产业链治理架构及其基本模式研究，本文主要内容关键词为：产业链论文,架构论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、产业链治理问题的提出
全球化的发展使得竞争已由企业之间、企业集团之间的竞争演进到产业链之间的竞争。全球化背景下的产业链往往表现为全球商品链、全球价值链或全球生产网络，Gereffi(1994，1999)、Humphrey and Schmitz(2000，2003)、李海舰等(2007)、刘友金等(2004)、杜龙政等(2005，2008)等分别从不同角度进行了研究，大致可归为生产技术视角或价值创造视角两大类。对于产业链治理模式的研究，代表性的成果有Humphrey and Schmitz(2000，2003)所提出的四种治理模式(市场式、网络式、准等级制、等级制)，以及Gereffi et a1.(2003)提出的五种治理模式(市场式、模块式、关系式、领导式和等级制)：比较而言，两者的市场式和等级制相同，后者的模块式、关系式类似于前者的网络式，后者的领导式与前者的准等级制类似，这些研究虽涉及了产业链的外部治理、共同治理的问题，但主要还是针对管理模式的研究，尚未涉及产业链董事会等内部治理问题；李维安(2005)的企业集团治理部分涉及了产业链的治理，但未以产业链为研究对象。鉴此，本文将重点探讨产业链的治理架构等内部治理问题，尤其是董事会和经营层的结构安排和机制设计。
二、产业链关键要素提炼及治理架构设计
Gereffi(1994)依据跨国公司在产业链中所扮演角色的不同，将全球商品链(实质是产业链)分为生产者驱动和购买者驱动两种；国内文献有人将产业链分为资源带动型、需求拉动型和技术推动型三种(刘贵富，2006)。本文将产业链驱动模式概括为三种——“资源驱动型”、“市场主导型”和“技术主导型”(如图1)，其中扮演关键驱动角色的要素分别是“资源”、“市场”和“技术”，而“协调”作为第四种关键要素对于其他要素作用的发挥具有基础性作用，并通过经济数学方法对四种关键要素进行分析验证；然后，以此为基础构建产业链的治理架构及其基本模式。
图1 产业链的三种基本类型
资料来源：作者提出。
1.三种产业链类型及四种关键要素
“资源驱动型”产业链的“资源”要素占有主导地位，所体现的是能源矿产等第一产业属性。“市场主导型”产业链的主要驱动力则是“市场”要素，核心企业即Gereffi所言“购买者驱动”中的大型零售商、品牌营销商、品牌制造商，如零售业的沃尔玛、家乐福，以及制造业的联想、戴尔。技术主导型产业链最为高级和复杂，“技术”要素是关键驱动要素，核心企业凭借技术优势整合产业链，以日本的电子产业链最典型，国内则有华为的通讯产业链，比亚迪的电池产业链、汽车产业链。Gereffi的“生产者驱动”模式强调生产者的驱动作用，本文提升为“技术”要素的作用，低端制造型产业链需淘汰或升级，向市场主导型或技术主导型迈进(如海信从下游液晶电视向上游液晶模组的延伸)。产业链的基本类型虽然有三种，但现实中可能包含多种驱动要素，如技术主导型产业链中除“技术”要素外，又加入“资源”要素；有时两种子产业链又组合出新的产业链，但分析的基础不变。
产业链的四种关键要素，即资源、市场、技术和协调，除发挥基础作用的协调要素之外，一般均可成为产业链的主导驱动要素，对于相关类型产业链的构建发挥关键性作用：工业化进程的加速致使“资源”瓶颈日益凸显，中国企业在“走出去”获取国外资源的道路上屡屡受挫，而资源更为贫乏的日本企业则因产业链的及早布局，使得这一矛盾大大化解(如钢铁业)。当今反倾销案的频发说明我国企业在渠道、品牌、设计方面的积累严重不足(“市场”和“技术”要素匮乏)，市场主导型产业链不足，产业链的市场整合能力落后于外方，例如，同一产品的国外售价反而低于国内售价；我国所开放的大多数产业不仅仅是单项技术的缺失，往往是产业链系列技术的整体缺失，“技术主导型”产业链比较稀缺。
协调要素是资源、市场、技术要素发挥作用的基础，以实现产业链中整合成本最小、总收益最大。三井物产作为三井财团的综合商社，在三井集团的大陆液晶产业链布局行动中，对于“技术”要素、“市场”要素作用的发挥，起到了基础性、先导性的作用：1998年带领东芝、日本IBM等公司投资吉林彩晶，1999年带领日本神田工业投资广电液晶，2003年获“特批”成立内地第一家合资内贸企业“上广电三井物贸”作为国内产业链布局的参谋部，这一系列举措，大大加快了产业链建设步伐(白益民，2008)。我国不少企业资源、市场、技术等要素可能具备，但缺乏产业链建设的意识，协调要素缺失，因而只能被动嵌入外企主导的产业链为其打工，这是中国众多行业开放后反被外企主导的根本原因——关注了企业本身的治理，而忽略了产业链的治理。
2.产业链关键要素提炼的数学证明
模型①的构建以中游核心企业为主要解释变量，用X来表示；上游企业、下游企业和消费者分别为从属变量Y、Z和K。产业链上每个企业都在利益共同体的框架下，经营各自企业；技术和资源要素未被锁定。模型构建的基础是：①遵循经济理性预期，产业链可以永远存续下去；②函数的构造中，产业链内部要素变量之间是乘积关系(因其相互影响)，而非相互独立状态下的加总求和；③其他变量设置服从于产业链核心变量的引导；④董事之间信息不充分。
3.产业链治理的架构设计
产业链治理的核心，关键在于产业链董事会、经营层的合理构建；股东大会、监事会以及其他利益相关者作用的发挥，均依赖于此；产业链治理架构的重点涉及到董事会和经营层的结构和功能，尤其是资源、市场、技术、协调等要素在董事会和经营层的设置。
产业链董事会是整合产业链各要素职能的决策核心，喻为产业链的“企业家”；发挥“企业家”创新的职能，组合产业链上的技术、资源、市场、协调各要素功能，实现投入与产出的最优。核心企业董事会需要扩展为产业链董事会(有时二者合一)，核心企业通过在产业链节点企业配置要素董事、要素经理，以此影响产业链的发展方向。产业链股东大会的作用可弱化，产业链董事会的作用要加强。
如图2所示，产业链治理架构设计的要义包括：①产业链企业家功能的发挥应该立足于整个产业链，需建立最大限度发挥产业链要素禀赋的董事会结构。②资源要素、市场要素、技术要素，在产业链董事会的架构设计中应该有相应要素董事的设置，在产业链经营层设置要素经理(要素董事、要素经理可能会合二为一)，以推动产业链的构建。③协调要素在产业链建设中起着先导性、基础性作用，需在产业链董事会中设置协调董事；在产业链经营层中设置协调委员会，以综合协调产业链各企业的纵向合作关系，二者可以起到产业链总参谋部、规划部的作用，通过协调资源、市场、技术等要素，实现其功能最大化。④产业链节点企业本身可能主导新的衍生子产业链(大产业链嵌套小产业链)，也可在“次级产业链”层面设置次级产业链的董事会、协调委员会，以贯彻“主产业链”的发展意图。
在产业链架构设计中，技术董事与节点企业技术经理之间存在弱联系(用虚线表示，资源、市场要素的董事、经理之间也存在类似的弱联系)，之间的强联系是通过“技术董事→协调董事→协调经理→技术经理”的路径而实现的。此外，产业链董事会的命名，可以采取“区域+核心企业+产业链类别+具体产业名称+董事会”，如“中国+海信+技术主导型+液晶电视产业链+董事会”，因为“行业分类”的范围太宽，现有产业内部衍生很快，故采取了“具体产业名称”的方式。
图2 产业链治理架构
资料来源：作者提出。
图3 产业链治理的三种基本模式
资料来源：作者提出。
4.产业链治理的三种基本模式
以产业链治理架构为基础，可以具体设计产业链治理的不同模式，基本模式有三种(见图3)。区分产业链治理模式的关键是董事会(产业链经营层的情况类似，图3中未画出)：①董事会的架构应该立足于产业链的类型，体现其关键要素的作用：不同类型产业链的核心要素不同，关键要素董事也就不同，在治理安排中就要以其为核心。②核心董事。董事会成员的重要性随产业链类型的不同而不同，何为关键成员取决于产业链的核心要素，董事会其他成员必须围绕核心要素董事参与决策。这是与传统董事会的最大区别。例如，技术主导型产业链中技术是核心要素，其他董事就要以技术董事为核心进行决策。③其他要素董事。要求各要素董事持续关注整个产业链的进展及相关产业要素的发展状况；促成产业链要素作用的发挥，提升整个产业链的竞争力。要素董事的责任区别于现在董事会中的董事；失当或者不作为就要承担相应责任，以促进其持续进步。④协调董事起着基础性作用。整合产业链，除了要素董事作用的发挥以外，在涉及产权关系、利益分享、要素共享等方面，协调董事将发挥关键作用，可增强产业链董事会的凝聚力。
三种产业链治理的基本模式如下：①资源驱动型治理模式以资源董事为核心的董事会结构和以资源经理为核心的经营层安排(图3的A)；②市场主导型治理模式以市场董事为核心的董事会结构和以市场经理为核心的经营层安排(图3的B)；③技术主导型治理模式以技术董事为核心的产业链董事会架构和以技术经理为核心的经营层安排(图3的C)。现实中，几种驱动模式的子产业链又可组合出更大的产业链，其治理模式也需要进行组合和升级。
三、产业链治理的案例实证
就资源驱动型产业链的治理而言，能源企业的产业链一般属于资源驱动型，而由于经济现实的复杂性，往往以复合产业链的面貌呈现，例如，在“资源”要素基础上加入“技术”要素，日本“新日铁”主导的产业链就是如此。中国钢铁企业的联盟往往是利益的短暂结盟，而非产业链治理视角下的整合，因而在铁矿石资源寻求方面受制于日方，不仅在“技术”要素方面受制于日方，“资源”要素上同样如此，巴西和澳大利亚的铁矿石巨头背后均有日系身影。
就市场主导型产业链而言，“市场”要素的作用巨大，除了有着品牌、渠道优势(如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等)零售业巨头主导构建的产业链以外，制造业如戴尔、联想、TCL、福田雷沃重工等的迅速成长，也与其强大的市场运作能力密不可分。它们主导建立起庞大的产业链的同时，也面临一定的危机，这就是“技术”要素的缺乏使得产业链扎根不深，其成长有瓶颈，例如联想、TCL的技术升级遇到了较强的挑战。
技术主导型产业链最复杂，治理也最困难。比亚迪垂直整合产业链的成功是典型的依靠“工艺技术”再造产业链的成功。上广电的失败恰恰是日系技术主导型产业链的成功，典型的“技术”要素主导下嵌入“市场”要素的产业链治理。日系电子在牢牢把握“技术”要素的同时，利用中国企业本土化的市场优势迅速生根、壮大，最终抛弃了这个“壳”。
1.中粮集团“资源驱动型产业链、市场主导型产业链”的整合
中粮集团以“全产业链”为目标，理顺产业逻辑，加大节点企业的授权(组阁权)。以“全产业链”和建立从田间到餐桌的“全产业链粮油食品企业”为目标，2006年起宁高宁带领中粮集团，首先从整体上理清产业链的商业逻辑，取消了众多业务群，由集团直接管理34个业务单元；2007年又集中于9大板块事业部，集团总部掌握六项职能。第一项职能关注战略、产业布局、资源配置等；第二项职能是授予业务单元负责人以“组阁权”(可提名管理团队)，以实现产业链“点上强”的目标，这是产业链构建发展的基础；第六项职能是推动集团各类业务间(各子产业链间)的整合协同，以实现产业链的“整体强”的目标，属于“协调”要素职能，子产业链也可能有协调机构(例如，中粮集团下的中粮贸易就建有协调委员会)。其他三项职能是关于财务、审计、风险管理、品牌、研发方面等一般集团都有的共性职能。
中粮集团“全产业链”涵盖从农产品原料到终端消费品整个过程(包括种植、采购、贸易、加工、营销等多个环节)，通过对全产业链的系统管理和关键环节控制，形成整体竞争力。2004年开始对新疆屯河(中粮屯河)进行重组，进入番茄酱加工和甜菜糖加工产业；2006年3月重组中谷集团，实施对大宗农产品进出口和国内贸易、物流、仓储等业务的整合；2005年11月收购37.03％华润生化股权、100％华润酒精股权和20％吉林燃料乙醇的股权，大规模进入生物质能源产业；2006年12月入主丰原生化；2007年3月主营粮油加工的中国粮油在中国香港上市，与主营品牌食品饮料业务的中国食品分开，使得产业链定位更清晰(如图4)。此外，还有很多其他整合活动，均以产业链整体协同为目标。中粮集团在强化“资源”要素作用的同时，也在强化“市场”要素作用，试探引入“技术”要素等。
中国粮油、中国食品作为中粮集团的大事业部，分别构建了资源驱动型产业链、市场主导型产业链(如图4)。按照商业逻辑理顺产业链，中国粮油下设油脂部、麦芽部、生化能源部、小麦加工部、大米部、中粮期货、丰原生化等，大致归入种植、初加工、存储运输、期货贸易四个部分，构建起“资源驱动型”产业链；中国食品下设酒业部、饮料部、巧克力部、营销公司等，归入精加工、包装、配送、市场营销、品牌管理五个部分，向“市场主导型”产业链的方向迈进。“资源驱动型”产业链竞争力的基础是“规模和成本”，“资源”要素在其中处于主导地位；“市场主导型”产业链竞争力的基础是“渠道和品牌”，“市场”要素在其中处于主导地位；前者的产业链董事会和经营层应该以资源董事为核心，而后者应该以市场董事为中心。二者作为中粮集团全产业链的“子产业链”，有序衔接、紧密配合，形成“1+1＞2”的效果。中国粮油、中国食品分别承担起了子产业链董事会和经营层的职能，控制其运营；两个子产业链之上则是中粮集团，扮演起大产业链企业家的角色(也设置相应产业链董事会和经营层)，在更高产业链层次上协调整合，在夯实资源驱动型产业链的基础上，积极向市场主导型迈进。国资委公布了2008年度中央企业负责人经营业绩考核结果，中粮集团再度入围最高级A级，列第18位，全产业链的建设成效显著。
图4 中粮集团资源、市场组合产业链的整合与治理
资料来源：根据中粮集团2009年调研资料整理而成。
2.福田雷沃重工的市场主导型产业链
福田雷沃重工创业仅11年，就成功实现了产值由2000万元到135亿元(2009年销售收入)的跨越，创建了挖掘机、旋挖钻、重装、农装等众多产品事业部(子产业链)，初步建成了较为完整的重工产业链，领导着1200余家供应商、2700家经销商及服务商，在如今国内装备行业较为困难的情况下，2008、2009年销售收入仍实现了24.7％、22.3％的增长；产品出口全球112个国家和地区，雷沃大中拖更是连续4年出口量全国第一。福田雷沃重工“市场主导型”产业链的成功路径，是以“市场”要素为核心、以“技术”要素为辅助，以战略、品牌、渠道为中心，整合国内外领先技术和制造资源，通过产业链条深度链接方式迅速推出新产品的。
福田雷沃重工搭建起了比较科学的产业布局、市场网络构架和战略联盟体系，以其品牌、渠道、市场的创新能力构建起“市场主导型”产业链，带动产业链集群的能力升级。公司10年发展所积累的丰富的产品技术、结构升级的经验，成为产业链企业的学习资源。公司打造出的顾问式营销队伍、终端形象店，为经销商、终端客户提供问题解决方案，自1998年实施差异化服务以来，带动了经销商服务能力的5次升级。近几年公司认识到通过全球化进一步提高产业链整合能力的重要性，全球化不仅仅是出口产品，更是资源整合、规避风险的战略举措。通过开拓海外市场、打造渠道资源以及销售网络再造，利用金融危机中海外网络建设成本低的契机，2009年上半年成功开发三大业务新渠道31家，在拉美、非洲等地区建设SKD工厂，延伸产业链到海外。2008年雷沃品牌价值以102.39亿元位列中国500最具价值品牌排行榜第66位，稳居国内农业装备行业第一位。
在公司创建之前，母公司“北汽福田”已经有了一定的号召力，而且其相对成熟的市场运营、技术整合能力也为进入重工行业奠定了良好基础。福田雷沃重工在“市场”要素主导下，迅速整合外来技术(技术要素)和产业链相关企业，推出新产品上市。一是通过与国内外标杆企业联盟等手段，嫁接先进技术、品牌资源，提升自身层次，2006年4月，与潍柴动力、德国博世、奥地利AVL京缔结“三国四方联盟”；2008年9月与德国雷肯公司联手进军大型农机具制造产业，提供农田作业整套解决方案。二是通过进一步整合上游供应商，提高产业链创新能力。例如，2008年5月其小型农业装备事业部往上游关键环节延伸，控股临工桥箱，使得采购、技术环节得到合理优化。大喂入量新型纵轴流联合收割机AF6150、雷沃欧豹70—265马力洲际版拖拉机、FL958G高配置装载机、36T大型挖掘机、320T履带式起重机等系列新产品成功上市，2008、2009年对销售收入贡献度达40％以上。三是在产业链整合中，公司管控模式由原来的“产业控股+SBU”调整为“产业控股+产业本部+SBU”，纵向上提高专业化经营素质，横向上增强相关产业链间的协同。由农业装备切入重工业，一般在每一个产品领域均可做到行业前列，“协调”要素对于产业链整合起到了关键性的作用。
3.技术主导型产业链治理：上广电的教训与比亚迪的经验
三种产业链类型中，技术主导型产业链最为高级和复杂，实现也最困难，而对于我国产业升级又具有决定性意义。《国家大型企业集团创新能力研究》南开—清华课题组(2009)在大量实地调研后指出，我国企业界的创新现状是“九成模仿、一成突破”，创新能力薄弱；郭丽岩、路风(2006)指出外资入主骨干国有企业破坏了我国民族企业产业链上下游的关联，危及自主研发制造体系。金融危机中的2009年春节液晶面板价格不降反升，背后实质是日韩企业在产业链上游对下游中国整机企业的压制。
(1)外企“技术主导型”产业链中治理缺失的上广电。上广电(上海广播电视集团)被动嵌入外方产业链，短短数年即被托管，教训极其深刻。在与NEC合作之初上广电就失去了技术的控制权。2003年12月上广电与旗下的广电电子、广电信息投资组建“广电光电子”，作为中方与NEC合资成立“上广电NEC”。中方虽然占股75％，但不能拥有所产生的专利，技术岗位多由日本工程师担任，“技术”要素治理缺失；同时NEC掌握采购权(此后采购成本竟高达产品总成本的70％—80％)，这成为日方产业链构建的基础，等于在以后的产业链布局中把中方架空，“协调”要素治理也缺失。
围绕上广电NEC这个终端销售平台，日方以技术要素为核心、以协调要素为基础构建液晶产业链(对于产业链的关键企业一般是控股或全资)：2004年5月住友金属控股成立“广电住金”，广电电子仅占股30％；住友化学全资拥有“住化电子”；2005年11月住友化学将“新STI”变为全资；12月又将东友STI并入全资的东友Fine-chem；2006年5月住友商事、电气硝子与广电光电子成立“硝子广电”，中方占股仅20％；此外还有“广电富士”等。中方的广电电子、广电光电子、广电信息不过是配合日方战略、分别参与产业链上中下游的投资(如图5)。
此后的产业链调整中，上广电成为日方产业转移的埋单者，最终又被抛弃。2005年1月受日方影响的奇美IDTech公司独立出了NVTech公司；2005年7月中国台湾宝成、中强两集团等投资龙腾光电，NVTech以技术入股，均受日方技术控制。此后主导上广电与宝成集团签下三份协议，打通了一条完整的模块产业链：①“上广元盛”和“昆广元盛”的合资合同；②广电光电子纳入龙腾光电一条5代线；③上广电NEC、龙腾光电、上广电光电子、Mindtech四方Cell买卖合同确认书。2006年6月广电光电子与宝成下属的Mindtech，成立“上广元盛”为上广电NEC配套，和增资入股宝成集团的“昆广元盛”，为龙腾光电配套，两家工厂广电光电子均占股60％。面对韩国和中国台湾的激烈竞争，上广电不得不被动升级。2007年6月上广电、龙腾光电和京东方将5代线剥离出来，与中国电子组建中国光电显示总公司，但难改颓势；而奇美电子继宁波工厂后的海南工厂逐渐成为日系的重要基地。到2009年4月上广电被上海仪电托管，旗下广电信息和广电电子亏损约20亿元(2008年报)，上广电NEC是导火索(白益民，2008)。
图5 以上广电NEC为组装平台的液晶产业链
注：圆形为集团领导企业，椭圆为产业链核心企业，其他为产业链一般企业及其控制企业；实线及实线箭头是产业链核心企业控制来源，虚线及虚线箭头表示其他企业控制来源。
资料来源：根据白益民(2008)资料整理而成。
(2)比亚迪成功的核心在于技术主导型产业链的构建。上广电的教训说明我国很多“高科技”产业链不过是被动嵌入外企主导的产业链下的子产业链，国产化的外壳下面缺少技术的灵魂。外企凭借上下游关键技术的控制，可抵消掉中方的控股优势或产业链单一环节的技术优势。因此，技术主导型产业链的构建，需要核心企业发挥主导作用，提升整个产业链的竞争力；“技术”作为其关键要素，在产业链董事会、经营层的架构中，就要突出技术董事、技术经理的地位，其他要素董事、要素经理必须围绕其进行决策(在次级产业链也是如此)，以实现整个产业链的集群式创新。技术董事不等于总工程师或技术负责人，而是治理要素在治理层面的代言人，我国大企业中恰恰缺乏这种角色。
创业不过14年的比亚迪起家于电池、手机配件制造业，进入汽车业最晚(2003年)，却成为“外行造车”中唯一的幸存者(奥克斯、厦新、美的、波导等均失败)，成功背后的深刻根源就是技术主导型产业链的建立。王传福集技术董事和协调董事职能于一身，承担起产业链企业家的责任；综合运用“技术”和“协调”手段，再造产业链，以自制生产线替代进口线，整合出产业链的高效率。与国际汽车业界强调专业分工、小而精的惯例不同，比亚迪强调垂直整合、大而全，目标就是建立技术主导型产业链，掌握产业链关键环节，凭借研发能力整合产业链。例如，模具及相关检具、工装和夹具的成本可以达到整车成本的50％以上，日本制造1吨模具的成本是8万元，中国仅为其1/4，比亚迪通过收购北汽集团旗下模具厂，掌握了模具研制提高的权利。一套整车外壳模具外购需几亿元，现在自制仅几千万元。多数汽车企业纵向一体化失败的根源在于技术要素的缺乏，虽然引进了一流设备，但形成技术依赖，掌握不了自己的命运。
巴菲特助手David Sokol称最看重比亚迪“将研发成果快速转化为商品”的创新能力。①就产品设计技术而言，比亚迪认为产品质量“七分源于设计，三分源于制造”，在整车设计、汽车模具、发动机、底盘、车载电子等领域都进行深入研究，通过三个研究院“把汽车重新发明了一遍”(例如，比亚迪的电动汽车技术在国内也是领先的)。其上海松江汽车研发团队就有3000多人，北京的模具中心是亚洲最大。②就过程工艺技术而言，垂直整合产业链的核心就是过程再造——造设备、造工厂，比亚迪60％的设备是自主研发(原秦川汽车厂外购一条涂装线耗资上亿元，现在自制仅5000万元)；深圳坪山汽车基地自主研发冲压设备360项，自主研发焊接设备825项、涂装设备656项、整合总装设备412项(刘涛，2007)。
四、产业链治理的对策建议
金融危机为我国经济转型升级提供了难得机遇，产业链的治理完善正逢其时。一是要从整体上强化各行业产业链的治理，这是强化自身产业整合能力的基础。二是从整体经济的视角看，三种产业链之间是递进、升级的关系，呈现金字塔式的层次布局，自下而上依次是资源驱动型、市场主导型、技术主导型。低层产业链的治理并非不重要，恰恰是高层产业链治理的基础，例如，近几年食品产业链中种植养殖加工等环节暴露出的食品安全问题层出不穷，“技术”要素显然重要，但是源头的安全——原产地环境却是技术难以解决的，工业化过程中的众多新技术的应用成为污染源，这凸显出无污染原产地“资源”要素的价值，是市场、技术要素作用发挥的基础。反过来，资源要素作用的充分发挥离不开市场、技术要素的配合，东北大豆在美国转基因大豆(存在基因污染争议)的低价逼迫下步履维艰，北大荒的良好资源要素难以发挥(主打“有机牌”则需要市场、技术要素)，2010年2月黑龙江大豆压榨设施停产过半，外资掌握了中国80％的大豆压榨能力。资源驱动型产业链治理的缺失代价高昂，要实现升级转型更为艰难。
产业链治理中资源、市场、技术、协调等要素的自主权，对于我国企业成长和产业升级至关重要，应完善产业链治理架构及其机制设计。从产业链整体治理的角度，需要关注两点：一是构建以产业链董事会为核心的治理架构，这是产业链治理的组织基础。①根据产业链类型进行相应的治理架构安排，设置相应要素董事、完善产业链董事会的建设，以担负起产业链企业家的职能；②完善产业链董事会的职责、组成、人员以及发展方向等。二是协调要素对于资源、市场和技术要素非常重要，这是产业链经营层发挥作用的基础。①强化“协调”要素在产业链构建中的作用，产业链协调委员会要体现总参谋部的职能；②协调董事(经理)相比于其他要素董事(经理)，起着基础性、先导性作用；③立足于产业链建设的全局，对产业链节点企业及相关或次级产业链的建设、发展进行综合协调。
从不同类型产业链治理强化的视角，需要注意：①强化资源驱动型产业链的治理，突出资源要素的作用，设置资源董事、资源经理，还要适时提高“市场”、“技术”要素的作用，利用品牌、渠道、研发能力，提升产业链发展空间。②市场主导型产业链治理应以“市场”要素为核心，强化品牌、渠道、设计的能力(金融危机中可并购国外品牌和渠道，缩短国际落差)；此外还有强化“技术”要素的作用，增强抗风险能力。这次金融危机中不少市场型产业链遭到摧毁，深圳技术型企业的出口却持续增长。③技术主导型产业链的治理最为紧迫，“治理的自主性”才能实现“技术的自主性”。技术要素和协调要素是产业链建设的关键，依靠技术董事、经理的合理配置，提高董事会、经营层对于技术问题的关注度，使得技术战略真正符合未来发展方向。产业链核心企业应掌握技术主导权，纵向整合整个产业链条的研发资源，横向整合大学、科研院所、外企等外部研发资源。我国技术型企业的数量本来就少，技术主导型产业链更是缺乏，这应该引起我们的极大关注，技术主导型产业链的建设已经刻不容缓。
注释：
①本节数学部分主要展示思路，详细论证可与作者联系。
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