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许多公司都将新产品开发视为一个全然一体的过程，但事实上，更合理的做法是把它切分为两个截然不同的阶段：一个是探索真相的前期阶段，重点是评估新产品的未来前景，淘汰前景不佳的创意；另一个是追求成功的后期阶段，致力于将前期确认为开发重点的产品价值最大化。礼来公司(Eli Lilly)就是践行这一方法的典范。它在认识到该方法的潜力之后，于2001年创建独立的实验部门Chorus，专注于新药开发的前期工作。Chorus部门的任务就是对众多化学分子进行筛选(大部分注定会被淘汰)，其中最有可能实现某一药效的才会被推荐进入成本高昂的后期开发阶段。
截至2007年底，Chorus部门对19种候选药物分子的开发前景进行了评估，其中12种仍然处于评估阶段，而完成评估的7种药物分子中，4种被推荐进入全面的临床开发，另外3种被搁置。Chorus部门的投入虽然只占礼来公司前期开发阶段投资总额的十分之一，但是进入后期临床试验的分子中，大多数是由该部门推选的。而且，它的推选速度几乎是传统流程的两倍，而成本只有后者的三分之一，在某些情况下，它的开发时间甚至比通常缩短了12到24个月。
Chorus部门的成功揭示出了创新管理难题的一个理想解决之道。它的模式十分适合新药开发，因为它虽然可能推迟成功产品的规模化生产，但可以降低风险。要知道，新药开发不仅成本极高，失败率也非常高。实际上，任何一家前期开发风险很大的公司，如化工、生物技术、医疗设备、高科技和半导体等行业的公司，都有可能因采用Chorus模式而受益。当然，如果公司的新产品开发成本和失败率都比较低，那就不大适合采取这种模式，而是可以采用并行工程或快速构建原型等方法，以较低的风险迅速实现规模化。
新产品上市概率预测
右面两图显示了开发某种止痛药的两个备选计划。上图是典型的后期导向、追求成功的方式；下图则是前期导向、探明真相的做法——礼来公司Chorus部门采取的便是后者。如果公司设立独立的组织来负责前期开发，那么就能够以更快的速度、更低的成本判断一个产品的上市概率——而且判断准确度同前一种方式相当。
图中的箭状色块代表不同类型的工作，横轴上的灰色直柱表示相关成本。这两个计划都会提高或降低新产品上市概率的评级。通常而言，有关安全性和疗效的临床试验(最右边的箭状色块)的结果对上市概率评级的影响最大。
在以产品成功上市为目标的计划中，还不等前期阶段有关安全性和疗效试验的关键数据出来，成本高昂、旷日持久的大规模制造和长期动物试验就已经启动了。在这个假想示例当中，如果公司采取追求成功的常规做法，那么它就需要付出大量精力(以斜条表示)制造出缓释药片，然后再临床测试它的止痛效果——即开展关键试验。但如果采取以探明真相为导向的方法，公司就无需花费什么精力支持关键试验。它无需使用经由正规工艺流程制造出来的缓释药片，而是将药物分子以悬混剂的形式反复放入除气后的雪碧(Sprite)——这种方式可以在很短的时间内，以低得多的成本模拟药物缓释的效果。此外，使用替代标志物衡量药品的效果，既降低了关键试验的成本，又缩短了试验所需的时间。
我们不妨来看看两种不同的新药分子是如何在前期开发阶段接受评估的。2001年，礼来公司着手研究一种用于治疗精神疾病的候选药物。我们且称它为X32分子。3年后，大脑成像研究表明，这种药物实际抵达中枢神经系统的量极小，无论如何也不足以产生治疗作用。尽管如此，开发团队并没有终止该项目，理由是这种分子其实只需微量便能产生疗效。
时间跳转到2006年。历经5年的常规开发之后，X32的临床前景依然不明朗。礼来公司的管理者因为无法得到确切信息而变得心灰意冷，于是把这个药物分子转交Chorus部门评估。Chorus开展了一系列小规模临床试验，在短短7个月的时间里便证明了X32不具备疗效。这才为这个拖延多年、耗资巨大的项目画上了句号。可见采用Chorus模式可以迅捷果断地解决问题，而且节省成本的效果明显。
与此同时，礼来公司的管理者还让Chorus部门对另一种药物(简称4AB)进行重新评估。这种药物似乎有望治疗某些神经功能紊乱症，但公司发现，类似的药物分子一旦用量达到治疗剂量就会损害视力，因此决定放弃临床试验。Chorus充分调动了内部科研人员和外部学术机构的力量，找到了一种新的生物标志物，以检验这种化合物的效力。该部门随后开展了几次小型试验，发现4AB并不会导致视力问题，而且可能对神经功能紊乱具有一定的疗效。Chorus的这些新数据让4AB重回开发阶段，促使公司投入大量资金进一步开展临床试验。现在，该药已经进入了后期临床试验阶段，其初步结果显示，它既安全又有效。
Chorus之所以取得这样的成绩，是因为它只关注前期开发工作应实现的唯一目标：快速有效地降低某种候选药物临床应用前景的不确定性。
终止还是坚持？
X32和4AB这两个例子反映出，在传统的新药开发乃至所有新产品开发的决策过程中，我们可能发生两类错误。第一类错误是管理者抱着必胜的信念，却无视负面证据。犯这类错误的原因有很多，譬如项目支持者激发起了大家对项目前景的信心，加之人们往往会本能地关注支持自身信念的证据，等等。因此，像X32这样的项目，虽然屡次出现危险信号，但仍然得以继续推进。有些甚至还得以进入市场，结局当然是上市后便一败涂地。
另一类错误是项目由于缺乏足够多的成功证据而被过早终止。究其原因，是没有找到正确的试验方式，因而未能揭示这个产品的真正潜力。造成这一局面的原因很多，有时是因为组织或个人对某个项目抱有偏见，有时则是因为资源短缺。叫停4AB的开发便属于这类错误。实际上，制药行业的一些畅销药，如百忧解(Prozac)，当初便险些因为此类错误而胎死腹中。
并非只有制药行业才犯这两类错误。第一类错误，即忽视负面证据的错误，存在于各行各业，从化工到建材到娱乐业，都会有前景堪忧的新产品在某些人偏执而急功近利的坚持下被推向市场。还记得RCA公司的影碟机吗？那就是一个经典例子。另一方面，许多成熟公司在没有掌握充分数据的情况下就过早地终止了一些前景乐观的项目。施乐公司(Xerox)便是一例。该公司放弃的几个项目，后来却成为Documentum和3Com赖以成功的基础。
任何一家依赖新产品开发实现增长的公司，都必须避免上述这两类错误。这就要求它们鼓励两种看似矛盾的倾向：一是愿意放弃，即尽早放弃不看好的产品；二是愿意坚持，直到产品的潜力被挖掘出来。对于大公司在新产品开发方面的缺陷，许多管理咨询顾问和业务组合理论人士都提出了不少见解，但是在决策过程中该如何同时避免这两类错误呢？这点却无人谈及。
这是因为，大多数组织都把过多的注意力放在后期开发上，从而助长了这两类错误。它们没有设置以探明真相为目的的前期开发部门，以防范这些错误。关注后期的模式(比如在制药行业，新药上市前后需要做大量的工作)会导致严重的官僚作风，它鼓励的是大规模试验，以尽可能提高产品上市的概率。许多大公司采取这种模式是自然而然的事，因为它们的新产品开发目标、激励方式、流程和工作程序，都是以追求产品成功上市为目的的。但是，这样做却导致它们难以用又快又省钱的方式揭示出新产品真正的商业前景。由于大多数创新公司都受制于后期开发的思维模式，因此要创建一个致力于前期工作的组织，按自己的目标、治理和运营方式运行，那往往要求它们彻底改变自己的思维方式。
创建前期开发组织
Chorus认为，“前期阶段”的工作就是对候选药物进行概念验证(proof of concept，POC)。研究人员必须通过小而专的临床试验证明，新药在具备疗效的同时不会产生明显而严重的副作用。概念验证可以降低产品商业化前景的不确定性，并显著影响新药上市概率的评级。
关注产品开发后期阶段的组织，其业务重点在于以上市为目的的各类产品，而Chorus的业务重点则是各类试验。这些试验的主要目的是判断候选药物的前景，从而显著提高或降低该候选药物的上市概率评级(参见副栏“新药开发的两个方面”)。改变这种概率评级要分两步走：首先找出影响产品商业化的关键属性(比如，这种药会占据并影响生物靶标吗？它是否有疗效？是否有不良的副作用？)；然后设计小型试验，去验证这些属性是否存在。Chorus的管理者会根据试验数据，每周甚至是每天对试验计划做出调整，以便尽可能高效地发现候选药物的各种内在属性。
这些试验的价值取决于它们能否有效地判断新产品上市的概率，但是，试验究竟能否提高上市概率，对Chorus来说并不重要。Chorus部门的员工忠于试验，而不是忠于产品。因此，否定候选药物不仅是可接受的，而且常常是在意料之中的，也是值得嘉奖的。快速而省钱地降低不确定性，是Chorus工作流程的指导方针。该部门的工作流程包括：确定改变成功概率评级需要掌握的数据，设计可以提供这些数据的最简单的临床试验，以低成本高效益的方式开展试验，客观地评估这些数据，并提出继续开发或终止开发的建议。
虽然Chorus采取的方法很新颖，但是开展这种高效的“杀手级”或关键性试验却不是什么新概念。大约14年前，默克公司(Merck)当时的CEO平达罗斯·罗伊·瓦格洛斯(Pindaros Roy Vagelos)就对人们畏惧试验失败的心态表示遗憾。瓦格洛斯在接受《哈佛商业评论》英文版(1994年11/12月号)的采访时说：“我见过很多人前仆后继地走上那条必败无疑的路，之所以如此，是因为有些人对失败是如此恐惧，以致他们根本不愿意做关键性试验……默克也曾错过一些良机，因为人们不愿为探明真相而迈出那一步，不愿意去做关键性试验，以便一劳永逸地搞清楚，他们多年研究的心血究竟能不能转化为新药。”
提高开发效率还要求避免资源使用率的大幅波动。这是新产品开发过程中普遍面临的困扰，尤其是在新药开发的前期阶段。为了避免资源闲置，Chorus充分发挥了外部网络的作用。该网络包括50名外部专家和75家外部供应商。外部专家主要是对试验设计和给药方式(剂型)等提出建议，而供应商则提供大部分的制造、毒理研究和临床试验等服务。这样的安排大大减轻了Chorus部门24名成员(其中15人是资深科研人员)的工作量，让他们得以全力关注试验产生的数据。这样，该部门80％的年度开支花在这个外部网络上，另外20％是部门的固定运营费用。外包除了能保持工作弹性之外，还能引入客观的外部视角，有助于更好地探明真相。
用最少的内部员工来管理供应商和外部专家，这是一件相当复杂的事情，因此Chorus采用了一套专为该部门设计的管理软件，名为Voice软件。在业务组合层面，它可以跟踪不同试验对新产品上市概率评级的影响；在规划层面，它可以综合外部专家的各种意见；在运营层面，它根据领域不同(临床、毒理和制造等)进行组织分工，在整个网络内分配任务，分发相关文件。
模式的选择
Chorus模式可以促使公司尽早进行概念验证，减少项目在后面，特别是在昂贵的新药开发后期可能遇到的麻烦，因此有助于公司提高创新流程的效率。但是，探明真相也要付出代价：它可能妨碍并行处理任务或并行工程，从而延迟成功产品的规模化和商业化。例如，在Chorus的试验中，待检分子可能并不一定是通过最优流程产生的。事实上，这些流程并不足以用于大规模试验和商业化生产。尽管如此，Chorus部门还是会等到概念验证的结果出来之后，再启动时间和资源投入都很大的最优流程。虽然这会推迟新药的上市，妨碍它的商业成功，但这种方法还是利远大于弊。毕竟在大型制药公司，进入临床试验的候选药物十之八九永远没有上市的机会，因此过早投资大规模流程很难收回成本。
尽管迄今为止没有一家公司完全复制了Chorus的方法，但是它的一些原则在非制药行业仍然得到了应用。以一家全球性的化工公司为例，它的新产品开发便受困于这两种决策错误：一方面，忽视质疑成功假设的证据，另一方面，又过早地放弃了备选项目。为了解决这个问题，该公司针对新产品开发采取了一系列措施：实行分阶段的谨慎决策，进行严格的进度评审，制定严格的时间表。然而，有些手段高明的项目支持者，总是能在项目评审会上汇集种种必要的数字和材料，赢得评审人的支持。因此，新产品的失败率在公司采取新措施之后并无改善。后来，公司管理层意识到，在产品开发前期和后期采取不同的思维方式才是问题的关键。于是，管理层改变了招聘策略，在人力资源部的协助下为不同阶段的工作分别物色不同的人选：为前期阶段工作的人需要一股子探究真相的认真劲，为后期阶段工作的人则要愿意为追求成功而不懈努力。这样一个简单的改变，就提高了公司新产品开发的成功率。
何时将前期阶段独立出来为宜
把新产品开发过程分割为前期和后期两个阶段也许有助于提高新产品的成功概率。前期阶段的目标是迅速淘汰那些成功无望的备选方案，降低风险；后期阶段的目标是提高新产品上市的概率。如果你们公司的备选方案中有60％到80％会在前期遭到淘汰，而进入后期阶段的有70％到90％最终能成功上市，并且项目的前期成本只占后期成本的1/5到1/50，那么把开发过程分割开来便是一种不错的选择。(这些数字范围只是估计值，反映的是在大多数情况下设置独立的前期阶段的可能性)
再以一家全球性的半导体制造商为例。该公司发现，由于公司激励体系的缺陷，导致人们不愿尽早终止高风险项目，于是，它对激励体系做了改进，鼓励大家根据实际证据尽快结束一些可能失败的项目(换言之，鼓励探明真相)。改进后，这家公司的新产品成功率真的有了提高，虽然正如我们先前所知，快速终止前景不佳的项目只是提高新产品成功率的条件之一。
为了评估Chorus模式是否适用于你们公司，先得判断自己的新产品开发流程能否合理地分割成前期和后期两个阶段——在前期淘汰前景不佳的方案以降低风险，在后期尽可能提高新产品上市的概率。从经验来看，如果根据风险强度合理划分开发流程，那么应该有20％到40％的资产(如候选药物)或项目进入后期阶段，其中70％到90％最终能成功上市。同时，如果阶段划分得当，前期与后期的资产投资成本比率会落在1∶5到1∶50之间。也就是说，一项资产或一个项目在前期的花费，是它在后期阶段花费的1/5到1/50。(参见副栏“何时将前期阶段独立出来为宜”)
我们来看新药开发的阶段划分：如果前期阶段包括临床Ⅰ期试验加上临床Ⅱ期试验的前半段，后期阶段包括临床Ⅱ期试验的后半段和Ⅲ期试验(概念验证完成后的研究)，那么进入前期开发阶段的候选药物中有20％左右进入后期开发阶段，而这当中又有70％左右的药物最终成功上市。通常而言，每一种候选药物的后期开发成本，是前期成本的10倍左右。从这种风险承受与成本的关系我们可以判断，制药公司按上述方式划分新药开发阶段是非常得当的。生物技术和医疗设备行业等行业也可以按照这一标准判断阶段划分恰当与否。不过，对于那些技术成功概率从一开始就比较高的行业，如手机、软件和一般消费品行业，划分前期阶段和开展概念验证可能只会拖延开发时间，反而意义不大。
那些能够借鉴Chorus模式并从中受益的公司必须明白，这种方法不仅仅是一种流程再造。它们必须创建一个新的、独立的部门，专注于探明真相。为此，它们需要先组建一个小型团队，负责这个部门的计划、实施和管理工作。该团队需要搭好基础架构，招募内部人员和外部顾问。正如我们前面所说，外部顾问会为项目带来至关重要的专业知识和客观视角。而Chorus部门的人则必须具备一些特定素质，比如能够提出正确问题、设计关键试验，从而确定或剔除产品的关键属性。该部门内部的团队需具备规模小、机动性强的特征，好奇心是他们开展工作的动力源泉。每一名团队成员会同时参与几个产品的前期工作，当然，他们中没有一个人会跟着这些产品进入后期阶段——制定这个规则是为了促使大家客观地探明真相。
负责前期阶段的组织在建立起独特能力之后，便能与原来的新产品开发部门并肩作战。它能带来一种新的能力，但并不会取代原有的新产品开发职能。任何一个致力于前期阶段的组织，或者以整个研发体系来说，其目标都应该是防止没前途的项目进入后期阶段，白白浪费资源。Chorus为我们降低风险和提高研发生产力塑造了一个大有希望的模式。
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