明星企业何以走麦城，本文主要内容关键词为：明星论文,走麦城论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
这是一个群星失色，众神退位的时代。在席卷世界的新经济热浪退去以后，一批浪尖上的弄潮儿也仿佛一下子跌落下来，即使耀眼如雅虎、软银也未能幸免。除此之外，遇难的也有传统行业里的明星。
这些企业都曾通过自己独到的管理、技术或经营获得了辉煌的成功，于是，其成功的道路与模式备受称赞，企业的领军人物更被视为天才。但不幸的是，神坛上的企业多数在一片喝彩声中沾沾自喜，并迷失了方向。极度的自我膨胀直接导致了决策上的盲目性，乐而忘忧的决策者往往会错误估计市场形式和经济环境。骄傲的雅虎开始“以雅虎的眼光看世界”，迷信于单一的网络广告收入，甚至连点给股票保值的有形资产都不屑于置下。而施乐则躺在自己一度无可超越的复印技术上睡了二十年，让佳能、理光统统跑在了前面。
企业强大后立即拼命扩张，力图多元化经营也带来了恶果。当吉列拥有了电池、文具、卫生用品等多项产业时，绝没有想到这些产品日后竟成为其最大的负担，只有老本行———剃须刀仍然在市场上遥遥领先。宏基一分为五以后，五个集团下面又有许多子公司与转投资公司，令人眼花缭乱，甚至连施振荣自己都搞不清楚宏基集团究竟有多少子公司。股市上的优良表现不但吸引了投资者蜂拥而至。也为大举借贷提供了方便，但高额债务最终往往变成了沉重的负担，分析家们曾吃惊的发现，成功企业的负债远远高于一般企业。一旦经营状况发生变化时，债务问题便立即变的扎眼起来：在短短几天内，李泽楷拿到了上百亿美元贷款收购香港电讯，的确是超乎人们的想象，但在今后的３年中，他要还掉１２０亿美元及巨额利息。如果不是ＧＥ金融集团援手，１８０亿美元的负债几乎将施乐逼向破产的边缘。而８００亿美元的巨债则干脆断送了大宇的性命。
出色的管理是将企业推向成功的内部动力，明星企业的管理方法一度被奉为宝典。可让人始料不及的是，它们在继续前进的道路上却或多或少，无一例外的犯了管理上的错误———尽管形式并不雷同。即使一度被证明是成功的管理模式也可能会因环境的变化而演变为企业继续发展的桎梏。看来一成不变的管理圣经实在难觅，产品的创新对企业固然重要，管理的创新更不容忽视。
最后，我们还发现，在日益全球化、市场化的道路上，企业同其它角色之间的关系变的愈加重要，顾客已经不是企业唯一的上帝了。搞砸了同合作伙伴之间关系的同时，更是为自己埋下苦果。
难道在商场上真的没有不倒神话吗？尽管我们无法给出一个确定的答案，但我们却可以找到一些最接近神话的企业。通用电气这个百年老店在漫长的岁月里不但屹立不倒，而且从上个世纪最后的十年时间开始，它似乎又重新焕发了青春，连续几年被《财富》评为“最有价值公司”，其股票也在市场上四平八稳。盖茨一手创造的微软同样令人惊叹，面临美国政府强硬的拆分计划，它不但没有垮掉，反而越来越强大：迄今为止，它仍然在ＩＴ业中稳做第一把交椅。
当然，我们选取的这些企业并不意味着它们将来也走不出现在的黑色森林，毕竟他们是行业中的最优秀者。他们有足够的智慧、经验和能力去改变现状，走出沼泽。事实上，他们中的绝大多数都在不懈的奋斗。
雅虎最近就是动作频频，它正积极寻找一切赢利的机会。在一份声明中，它表示：“我们将寻找任何与知名企业合作或结盟的机会”。它吸引了迪斯尼和福特等大公司作为其投资人；收购了澳大利亚最知名的拍卖网站之一Ｓｏｌｄ．ｃｏｍ；与Ｄｕｅｔ在线音乐服务公司结盟；与著名搜索网站Ｇｏｏｇｌｅ达成协议，提供无线搜索引擎等。
除了雅虎，其它企业也都在努力，或革除旧疾，或另辟蹊径以扭转现状，走出困境。我们在由衷希望他们能够重振雄风的同时，更希望他们的经验与教训能够为更多人吸取，从故事的背后寻找到企业经营的真正智慧。
戴姆勒克莱斯勒：大并不美
１９９８年，当德国汽车公司戴姆勒奔驰与美国三大汽车巨头之一克莱斯勒合并的时候，媒体给予了最多的关注。这桩３６０亿美元的结合曾被《财富》杂志评论为“如同‘阴’、‘阳’的完美结合”，从更广阔的意义上，它为跨国合并勾画了一副蓝图。全球汽车界都感受到了新公司带来的压力，汽车制造商们纷纷表示“从某种意义上讲，世界上多余的生产商将不能继续存活下去”“我们应该做点什么。”
克莱斯勒通过此举一跃超过福特，从美国第三大汽车制造商的位置上升到第二。１９９９年，戴姆勒—克莱斯勒总收入增长１２％达到１４８０亿欧元，克莱斯勒方面的克莱斯勒、道奇、吉普和普利茅斯品牌从１９９８年５６３亿欧元总收入增长到６３０亿欧元。
可是好景不长，１９９９年１月戴姆勒克莱斯勒公司的股价创出每股１０８美元的高点后，便开始下跌。到２０００年１１月下旬，其股票竟下跌了５０％以上，比合并前戴姆勒奔驰汽车公司的股价还低。截止到２００１年６月３０日的财季中，公司盈余从去年同期的１７亿欧元滑落至７亿欧元，销售额下滑５％。该财季，公司运营盈余重挫６５％。合并后的克莱斯勒表现更差，２００１年第一季度，其市场份额从去年同期的１５．１％下滑至１４．２％。管理层也变动频频，原克莱斯勒董事伊顿“提前退休”，总裁霍尔登也因公司业绩不佳，与公司另外３位高级主管一起遭“革职”。
人们对这场跨国婚姻不禁提出了疑问，究竟谁该来为克莱斯勒的突然崩溃负责？
首先，市场形势发生了变化。当戴姆勒的施伦普第一次与伊顿讨论合并问题时，克莱斯勒生产的面包车和越野车正走俏，在同类市场上占有主导地位。但四年后，日本和欧洲的竞争对手已把克莱斯勒逼入困境。克莱斯勒虽对技术和发动机的研制加大了投入，但仍未能在大打价格战的美国市场上保持优势。公司一位高层主管说：“我们原本想以更好的产品质量来提高售价，但没想到顾客的要求高了，汽车的价格却在下降。”
跨国合并的不同企业文化和管理风格怎样融合没有受到足够重视。两家将工作重点放在了一般的问题上，合并以后，跨国界问题浮现的更为明显，德国人的民族优越感，美国人的“老大”观念使两个公司的高层主管坐在一起开会决策常常煮成“夹生饭”。而双方的最高管理层采取了“捣浆糊”的态度，而不是勇敢地面对这些问题，认真、踏实地解决。
人事纷争激烈，军心不稳。虽然当初戴姆勒买下３５０亿美元克莱斯勒股票，但它们仍然宣称这是同等地位的合并。实际上，克莱斯勒很快就被戴姆勒控制了。先是说好将与施伦普平起平坐，在新公司担任三年“共同董事长”的伊顿遭到驱逐。代替他的是德国籍的其舒，随后下台的几名高级主管也被德方派来的人顶替。施伦普对克莱斯勒的希望是“将克莱斯勒视为集团旗下的一个部门，而非两家公司平等合并后的子公司。”这个定位激怒了克莱斯勒的员工，他们担心老板换人后可能会损及员工的工作权益。一名合并后离开克莱斯勒的高级经理人员指出：“这个公司已经不是我们当初的克莱斯勒了。”员工担心未来在经营高层将看不见任何一名旧克莱斯勒的人士。人才流失还不仅限于高层，公司从上到下人心惶惶，才华横溢的克莱斯勒设计师成群结队离开公司另谋出路。
戴姆勒克莱斯勒公司合并之初试图创造出一种新的企业运作模式，即两家公司像一个实体一样高效、切实可行，但这个设想最终陷入了未曾想到的困境。而戴姆勒不得不花费巨额资金重组克莱斯勒———仅２００１年就将花费２０到３０亿美元，这能否成功还是个未知数。施伦普实施了他的一系列计划以恢复投资者的信心：关闭了克莱斯勒的数家工厂，２６０００人失掉了工作，他还预备削减１５％购买部件和原材料的费用，更新克莱斯勒老化的小型货车、吉普车及运动系列的生产线。但是市场却对此忧心忡忡：分析人士预测克莱斯勒要到２００３年时才能扭亏为盈。同时，它还将迎接来自于福特、通用以及咄咄逼人的日本品牌的挑战。
思科滑向深渊
８月７日，网络设备供应巨头思科（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍ）公布了２００１财年第四季财务报告。报告显示，思科净盈余为７００万美元，较去年同期巨幅下挫８６％。与此前第三财季２６．９亿美元的巨额亏损相比，这当然是一个好消息，但是如果看一下美国正在日益衰退的经济大势，思科这份“难看”的财务报表已让投资者在短期内不会指望任何奇迹出现。
想想这是一个一度市值与微软比肩的公司。这家成立于１９８４年的公司在１７年间由一家单一生产路由器的公司变成了一个生产２５类网络通讯设备的公司。随着网络经济的风生水起，思科迎来了它异乎寻常的夺目：１９９５年，思科的市值是９０亿美元，２０００年３月２７日，它达到了市场的颠峰———以５５５０亿美元的身份超过微软。乐观的人们将其看作互联网经济力量的最有力说明，“没有思科就没有互联网”。其ＣＥＯ约翰·钱伯斯更是被看作互联网经济的代言人。思科的管理也看起来完美无缺，其内部“虚拟结帐”系统可以使他们在几小时内完成帐本更新，决策者可实时查询详细的财务报告，及时对销售、运营成本等进行控制。如此高效怎能不让人对思科信心十足？甚至在此后科技股全面落马，市场一片惨绿的日子里，思科依然是人们的希望。
然而这个希望最终还是破灭了。４月初，思科系统公司的市值自１９９８年１１月以来首次跌破１０００亿美元。５月，２００１财年第３财季报告显示：思科十一年来首次亏损。尽管钱伯斯仍然坚持思科是全球经济放缓的牺牲品，但事实上，在突如其来的经济滑坡面前，思科并没有做出充分的准备。
对此局面最应受责备的就是钱伯斯。在其强大的竞争对手都举步维艰的时候，思科却仍然相信自己是个例外，对去年底证券分析家发出的“２００１年电信企业将全面减少开支”的警告，钱伯斯不但不以为然，反而表示“思科在艰难时期将会做得更好”。事实上，思科的客户集中于互联网公司、运营商，他们或紧缩银根，或干脆死掉。而思科在传统的电信设备行业中的客户又多数是新创企业，他们曾募集大量资金来购买思科“下一代”电信设备，虽然这只占美国电信业支出的２５％，但思科从它们那里拿到了一半的电信设备收入。可现在很多新创企业不是挣扎着求生，就是悄悄地死亡，网络设备的需求量锐减。
更糟糕的是，这直接影响了思科的库存。在需求量加大的时候，为了加快部件供应速度，思科承诺将提前数月采购其所需的部件，并建立了自己的部件库房。一段时间内，情况有所好转，但是到了２０００年９月需求放缓后，“虚拟结帐”系统依然显示，定货数量太多，交货太慢。但实际上这是客户大量的重复订单误导了信息，“虚拟结帐”系统中显示的定货数并非实际情况。在得知部件可能缺货的消息后，厂商普遍提高了定货量———这些定货量高于实际需求。去年秋天开始思科缩短了交货时间，客户可以推迟下新订单，这样，思科的订货量也迅速消失。但是，当思科发现这一点时却已经晚了。它一下子有了价值２５亿美元的存货，直接导致了２２亿美元的巨额损失。另外，分析家认为拖垮了朗讯应收账款的问题也将影响思科。
多元化的经营也给思科带来了麻烦，一位前任管理人员表示：“界面不兼容、软件不匹配，从表面上看，思科的整合工作做得非常好，但内部乱作一团”。扩张成一个大公司后，思科失去了灵活性。五年前，朱尼普的创始人普拉迪普就发现思科使用的技术已经落后了“三四代”。管理上的官僚作风也使思科的行动迟缓不少。一度引领思科迅速成长的并购策略更是遭到了多方质疑的声音“是不是恶性膨胀？”。
思科还得罪了传统电信商，“声音将会是自由的”。１９９８年，钱伯斯向有着百年历史的电话网络开火了，并声称传统的电信恐龙最终将走向灭亡，尽管他的语气不带贬义，但却让人愤怒而又迷惑。传统电信商开始用怀疑的眼光注视思科，他们不相信思科，也决不会让思科来碰自己的网络。而现在，网络神话破灭的时候，思科也不可能折回来修补它与“老家伙们”的关系。一位电信公司的管理人员讥讽地说：“思科完全低估了我们这些根深叶茂的承办者，也许我们的确是恐龙，但是恐龙可是活了老长一段时间”。华尔街分析家更是尖锐的批评：被辉煌的胜利冲昏了头脑的思科目前已经到了深刻反思的重要关头。
可口可乐变味
１９９７年可口可乐的纯收入是４１亿美元，１９９８年这个数字是３５亿，同年，可口可乐的股价冲到了８７美元。“可口可乐的创业者很难想到：可乐公司已建起一座新的里程碑，公司的可乐和其它产品每天的销售量已超过１０亿份。他们销售第一个１０亿份曾花了整整２２年的时间，而现在一天的销售量就有这么多！”这个百年老店此时真正的登上了荣誉之颠，它成为仅次于ＧＥ和微软的《财富》５００强中的第３名。
接下来的事情就不那么好看了。可口可乐在主要的国外市场利润迅速下降；本土的市场份额被百事可乐抢走；收购策略失败；产品的安全性遭到怀疑；它甚至搞僵了同迪斯尼的关系———这是它最大的客户之一。２０００年１月，一场号称百年一遇的裁员风暴刮向全球：将近６０００个职位被削减，美国总部有４０％的人员下岗。最让可口可乐感到丢脸的是，投资者更加看好它的老对手百事可乐的发展前景，该公司自从１９９７年重组以来从未失手，年年顺利达成预定的利润目标。可口可乐出了什么问题？
可口可乐的传奇ＣＥＯ罗伯特·郭祖埃特１９９７年因患癌症去世时正是亚洲金融危机爆发的时候，他的继任因维斯特上台后根本没有料到主要海外市场———先是亚洲，然后是俄罗斯和巴西———崩溃的如此之快。此前，可口可乐７３％的利润来自于海外市场。但因维斯特认为自己别无选择，仍然没有采取措施，尽管俄罗斯当时的生产能力有５０％闲置。
可口可乐还破坏了与其休戚与共的装瓶厂的关系。可口可乐的装瓶厂购买可乐浓缩液，再按照配方自行添加甜味剂和水，兑成标准的可口可乐出售。这种模式曾成功的将可口可乐推向全球。但是，可口可乐过分追求高增长，多次向装瓶厂提高浓缩液价格。零售商更是一心降低进货价格，装瓶厂夹在中间，苦不堪言。这种做法不但损害了装瓶厂的利益，也损害了母公司可口可乐自己的利益，因为它在许多装瓶厂都有投资。去年，可口可乐在装瓶厂的投资就损失了２．８９亿美元。
可口可乐也没有好好改造并购过来的企业。可口可乐的迪萨尼品牌在市场份额排行榜上只是第五名。令专业人士感到不可思议的是，拥有那么完善的装瓶系统的可口可乐，怎么可能会让一个产品排到那么糟糕的位置？大众的口味在不断变化，可口可乐却没有注意到这些，早在６０年代它就收购了一个叫做“ＭｉｎｕｔｅＭａｉｄ”的果汁品牌，却一直没能好好推广，充分发挥其潜能。可口可乐并购态度的狂妄自大也让人生厌，搅黄了许多生意。
其它的麻烦事也没完没了：因维斯特炒掉了著名黑人商界奇才威尔，引起了人们关于种族歧视的议论。１９９９年６月，欧洲出现了含有二恶英的可乐。令人不解的是可口可乐是在这场风暴中反应如此迟钝———因维斯特从美国赶往最先出事的比利时花了整整５天时间。“我本来应该早点与你们商量”，他公开道歉信中诚惶诚恐地写道。但是一切都晚了，欧洲各国纷纷采取行动，宣布禁止可口可乐销售。因维斯特在１９９９年底被迫出局。
可是新的ＣＥＯ道格拉斯·达夫特上任１年多以来，情况似乎并没有明显改善。尽管２０００年被称为“过渡年”，公司业务进行了重组，但今年初的业绩仍令人心寒：第一财政季度亏损远超分析师每股亏损８美分的预期，且预料公司难以达到本财年的盈利预期。
在非碳酸饮料市场上，可口可乐的表现一直不如人意，达夫特上任后便认识到了这一点，积极推进其它饮料品种的业务，最近还宣布要同雀巢公司建立合资公司，以生产果汁、茶饮等。但这已经晚了一步，百事可乐在去年１２月击败可口可乐最终成功地以１３０亿美元取得对贵格公司购并权，使其一夜之间成了非碳酸饮料合法的领袖，占据了非碳酸饮料２５％的市场份额，是可口可乐同领域的１．５倍。
雪上加霜的是，其管理层也频频换将。２００１年３月，在可口可乐服务已达２０年之久的首席运营官斯塔尔辞职，观察家们的反映则是，“该公司实现业绩好转的计划可能至少要推后一年”。８月，可口可乐欧洲、欧亚和中东集团总裁兼首席运营长、亚洲集团的总裁兼首席运营长均换了新人。而这些只能助长分析师们的忧虑，他们认为这反映出该公司高级管理层在公司发展策略上存在着意见分歧，而可口可乐要实现更佳的收益恐怕还有很长一段路要走。
雅虎如何失去机会
７月１１日，雅虎公司发布了第二季度财务报告：纯销售收入为１．８２亿美元，每股收益１美分，这略高于华尔街此前的预期。但是，分析家们对其前景的忧虑却又增加了，数据显示，本季度雅虎网站的访问量由上一季度的７．３５亿次降低到了７．０８亿次。
雅虎的故事发轫于１９９４年，斯坦福大学博士生杨致远和大卫·费罗出于对互联网的喜爱为自己编制的网站做导引目录和搜索引擎，１９９５年他们以此为基础创立雅虎，１９９５年８月卖出第一份广告。１９９６年４月雅虎以１３美元上市，当天股价就猛涨了１５４％，此后，雅虎在资本市场上一路高歌，２０００年１月雅虎的股票飙升到了每股２３７．５美元这样令人目眩的高度。一切是那么吸引人：在海外拥有数十家分公司，６１％的
美国网民光顾，从互联网广告拿到了大笔财富，人们争相将赌注下进这里，雅虎竖起了门户网站的大旗，为信息时代创造了“眼球”经济。杨俨然成为互联网的一代教父。
２０００年４月，一切都渐渐失去了光泽，雅虎的股票开始大幅缩水，到了８月，这支网络蓝筹股更是急转直下，股价在两周内下跌了近２５％，公司市值由７６８亿美元下降至５７２亿美元，这在华尔街也引起了不小的震动。此后，雅虎的盈利模式遭到了分析师和华尔街的严厉批评。杨致远在今年５月的《财富》论坛上承认，雅虎最近几年的超常发展为“非理性”的，问题仅仅是“非理性”吗？实际上，是为人们长期以来忽视的内部问题造成了雅虎今天的局面。时代华纳与美国在线的合并对雅虎的冲击最为明显，但雅虎却宁愿相信自己是个应该独立经营的公司。其实，在其合并的第二天，雅虎高层就开始探讨是否并购一家传统企业，但他们却过于自信的认为，雅虎提升内容吸引使用者的办法要比买一家传统企业更好。可是后来１３个月的事实证明，这是雅虎犯的第一个大错误。雅虎的赢利模式遭到了前所未有的挑战，当雅虎在网络广告之外寻找新的利益增长点时，美国在线时代华纳却正在为拥有一个包含了网上网下、杂志、电影、出版的庞大帝国而自豪。
雅虎错失的第二个机会是来自电子商务的收入。高层人员类似的背景使他们往往通过用一种“雅虎的眼光透视世界”。２０００年３月，雅虎开始同ｅＢａｙ就收购问题进行谈判。库格尔希望收购成功，而曼内特则关心ｅＢａｙ的ＣＥＯ是否进入雅虎的核心层。两人产生矛盾后，曼内特力劝杨致远和大卫·费罗，使他们相信ｅＢａｙ的文化并不适合雅虎，从而拆散了这桩潜力巨大的买卖。“这是雅虎管理的一个问题，不是用倾听，而是用劝说的办法作出决定。”一位雅虎的前经理指出。
雅虎还搞砸了它的客户关系。由于缺乏传统媒体经验，靠广告挣钱的雅虎一度没有任何创新，并且以一个傲慢的成功者的态度对待客户，致使许多潜在客户拂袖而去。等雅虎忽然发现它的客户不愿再以从前的价格做广告时，摩根斯坦利的分析师已经调低了它的等级，雅虎股票在一天内下滑１５％。带领雅虎获得成功的集中式领导风格长期以来一成不变，影响了公司的灵活性，在变化迅速的市场环境下最终阻碍了雅虎的进一步发展。雅虎的高层管
理人员之间的矛盾斗争也阻碍了公司的发展。挂靴而去的ＣＥＯ库格尔被权威人士形容为：一个首席梦想家，他远离公司的运营层面并失去了对市场的任何感觉。他错误的判断了网络公司的破灭对雅虎的影响有多深。总裁兼运营长曼内特认为自己长期负责雅虎的日常经营，就应该得到相应的名分———ＣＥＯ，事事与库格尔过不去。
最终解决办法是：库格尔下课，放弃ＣＥＯ，保留主席职位；但曼内特不会代替库格尔，据知情人说，原因是“他通常看上去并不是这个工作的现成人选”。最后出现在总裁位子上的是拥有丰富好莱坞经验的斯梅尔，这是他三十五年职业生涯中首次离开华纳的势力范围。但是到目前为止，他还没能将雅虎巨大的浏览量变成金钱。分析人士认为他还缺乏广告业的经验，“他不是一个治理经济的专家”。而他上台以后，几位高层管理人员相继离职，８月７日走掉的是负责雅虎全球营销业务的副总裁卡伦·爱德华兹，她也是雅虎的第１９名雇员。
施乐：技术不是万能的
“施乐”曾经不止是一个品牌，也是“复印”的代名词，被誉为世界头号复印机生产商。最辉煌时的利润甚至以每年４０％的速度上升。施乐不仅是技术上的先行者，更是市场上的领导者，其先进的复印技术曾垄断了整个复印机领域，业界人士评价为“施乐是一个伟大的公司”，其股票居高不下，备受华尔街青睐。虽然在８０年代中期，日本公司以低价、优质的复印机来争夺复印机市场，但施乐仍然占有高端产品的大量市场份额。９０年代以后，复印机、打印机等硬件设备利润降低，保罗·阿莱尔在１９９０年接任首席执行官之后，立即整顿施乐业务，集全力进行新技术开发。使其成为第一个能够从日本人手中夺取市场的美国公司。分析人士认为施乐是稳定的投资对象，１９９９年５月股票一举冲到６３美元。
但此后施乐的股价一路下跌，２０００年１０月跌到了１０年来的最低点———７美元以下，被分析师划入垃圾股的黑名单。施乐产品的市场表现则更让人失望，其竞争对手如佳能、理光等公司开始推出数字复印机及高速打印机，挤占本由业界“老大”施乐控制的高端市场份额。同时，公司还遭受了千年虫的攻击和巴西经济衰退、墨西哥债务危机、欧元弱势及人员流失等问题的困扰。实际上，施乐的问题由来已久，已经“超出了管理层的范围”。
首先，施乐被飞速发展的技术革命远远抛在后面。施乐拥有一个世界顶尖的实验室，手中掌握了很多新技术及专利权。在当年一片胜利的欢呼声和赞美声中，公司主管却对研发出的新技术不再重视，不再积极引导其新的发明转化成商品。激光打印技术本来是由施乐公司研究人员最先发明的，但公司决策人员却不当回事，将这个广大市场拱手让给了惠普。其看家的复印技术也在日本公司大举进攻的时候不得不公之于众。今年６月１０日，施乐宣布退出低端消费打印机及复印机市场之后，情况并没有好转，在７月２１日公布的第二财季报告中，仍亏损２．８１亿美元。
早在９０年代初，施乐就确定了未来发展数字产品的定位，但却没有使其迅速市场化，以至在新经济的大蛋糕上没有切得一块。１９９７年施乐公司不惜代价从ＩＢＭ公司挖来理查德·托曼，期望能将施乐重新转型。１９９９年托曼成为ＣＥＯ后，开始大刀阔斧的改革。将其在ＩＢＭ时的成功经验移植到了施乐，要将施乐从一个高档产品生产商转变成高科技服务商，成为客户战略合作伙伴。但事与愿违，虽然华尔街给了他高分，但执行环节又出了问题。
施乐虽拥有一个强大的销售队伍，但内部十分混乱，托曼上台后下决心整顿，砸碎了旧有的销售体系，但是这场革新的后果超出了他的想象。销售人员重新受到培训，学习如何将卖“产品”改为卖“方案”。同时，他们还要在信息部门里开拓新的客户。“托曼有一个很清楚的前景，但销售人员仍然糊涂”。
施乐高层的决策发生了严重的决策错误———公司试图将３６个结算中心合并为３个以削减开支的计划成为无法挽救的灾难。在许多市场需求量正大的产品上降低价格使事情变的更糟，公司增加了收入，却减少了利润。施乐的市值迅速缩水至８０亿美元，负债高达１８０亿美元，且现金流量减少，濒临破产境地。
财务上的烂帐也被翻了出来，去年１２月，其前财务经理向证券交易委员会的调查者揭发：施乐公司的高层曾频繁签署命令要求通过会计方法来产生利润。无奈之下，施乐公司重新发布了过去三年的财务结果，并承认他们曾多次在实践中歪曲了会计准则。其中包括减少了１９９８和１９９９年的税前利润共１亿美元，又在２０００年的税前利润中多计算了６００万美元。他们还承认曾通过一系列的一次性交易和改变会计“预期”而使得１９９８、１９９９和２０００年度的税前利润上升了８．４５亿美元。
无奈之下，施乐只好请阿莱尔再度出山，但这次他面临的问题实在是太多了，处于困境的施乐公司公布了其雄心勃勃的复兴计划，但最终的盈利能力和长期的增长前景难以令人乐观。分析人士则进一步指出施乐ＣＦＯ和ＣＯＯ也应该负一定责任，而“施乐现在的管理层太弱了”。今年７月２６日，施乐再度易帅，在施乐拥有２５年工作经验的ＡｎｎｅＭｕｌｃａｈｙ将担任新的ＣＥＯ，其担负的任务是：带领这个危机重重的公司走出经济困境。这位施乐历史上的首位女性ＣＥＯ能够做到这一切吗？
泡沫化软银
７月９日，陷入困境的在线零售商Ｗｅｂｖａｎ及其三个附属公司向美国政府申请破产保护。Ｗｅｂｖａｎ于１９９９年１１月在ＮＡＳＤＡＱ上市，发行价１５美元，宣布破产时股价票仅为５美分。８月１３日，它在一份声明中称“我们预计届时将不会剩下任何用于发放给股东的资金。”这就意味着它的投资商———软银将一无所获。到目前为止，这是软银投资在互联网企业的一个最大的失败案例。
在突如其来的新经济浪潮中，软银曾是不容置疑的弄潮儿———１９９８年底，软银的股价还在发行价一带徘徊，但是到了２０００年初，软银的股票就上涨了９０倍。２０００年２月，软银的市值一度高达２０００亿美元。投资银行雷曼兄弟甚至预言这个数字到年底要翻２倍，相当于日本ＧＤＰ的８％。软银的创始人孙正义拥有３８％的股份，乐观的人们已经开始猜测孙的财富不久就会超过比尔盖茨，成为世界首富。但是，在《福布斯》２００１年公布的富人榜上，孙正义却从去年的第８位跌落到５５位。
在重重光环下，人们忽略了一些事实：从１９９７年起，软银的经营利润就开始走下坡路，公司税前利润率从１９９６年起持续下降，到今年３月只有２５％。软银投资的企业中有相当一部分并不成功，上市后迅速下跌。２０００年４月，纳斯达克股指开始下跌后，软银的日子更加不好过。公司市值到１１月迅速缩水到１９０亿美元，最近公布的２０００年度结算（截止２００１年３月份）显示：其联合结算营业额比去年减少了６．２％。更要命的是，市场开始不看好软银的发展：与一年前相比，其市值蒸发了９０％以上。
业界人士惊呼：“软银帝国要崩溃了吗？”大量投资于互联网、混乱的战略、薄弱的组织机构和孙正义的个人偏好都应该为此负责任。同不良的经济环境做斗争的不只软银一家，但其它投行都做了大的战略调整，只有软银仍不屈不挠的挑战新经济。
分析师认为：“软银业务摊子铺得太大了，它应该将业务集中在某方面。否则的话，软件银行的许多投资将成为坏帐，公司股东们将永远无利可得。”软银在过去的日子里几乎涉足了互联网行业中的所有领域，从事所有业务。软银在经营过程中追求的目标不尽相同，甚至投资方向自相矛盾。
究竟该向哪些行业进行投资，软银高层管理人员之间也存在分歧和混乱。孙正义认为，宽带和Ｂ２Ｂ业务及在线游戏是公司未来发展的基石，但是软银美国业务主管却称网上金融服务、无线技术和互联网基础设施是将来发展的目标。对于软银长期战略目标总是在不断变化，困惑的投资者也逐渐习以为常了。孙正义的“大”手笔更让人看不明白：购买债台高筑的ＮＣＢ４９％的股份，风险资产达到３５０亿美元；在高科技股大幅下跌的情况下建立日本纳斯达克市场。孙正义同微软建立的一家企业将把宽频送到日本家庭，这一合资企业如今也严重受挫折。分析家们开始改变他们对孙正义的评价，其中最典型的就是汇丰银行本杰明·维德摩的评论：“软银继续匆匆忙忙地进行投资，却无法证明它的经营能产生利润。”
软银还要面临来自组织结构和财务方面的挑战。软银集团的６个部门在具体运作时并不十分明确。而且软银根本没有定期公布各个业务部门独立帐本的计划。软银集团的会计帐目也常让人摸不着头脑———既没有汇总其直接或间接控股的一些亏损公司的经营业绩结果，也没有告诉投资者哪些子公司经营得法，产生了利润。在美国和日本的双重课税也将拿走一部分公司收益。
软银管理层的矛盾问题更让人吃惊。高级主管里舒尔认为，为了实施未来的长期发展战略，软银至少需要３０多名高层管理人员来管理公司的多款投资业务，而目前只有６名。然而，孙正义极不情愿增加高层管理人员，他反对权力分散化，部分原因在于他与高层管理人员之间存在不协调情绪。更令孙正义不满的是，去年１０月日本总部的职员人数由８人膨胀到５０人，增加的职员主要是会计、财务审查和法律服务人员，基本属于软件银行金融部。孙正义认为增加这些人纯属多余。
现在，孙正义仍然热衷于他的网络神话：“我们已取得了巨大进步。今后３到５年里，人们将会认识到我们现在这场互联网革命的重要性。”问题是，软银能等到那一天吗？大宇：财阀模式的终结曾被誉为韩国最受尊敬公司的大宇集团终于还是在１９９９年８月轰然倒塌，逾期债务近８００亿美元———迄今这仍是韩国商业最大的破产案，在此之前被剥离出去的大宇汽车苦苦支撑了一年多以后，也宣告破产。２０００年２月初，韩国政府逮捕了大宇集团七名负责扩张海外业务的主管，起诉的罪名包括欺诈、挪用公款和违法融资近２００亿美元，其中至少有８０亿美元转入大宇集团主席金宇中的个人账上。金宇中借出差的机会突然消失，愤怒的韩国政府发出了全球通缉令。韩国法院今年８月１３日披露，金宇中曾挪用了公司至少７５０万美元的资金作为已用。
可就是这个大宇，曾经是韩国第二大企业集团。经营范围涵盖了重工业、电子业、钢琴制造业、汽车业以及旅馆经营业等，１９９１年的营业额高达２５０亿美元，超过了柯达公司、美国全国饼干公司等，一跃成为全球第４５大企业集团。其创始人金宇中在过去３０年间一直是韩国经济奇迹的化身。曾被英国《经济学家》誉为“伟大的冒险家”；大宇在商业上不断创造成功的世界纪录，其发展和管理的独创的方式成为美国大学ＭＢＡ必修的课程；美国《财富》杂志曾把他选入“最有魅力的５０名企业家”。
金宇中１９６７年靠借贷１万美元创业，开办了小型纺织品出口贸易公司。并获当时他父亲教书时的门生、后靠政变上台的总统朴正熙的赏识。大宇集团与政府的微妙关系推动了集团的迅速发展，但也为其埋下祸根。大宇集团依仗这
层关系大举借债，疯狂扩张。１９９７年亚洲金融危机席卷韩国的时候，过度融资导致的负债过重、财务吃紧等问题迅速浮出水面，并导致了大宇的最终破产。
疯狂过度的扩张使大宇集团急于赢利，不惜将合作伙伴变成对手。美国通用汽车本是大宇汽车的合作伙伴，但急于求成的大宇不顾事先的协定，把汽车打入了通用汽车德国分公司专属的欧洲市场。这种公然违背协议的做法导致通用汽车和大宇分道扬镳，大宇不得不花巨额资金买下通用汽车半数的持股，又给企业再添一笔沉重债务。
更糟糕的是，１９９８年，金大中政府上台后曾力促各大企业集团兼并缩编，但金宇中执意继续举债拓展大宇集团的海外版图，导致财务进一步恶化，最后迫于形势不得不于１９９８年８月与债权银行签署协议，同意依政府所订重整计划出售，转让大部分子公司。
大宇集团长期用低薪驱策员工超时工作的做法不适应新的经济环境，随着韩国近年来工资水平大幅上扬，金宇中那种超极端的所谓自我奉献观已经过时，他赖以白手起家的低价温顺的劳动力已经一去不复返，顽固坚持过时的奉献观直接引发了一系列劳资纠纷。
陶醉于个人成功的金宇中陷入了极度自信，他执意要证明大宇的无所不能。１９７８年被并入大宇集团旗下的大宇船厂在１９８１年前没有卖出一艘船。为了证明大宇船厂的造船能力，他不惜巨资造了一艘高科技大船，这艘船卖给了挪威，并且获得了１９８２年杰出船舶奖，但公司却没能从这艘船上赚进一分钱。此后，全世界船只需求锐减，在大宇造船厂没有接到过任何订单的情况下，金宇中不顾集团管理高层的全力反对，居然再拿１２亿美元投资，让大宇船厂进行多元化运作，增加生产迷你车、重型卡车和挖土机，但这１２亿美元最终血本无归。
金宇中引以为豪的商业冒险也遭到银行家的质疑，他们担心大宇集团在一些政局不稳的第三世界国家里冒太大风险，包括从利比亚强人卡扎菲上校那里赚钱。他的对手虽说佩服他冒险的精神，但近乎下赌注的大玩家做法给他本人以及企业带来极大的风险。一个竞争者曾经预言：“打败金宇中的不是我们这些对手，但他会被自己打败的，他是被自己的无情的干劲操纵着，从不想放过任何的商机，但冒险终将使他失败，并且会一败涂地！”
现在，只有形单影只的大宇汽车正艰苦的同买家通用汽车谈判，而韩国政府给出的最后期限则是８月底，并对此收购持保留态度。
宏基：成也代工，衰也代工
几年前，宏基电脑是西方人眼中的又一个东方传奇。“台湾ＰＣ业最成功的故事是由宏基电脑公司的创始人施振荣写下的。”“宏基已经成为一个来自台湾的杰出品牌。”以生产总量衡量，宏基一度以台风般的力量冲击到了世界第７的位置，在全球建立了几十个组装厂。２５年中，宏基电脑创造了台湾１／４的资讯业产值。在《亚洲商业周刊》发表的亚洲企业评价报告中，宏基电脑曾获“最受推崇的亚洲籍高科技公司”，超越了日本知名企业索尼、东芝与松下“宏基创立了一种新的分散经营的模式，它不同于多数亚洲企业家族经营的方式。”
尽管如此，这个传奇还是被击碎了：截至２０００年１２月底，宏基的财年亏损额达到了１３６０万美元。宏基的股票自２０００年３月１０日创全年最高以后，便一路下滑，到２０００年年底已下跌了８７％，
而同期台湾主要股票综合指数只降低了４３％。同时，在欧美市场上十分成功的宏基在国内也遭到了意外：据美林的调查，宏基在国内电脑的市场份额低于３％，而联想则占到３５％。此前，宏基也曾经历过低谷，但这次的问题来的异常严重。
宏基以美国和欧洲作为主战场，美国计算机市场的不景气使宏基的组织问题日益暴露并迅速恶化。“宏基想做的事情太多了”，它不仅为其它电脑公司代工，也生产自己品牌的计算机产品。尽管当初这是宏基成功的一大“法宝”，但今天的市场已经同十几年前不同了。美林的高级分析师指出，“宏基的客户也是它的竞争对手，这就造成了利益上的冲突”。宏基的代工业务急剧减少，“我们同新客户讨论很久也不能让他们签约”。今年，代工业务亏损严重，重出江湖的施振荣不得不下决心卖掉７０％的代工业务。这个问题还导致了宏基自身品牌形象的运作———使宏基去年在南北美和欧洲丢掉了６０００万美元。
宏基的海外市场还饱受库存过量和价格难以控制之苦：自有品牌电脑销售业绩上升的代价是牺牲利润；海外的销售成本难以计算，良好的销售情况可能根本带不来收益。宏基电脑在全球销售的型号过多，直接导致库存膨胀，宣传和市场费用居高不下，难以节约成本。由于过分追求营业额的增长，宏基集团内部相互抢占资源的情况相当严重。
分散经营的模式也出现了问题。由于宏基是变化快速的信息应用产业，不是以纯制造为主，不适合制造工厂中央集权式的管理方式，施振荣不希望公司以过度集权的方式管理。认为分散经营可以激发各高级主管的创造力，但这却造成了另外一种混乱：公司内部出现了许多独立的“碉堡”，每个最高层的管理人员各自为王，导致了内部竞争。他承认，过度的分散经营给宏基带来的副作用已经超过了其带来的益处，分散型公司的高层管理人员比组织严密的公司更需要一套清晰的“游戏规则”。
宏基人才的引进也存在诸多不当之处。对于引进的外来人才期望值太高，授权太多；未能公平对待引进人才和老员工，造成宏基老员工的很多负面情绪，使本已状态不佳的宏基电脑士气低落，人心浮动；外来人员对于宏基企业文化的“不适应症”未得到足够重视，很多人最后只好离开。公司扩大的同时也使内部文化官僚起来。由于崇尚人性本善、鼓励员工学习的价值观，宏基是个很舒服、做错事也不会有很大的压力的工作环境。表现与实际赏罚没有紧密挂勾，有老化的危险。
施振荣再度出山的雄伟计划是重振宏基雄风，他计划将公司一分为二，设计、制造及服务体系单独成立新公司。观察家对此举的态度是“谨慎而乐观”，有分析家认为，改组虽然能够降低管理费用，但并不能从根本上解决问题，根本问题是全球性的ＰＣ业增长速度放慢。施将国内和欧洲做为业务发展的新战场，可令人担忧的是宏基品牌在国内的知名度不高，其销售业绩也难以令人满意。
吉列刀片何日锋利？
著名投资家沃伦·巴菲特选中吉列作为投资对象时，曾解释到“想一想，数以亿计的男人脸上长着胡子。”吉列在小小的剃须刀上构建了一个帝国，这个帝国包括金霸王电池、欧乐—Ｂ牙刷、派克笔等著名品牌。在１９９０年以后的６年里，吉列以每年１７％以上的速度增长着，在《财富》５００强企业中一度超过迪斯尼，消费品生产公司中仅次于可口可乐。吉列的成功被认为是高度重视新技术的开发与产品多元化的精彩结合。此外，吉列的市场策略也赢得了业内人士的一致喝彩。
所有的破灭从亚洲金融危机开始，由于吉列公司６２％的销售及６０％的利润来自美国以外的市场，１９９７年起利润开始大幅下滑，１９９８年底，利润增长完全停止。为了应付危机，１９９８年公司裁员１１％，关闭了１４家工厂。１９９９年，公司还是没有完成销售任务，股票也从最高峰７０美元跌到了３３美元。亚洲经济的复苏没有让吉列的情况好转，２０００年每股收益仅为１．１８美元，低于市场预期。愤怒的巴菲特指责首席执行官霍利“他是个特别能干的人，但是并不适合这个位置。”
事实上，吉列的问题在霍利上台前就已经突现出来。金融危机前，他们大力拓展发展中国家市场，并寄予厚望，危机的发生着实打了个措手不及，吉列关厂裁员的措施并没有收到预期效果。而产品多元化却害了吉列。
１９９６年，公司以７０亿美元高价收购金霸王电池曾让股东和华尔街大声叫好，但后来的情况证明这一举措绝对是个轻率的决定。决策者被缤纷的图表和市场预测所蒙蔽，盲目相信电池市场的增长将使金霸王很快超过公司传统的剃须刀业务。可惜的是，金霸王的竞争对手越来越多，２０００年的一场价格大战使其销量下降５％，利润下降２６％。不合理的业务结构并非只有电池。吉列旗下的布朗公司生产电剃须刀、脱毛器和煮咖啡器等产品，但所有的产品中除了电动牙刷占有６５％的市场份额，能够产生较高利润外，其它都只有微利。吉列的卫生产品中也只有剃须膏的表现良好，除臭剂和化妆品都难以让人满意。
当分析师们建议吉列卸下一些包袱的时候，霍利却希望治好它们，此举让权威人士大跌眼镜。吉列的一位高级经理承认“除了基础产品外，我们在其它方面很少能做好”，但霍利仍试图用吉列从前赖以成功的模式改变其它产品的状况，忽略了消费品之间的差异。最终回天乏术的霍利只好卷铺盖走人，他辞职的消息一出，吉列的股票在当天竟大涨１３％。
吉列的销售体系也存在问题。直到前年初，吉列各产品的销售仍然各自为政。剃须刀的销售人员对文具一窍不通，文具的销售人员说不出剃须膏的任何好处，人们觉得吉列好象一家拼凑起来的公司。零售商抱怨说，他们似乎要没完没了的同吉列的销售人员打交道。这直接造成了效率低下，资源浪费。
在处理存货和收回赊销款方面，吉列与其它大型消费品企业相比，动作十分迟缓。１９９８年，公司高估了市场对剃须刀的需求，造成了大量的产品积压，资金被占用，影响了现金流。尽管２０００年有几项重要产品推出，但其广告费用与销售额的比率跌至６．５％的低点，即用于广告营销的费用仅有约６．０４２亿美元。销售、综合和行政费用较上年攀升约４．３％至３８．３亿美元。业内人士称，这是该行业的最低水平之一。
２０００年末，吉列不得不再次大规模裁员２７００人，关闭８个工厂，１３个销售中心以削减成本。但是，今年２月刚刚上任的董事长兼首席执行长ＪａｍｅｓＫｉｌｔｓ在４月时告诉股东，本财季每股盈余从２４美分大幅下滑了２９％，低于市场预期１０％。同时，他还宣称公司将“抱着时不我待的态度”采取措施，以恢复增长、削减成本并增强广告营销以扩大市场占有率，并计划在２００１年底之前实现日常经营费用折合年率的零增长目标。
债务拖累“小超人”
“小超人”李泽楷一手缔造的高科技神话———电讯盈科现在看上去远没有当初那么风光。
１９９９年３月，李泽楷旗下盈科集团获得“数码港”发展权后迅速借壳上市，股价曾创下了一天内飚升２２．６倍的记录。七个月后，盈科数码动力市值由３亿暴升至１７６８亿。李泽楷凭此获得２０世纪最后一年的香港商业成就奖，同时当仁不让地成为九九风云人物。一时间，李泽楷的经营理念、运营手段、管理模式，乃至衣食住行倍受瞩目，也被戏称为香港最钻石的王老五。
事情的发展让人始料不及。２０００年２月奇迹般收购香港电讯的李泽楷，自电讯盈科正式挂牌以来，就似乎交上了“背运”，几项重大合作协议接二连三告吹，业务欠缺实际进展。股市也来找麻烦，短短四周时间里，电盈就跌掉２６％。电盈今年公布的２０００年度业绩报告，不仅亏损超过６９亿港元，而且出现１４１亿港元的负债，成为香港首家“负资产”的蓝筹公司。７月末，电盈股价达到了历史最底点———２港元。电盈副主席杜彼得提出辞呈，此前副行政总裁阮纪堂及执行董事陈祯祥已相继离任。高层变动使电讯盈科愈发内外交困。李泽楷隐瞒了自己没拿到斯坦福大学文凭一事也被揭发，并引发了官司。近日，李宣称将“淡出”，不再担任电盈ＣＥＯ。
电盈迅速破灭的背后不单纯是全球网络经济的衰退。不切实际的商业计划、过度的公关推广和缺乏透明度的吸引投资方法都是其深层原因。
按照李泽楷当时描绘的商业蓝图，盈科集团的未来定位应该是“世界上最大的宽带网络企业”。李的设想是，通过卫星向电脑用户提供电视节目和互联网接入服务。当时，盈科股价由０．１４港元升至２７港元，升幅近２００倍。但没有人注意到，香港电讯的年度盈利实际下降了２８．５％，电讯盈科集团在该年度的亏损就已成定局。而李泽楷推出的“世界网络”（简称ＮＯＷ，以供应有线宽频节目为主）不受欢迎，小默多克认为他重蹈了１０年前卫星电视过分侧重英语节目的覆辙，不符合全球化、多元化的潮流。
当初与香港政府合作建立的“数码港”项目头顶了高科技的光环，但当年正是新经济走向颠峰的时刻，有理由相信高科技公司会纷纷入住这个偏僻的香港岛南端的“高科技”写字楼。今非昔比的是，高科技公司也在苦苦挣扎，“数码港”能否顺利出租成了一大悬念。
在资本运营上，李泽楷玩的也过大。并购香港电讯以后，部分资深证券界人士就指出，并购案使盈动的资产负债率超过了１００％。亚洲历史上最大的一笔商业贷款———１２０亿美元给电盈投下了巨大的债务阴影。尽管完成合并后，盈科先把香港电讯及盈科的手头现金偿还２３３亿港元的债项。继而又向澳大利亚电讯公司出售电盈股权，套现近３０亿美元。但截止到现在，电讯盈科的负债仍然是个天文数字。为了偿还银行贷款，２０００年底电盈发行１１亿美元可换股债券及供股集资，套现１２６亿港元。今年７月５日，电盈又宣布计划发行价值２５亿美元债券。但终因投资人对债券息差要求太高、市场不稳定等因素被迫取消。
在市场上同棘手的投资者竞争的同时，李泽楷自己也损害了电盈的股票价格。在网络股走低的大背景下，李泽楷为筹集东京写字楼项目的资金，冒险抛售了手中电讯盈科１％的股票，这一举动直接导致电讯盈科股价大幅跳水。不久，英国大东电报局也决定抛售电讯盈科５％的
股票，从而使电讯盈科一路走向低迷。今年７月的最后一周，李泽楷以２４００万港元低价吃进本公司股票，分析人士认为，这是向外界发出电讯盈科股价已到达谷底的信号，但从数量上看也并不能说明什么问题。
业界对李泽楷更多的批评是管理。作为公司的管理者，李泽楷的工作方式几乎不近人情，公司的女职员常常被责骂得痛哭流涕，李泽楷对细节的苛求也让所有人感到极大的压力。目前的香港电讯仍然是电盈最好的资产之一，可是现在的香港电讯还是象一家政府拥有的垄断公司，传统电话业务收入也在下降。同时分析人士认为电盈目前的机构臃肿，高薪管理人员过多。毕竟，收购一家公司与管理一家公司是两码事，如何管理好一支１．４万人的企业团队可能是最大的难题。资深人士认为“他应该抛弃自负，在今后３年中集中精力于公司的核心业务”。