企业管理中“以人为本”的激励手段探究，本文主要内容关键词为：以人为本论文,手段论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业管理中“以人为本”的激励手段问题的提出
1、基本内涵的界定
笔者认为企业管理中所强调的“以人为本”指的是，企业管理以员工为核心，以员工的差异化、个性化需求为出发点，在此基础上不断完善企业的管理方法与管理体制，充分调动人的积极性与创造性，以实现企业的最优效能。“以人为本”管理理念中的“人”并不完全指企业中的每一个员工，“以人为本”不是以某一个人为本，这里的“人”指的是与“物”或“事”相对的一个抽象概念。强调“以人为本”是要强调充分尊重企业中员工的主体地位，更好地依靠员工的力量来发展企业。一方面，我们不应当着眼于低工资、少福利、慢增长、将员工与机器、工具一样，看成是简单的生产手段和成本，将人力资源管理的主要目的放在降低人力资源成本上；另一方面，我们不应当仅站在企业的角度，将企业员工看作是企业的“生财工具”用各种办法，让人力发挥更大的作用，为企业创造更大的效益，却不考虑员工的需求与发展。上述两种人力资源管理理念的错误在于，将员工放在企业的对立面上，而不是把员工当作企业的主体和宝贵财富，这样的理念引导下的企业人力资源管理是不科学的、不人性的。真正的“以人为本”是指在企业日常管理中，首先做到尊重人、理解人、关心人；在企业和谐的氛围中，依靠人、凝聚人、造就人、培养人，最终实现企业与个人双赢的成长与发展。但是，强调以人为本“不能强化人人平等，而是要以人的能力为本，遵循收益差别理念，建立一个奖惩得当、良性竞争、不断追求进步的企业与员工共同努力发展的氛围，只有这样才能真正做到科学的“以人为本”。
激励是指，通过高水平的努力实现组织目标的意愿而这种努力以能够满足个体的某些需求为条件。激励需要通过利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力朝向所期望的目标前进。
综上，笔者认为“以人为本”的激励是指，在统一的组织目标的引导下，从各员工不同的现实出发，以高效的手段满足员工的不同需求，从而调动员工工作的积极性和创造性，以利于组织目标的顺利达成。
2、现代企业管理在激励手段方面必须强化“以人为本”的原则
现代企业管理在激励手段方面为什么要强调“以人为本”的原则呢？这是因为，首先，激励效用的发挥取决于内因。需要引起动机，动机决定行为，员工的需要使员工产生了动机，而行为是动机的表现与结果。也就是说，激励对员工是否有效取决于激励手段是否能满足员工的需要，只有在满足其需要的基础上，才会产生努力工作的动机并进一步落实到行为上，因此，激励能否有效，关键在内因。员工的个性不同、需求不同，相同的激励手段不能产生相同的期望效果，即使针对同一位员工而言，在不同时期、不同环境之下，依赖于员工主观感受的激励效用也会因此而不同。如果一个企业固守僵化的、千篇一律的激励手段，不能够有针对性地满足员工的不同需求，也就不能很好地挖掘员工的内在动力，不能将员工的能量发挥到最大，企业不能最有效地利用现有的人力资源以创造更大的效益，员工的价值也不能得到最好的体现和回报，最终会对企业和员工都产生不利的影响。因此，将“以人为本”的理念应用于激励手段的完善、激励政策的制定是必须的。
其次，企业的发展取决于员工的工作业绩。企业的发展靠员工，而员工工作绩效的大小，很大程度上取决于企业的激励机制是否健全，激励手段是否有效。“以人为本”科学有效的激励对于调动员工的工作积极性和创造性，发掘员工潜能，提高员工素质有突出作用。坚持“以人为本”的激励手段，不仅仅是为了提高员工的工作绩效，更是对员工的一种尊重和重视，员工是企业的宝贵财富，是企业长远发展的源源动力，一个快乐的、满足的员工较之一个被动的、监管之下的员工一定更能充分发挥自身的聪明才智，也更容易对所处的企业产生忠诚感和归属感。企业的发展离不开员工自身的发展，员工自身的发展离不开企业给予的尊重与重视，当一个企业与其员工拥有一致的追求和愿景时，二者能够相辅相成、共同成长。因此，无论是站在企业的角度还是员工的角度，在激励的手段方面坚持“以人为本”的原则，对于一个希望获得更好的成长和更多的收获的企业和员工来说，同样都是必须的。
同时，我们还应当看到，“以人为本”的管理理念和原则在激励的实际过程中也是适用的。这是因为，首先，“以人为本”理念在深深根植于中国的文化之中，与现代中国企业与员工的价值观相契合。早在战国时代，孟子所提倡的“以人为本，本治则国故，本乱则国危”、“政之所行，在顺民心”等治国之策可以看作是这一理念的历史根源，“以人为本”并不是舶来品，随着改革开放和经济发展的需要，它又再一次成为众人关注的焦点。“得民心者得天下”，企业的得天下的大业，靠的就是员工的心。因此，在激励手段方面坚持“以人为本”的原则，契合了企业和员工的共同利益，适用于现代中国企业。
二、企业员工激励手段及效用现状
1、“正激励”与“负激励”并存，比例分配不当
所谓“正激励”，就是指对员工的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励，使这种行为能够更加巩固和加强，持续有效的进行下去，以满足个人需要，反之，“负激励”指带有“纠”偏意义刺激，比如：批评、通报等。笔者认为，在激励政策的制定和激励手段的实行过程中，应尽力减少“负激励”。批评、通报、惩罚等措施的实施，或让员工产生被严加控制和管理的消极心理，造成企业内部气氛紧张，甚至在员工心中，出现“以罚代管”的阴影，影响正常工作效能的发挥。“以人为本”即强调，不宜用惩罚和强制性规定去一个个改变人才，而应该去努力改变你的组织，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能。正如哈佛大学教授康特所说“薪资报酬是一种权力，只有正面的夸奖和肯定才是一个礼物”。
2、激励政策和制度不明晰，随意性强
在制定激励政策和制度时，必须坚持四大原则，即因人而异、公平性、制度清晰明确和公开性。然而，国内企业在这一方面的现状却不尽如人意，人才培养缺乏规划，企业领导层决策仅凭直觉和经验，政策制定缺乏深入的调查研究和预测支持，以及人际关系干扰等现象在各类企业中多有发生。提倡“以人为本”的激励手段就是要从员工的需求出发，为员工量身定做，让员工及时明确的了解相关政策与制度。
3、员工地位有待提高，激励手段单一
很多企业依然将员工当作实现企业目标，为企业赚钱的工具，企业职工作为个体得不到应有的尊重与重视。导致，员工与企业目标不一致，没有归属感与荣誉感，在很大程度上影响到企业和职工双方面的发展与提升。激励手段局限性强，主要集中在经济激励、纪律激励、政治组织激励等方面，较少的考虑员工的情感需求、信任需求。
三、“以人为本”的激励手段的政策建议
1、变消极管理为积极管理
管理者对员工应更多地给予积极意见而不是责备，强化“正激励”，削弱“负激励”。
在大部分企业中，员工往往只体验到“因犯错而做出的管理（消极管理）”，亦即上司大多是在认为他们犯错误而需加以纠正时才给予意见，企业对员工的管理让员工感觉是一种监管而并非科学的、人性化的管理。如果员工觉得他们的建议能获得重视和肯定，他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时能获得适当指导，他们定会更为积极进取而且充满自信，并愿意承担职责和做出决定。任何人都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们会全力以赴，尽心工作。最终实现企业与员工的双赢和共同的成长发展。
因此，作为企业应努力做到以下几点：首先，充分尊重自己的员工。从心理上给予其归属感和认同感，从制度上保证尊重的切实实现。具体来说，建立组织内高级管理者与普通员工之间的交流沟通机制，交流的范围可以以工作为基础，全方位拓展，让员工充分发表自己的观点，从工作上来说，鼓励其将企业的发展为己任，作为高级管理者可以引导员工将其自身的成长与发展与企业的美好前景联系起来，提高其主人翁意识和责任意识；从员工的自身来说，通过与高级管理者之间的平等互动交流，提高其对自身地位的认识，打破等级观念，树立起员工对自身和对企业的认同感。其次，建立责任分担机制，给予普通员工在工作上创新突破的空间和良好的孵化条件，消除员工因害怕承担失败的后果而裹足不前的顾虑与担忧。管理层应当鼓励并主动去了解其下属员工的构想与工作创新，并给予指导与支持，在创新的实践中与员工一起分担责任。管理者应特别注意，不要将手下的普通员工看作是自己取得成功和突破的“垫脚石”，在成功时忽视对其的肯定和应有的奖励，在失败时却又归罪于普通员工，这样的错误做法不仅会影响员工的情绪和工作热情，更会影响到员工在工作上创新突破的动力，一个科学的管理体系、激励体系，应当是教会员工为了企业的发展、为了自身的发展而努力，并非为了自己的某一上级去努力。
2、员工参与决策
建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，增强员工主人翁参与意识。进一步明晰与员工切身利益相关的各项公司政策，提高信息透明度，实现员工自我管理、自我约束。没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。我们可以从以下几个方面进行尝试与完善，从企业与员工的角度来说，让员工参与企业发展目标、方向的分析研讨，参与项目确定，参与保证企业正常运转的各项规章制度的制定。从员工与员工的角度来说，以普通员工为单位，组织建立如公司规章制度自律监查小组、优秀员工评议审核小组等员工自我管理、自我约束的内部机制，作为公司人力资源部门在规章制度制定、人事考评、评奖评优等环节的辅助。这样你就能保证，对于员工的激励在企业统一的领导之下，同时又不缺乏员工自身的参与性、主动性，在企业统一管理的同时，加强员工的自身管理，在企业和员工的合力作用下，建立良性的竞争环境。
3、给予员工通畅的事业发展渠道
事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需求层次理论，自我实现是人的最高层次需求，职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生可观的激励作用。在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，对外聘用和内部选拔并重，重视内部的培养和选拔，建设人才梯队，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”；在日常管理中，建立系统的培训，让员工持续充电。从员工的需求出发，让员工在为企业辛劳付出的同时亦有所收获。建立完善一个学习型、成长型的组织。
4、鼓励“非法行动”，增强部门间交流
允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。为企业内部不同职能分工之间的交流互动创造机会。
很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。同时，应建立相关的奖励措施，鼓励这种超越“本职工作”的创新构想。企业的高级管理人员，公司的决策层应深入企业的基层，挖掘创新点。保持建议的提出与反馈的由上至下的通道保持畅通，不受层级所限。亦可建立公共邮箱、或设专职部门，处理并帮助分析、完善此类意见与建议，由下至上地为企业献计献策。
5、量身定做、惊喜连连、感性细致的激励手段的应用
一个成功的企业对于员工来说，绝不仅仅是一个工作的场所，它更应该是一片员工经历成长的沃土、享受工作的乐土、感知幸福与成就感的家园。让员工建立起与企业的真实情感，会为企业的发展打下坚实的基础。在激励手段的制定方面，在“以人为本”的原则下，为员工量身定做，让其享受一对一的激励：以各职能部门的现实情况为基础，在不影响企业统一制定的激励政策的规章制度的前提下，对其进行改进，使之更适合于本部门，尽力满足员工的不同需求，另外一方面来说，也让员工更好地体会到作为个体所得到的充分尊重。在激励手段的日常应用方面，小型激励不断，让员工惊喜连连：在员工中征集操作简单、富有成效、契合员工需求的激励措施，在日常工作中给予其小型的激励，让员工始终充满期待，及时获得肯定与奖励。在企业外部环境方面，联络家属，让大家小家成为一家：工作富有成效的开展离不开员工家人的支持，家人也是员工努力工作的主要动力之一，将对员工的关心与激励拓展到其家人的范围，会让员工对企业产生归属感，增强企业与员工之间的情感纽带。将家人纳入企业内部活动的参与范畴，将激励手段的应用、奖励政策的受益面辐射到员工家人，一方面可以让其家人更好地了解其工作、给予员工最大的支持，另一方面，为员工在家人面前树立了“高大”的形象，提升员工工作自豪感和满足感。
四、结论
根据以上对于企业中“以人为本”的激励手段应用方面思考与分析，现得出两点结论如下：其一，企业中激励手段的制定与实施必须坚持“以人为本”，从员工的需求出发，充分尊重员工的主体地位，只有这样才能保证激励对手员工和企业都能产生积极的效果；其二、企业中激励手段的制定不是一个由上而下的过程，在激励政策制定和激励手段应用的过程中，应当将员工和企业放在同一层面，依靠企业制度保障和激励手段的实施，将员工和企业的成长与发展牢牢地联系在一起，实现企业和员工之间目标统一，相辅相成、共同进步的良好氛围。企业管理中对子激励手段的思考与研究，无论是对企业自身还是员工，都有着重要的现实意义。相信这一问题会在大家的普遍关注下引发更深的思考与更新探索。就让我们一起为了员工和企业的双向满意，为了利益层面、自我实现层面企业与员工二者的双赢而努力。