少有被解雇、替代的危险，加之不健全的会计和独立审计制度，使经理人员能够操纵企业财务，利用虚假的财务信息欺骗投资者和债权人，掩饰其侵食股东利益的行为。
三、我国国有企业经理制度建设和培育
由以上分析可知我国国有企业经理制度建设的实质是要解决由所有权和控制权相分离而产生的代理问题，即通过一系列的制度规则处理好作为委托人的股东和作为代理人的经理之间的关系，使前者能够有效地监督和约束后者，能在实现股东利益最大化的同时，激励经理人员实现个人效用最大化，并能有效约束经理不损害股东权益。但是，企业经理制度是一个有机整体，其中任何一个单一的制度都不可能独立解决问题，它们的动作要有其它经济条件的配合。因此在我国国有企业的改革过程中，应重视协同培育和发展相关制度，建立适合我国国情的企业经理制度，有效地选择、激励、约束企业经理行为。
1、加快企业经理组织制度的改革以适应经理收入制度的变化。 首先是改政府行政性任命经理为董事会聘用经理，由董事会负责国有资产的保值增值并体现政府的经济政策。这是因为专职的、企业内部的董事会比政府拥有更专业的知识、更充分的信息和动机来选择和监督经理，这将会提高监督效率；其次，在分离国有企业社会职能的基础上，把企业业绩作为评价经理的唯一指标，硬化企业业绩考核指标；再次，彻底取消经理的行政级别，把良好的经营业绩和必备的经营管理知识等作为选择经理的主要条件，加快经理的职业化建设，培育发展经理市场。
2、有效的公司外部控制制度的建立依赖于股票市场、 独立审计体系、经理市场以及破产机制的发育完善。（1）完善股票市场， 逐步解决国家和法人股的流通问题，使资本所有者拥有完整的控制权，可以通过企业兼并机制来选择约束经理。（2）应加快培育独立审计体系， 这对于提高企业会计信息的真实性，有效地杜绝经理操纵企业财务的行为，保护投资者和债权人的利益具有十分迫切的意义。（3 ）分离企业社会职能，健全企业破产法律体系，硬化债权人约束。
3、在公司外部控制制度的发育不可能一蹴而就的情况下， 可以借鉴网络型公司体制的治理方式，重视培养机构投资者，充分发挥大股东的作用。这可能是目前激励约束国有企业经理行为的有效途径。因为随着国有企业“抓大放小”战略的逐步推进，国有企业将来主要是大中型企业，同时作为大股东的机构投资者比起散户来更有能力去关心所投资企业的经理行为。在企业出现问题时，机构投资者可以迅速改组企业领导班子，从原来的“消极股东”变为“积极股东”（吴敬琏，1994）。另外，目前我国各种基金会发展迅速，其运作和监管也在逐步规范，这无疑为国有企业产权结构的多元化和大机构持股监管创造了有利的条件。