人力资本对企业战略的影响及评估，本文主要内容关键词为：企业战略论文,人力资本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.92文献标识码：A
一、人力资本对企业战略的影响
1.企业对于人力资本信息的忽视
企业所有的业务流程都产生信息，绝大多数信息是未经整理、收集和共享的。企业以此作为发展道路上的路标，但却很少真正发现它的价值。管理者常常认为，在企业中他们拥有大量有用的信息，但却很少对其进行投资或制度化，把它变成为生产力。其主要的原因在于管理者习惯利用财务信息进行分析，而不是运用人力资本绩效或者信息。对他们来说，没有财务信息就无法运营企业，而很少能够发现运用人力资本信息的必要性和价值。
财务体系中的经济指标对于人力资本价值信息的漠视，是显而易见的。一个典型的例子就是在长达300页的《商业指标手册》（The Vest-Pocket Guide to Business Ratios）一书中，和员工相关的指标只有一处，并且当作成本来计量。这本书根据标准普尔（Standard ＆ Poors）、穆迪（Moody′s）和罗伯特·莫理斯协会等的偏好，最后列出了13个商业指标，即使作为成本因素考虑，其中甚至都没有一个指标涉及人力资本方面。
标准的财务体系关注企业内容、关注过去，其最基本的任务在于资产保值，如果需要了解企业过去的和内部的信息，财务体系确实发挥重要的作用。但是，如今的企业更加注重于创造财富的活动，注重于能够从市场获取价值的活动。另外企业更需要关注未来，留恋于过去对于把握未来的发展是不能成功的。财务体系中新形式的出现—经济增加值（EVA）和平衡计分卡（balanced score card，BSC），是朝着这个正确方向迈进的重大一步。
2.人力资本和企业战略目标的实现
企业所有的资源都必须服务于企业战略的实现。企业战略通常包括愿景、价值以及任务。从股东的角度，企业的战略目标可以通过投资报酬率表现出来；当然企业的战略目标同时还需要满足员工和社区的需要。
在信息和价值创造的循环中，处于中心地位的是人，这不仅是一个连续统一体而更是一个循环，因为一个阶段的信息可以返回来影响前一阶段或几个阶段。评估人力资本价值，需要在实际运用中加以考察。人力资本所拥有的知识和技能如果不用于企业的商业环境中，就毫无价值可言。价值增值总是始于企业战略目标，这个目标分解到各业务单元并最终至人力资源部门的主要活动——人力资本管理，人力资本的信息和价值创造的活动于此连接起来。
价值可以追溯于初始的信息收集、经过各个流程最终产生经济结果。这个流程开始于人力资本的计划、雇佣、支持、提升和留用。价值表现为人力资本投资的经济效果，人力资本在人力资源部门加以组织并被转入各个营运流程，人力资本和其他资源一起得到进一步投资，流程得到改进并由此产生价值。价值表现为费用的降低和收入的产生，并最终导致利润和其他企业战略目标的实现（详见图1）。
图1 信息—价值循环图
在循环的第一阶段，是获取、支持和留用人力资本，人力资源部门的内部组织效率导致费用降低。循环时间的降低、报酬激励计划和培训项目也能影响收入水平。在第二阶段，人力资本在不同业务单元被运用于各种任务和过程，产出表现为客户服务、产品或服务质量以及生产力的提升，这些都可以用单位成本加以衡量。接下来的问题就是确定这些收益在多大程度上归因于人的活动。第三阶段，侧重于以上改进所产生的竞争优势，并最终导致企业目标的实现。透过这个持续的循环过程，可以发现很多能对企业盈利能力产生重大影响的内部改进的地方。
3.人力资本和财务的综合平衡考虑
上个世纪90年代中期，萨拉托加学会（Saratoga Institute）对1000多家企业的绩效进行了长达5年的调查，其目的在于发现企业在财务和人力资本管理方面的实践对绩效的影响。他们的研究发现，在1000多家企业中，只有110家企业在财务和人力资本方面的绩效都达到最优，这些企业不仅在人力资本管理方面成绩突出，而且他们的共同点都在于拥有共享的信念、特质和战略，其最主要的特点在于财务和人力资本达到均衡管理。对财务和人力资本的均衡关注最终导致这些企业财务绩效的提高。注重财务和人力资本的相互作用是这些企业取得长期发展的主要原因。这种管理模式不只是在于降低人力资本的成本，而是在于发掘人力资本的潜力，并通过管理活动把它释放出来。对人力资本的管理不应该看作是一项成本，而是一种投资，是一项创造价值的活动。
虽然人力资本的价值受到越来越多的关注，但是在企业管理的实践中，很多管理者仍然把对人力资本的投入看作是一项成本，这最终导致通过解聘来降低成本。人力资本投入的降低会带来收益的降低，但是由于收入仍然可以通过销售活动有较大的增长余地，管理者常常忽略了人力资本对于财务结果的直接影响。
因此，评估人力资本对企业战略目标的影响首先必须体现人力资本和财务的关联性。需要建立包含人力和财务两个方面的指标将人力资本对财务结果的影响联系起来。最简单的指标为人均收入，这个指标过于简单，没有把人力资本和其他资本形式的影响分开，如自动化生产、库存控制、产品质量的提高、培训、有效的市场营销计划，市场寡头地位对财务结果的影响。同时这个简单的指标会使人们错误地认为，人力资本的价值在企业战略层次是无法衡量的。但事实上存在很多指标可以揭示人力资本与企业财务目标之间的关系。
二、基于BSC技术的评估模型的建立
1996年卡普兰和诺顿教授（Kaplan and Norton）在《平衡计分卡》一书中首先提出了这个概念。后续的大量研究把它用于企业管理监控和报告的实践中，至此平衡计分卡成为非常流行的一种管理工具。其前提假设在于标准的会计体系过于孤立，并主要侧重在财务绩效。他们认为，在财务数据外还要加上学习成长、业务流程以及客户满意要素。在这个模型的基础上，在各个领域都出现了大量的变形，这打破了对标准的会计体系的依赖，是对传统会计体系的重要补充。
诺顿认为，平衡计分卡和其他企业绩效评估手段的区别在于，平衡计分卡是建立在企业战略的基础上，很多人认为只要建立了非财务的指标就是建立了平衡计分卡，但是，平衡计分卡必须反映企业的战略，企业所犯的最大错误在于，他们认为平衡计分卡就是一套评估指标。他们常常让企业低层级的员工开发指标，但是平衡计分卡必须为企业高层管理者所掌握，因为他们直接对企业的战略负责。
1.财务角度的指标体系
（1）人力资本收入要素（HCRF）。研究人力资本方面的财务指标的第一步是修正传统的“人均收入”这个指标。人均销售额是被广泛使用的一个指标，这个指标不仅简单而且已经过时，在企业的管理层只是关注人均收入和销售额的年代，企业的营运环境要比现在简单得多，当时除了季节性的行业，绝大多数员工都是全职工作的。而在当前的市场环境中，企业以不同的形式雇佣人力资本，除了全职的员工外，还有许多员工是兼职的。因此这个指标的分母需要修正为“等效全职员工数”（full-time equivalent，FTE），例如10个员工的工时为全职的一半，则FIE为5个员工。更为复杂的是，企业使用越来越多的“临时工”，他们被称为“租借”的员工，以美国为例，根据政府的统计，大约有14％的员工为“临时工”。这些员工虽然不是企业正式的员工，但在计算HCRR时也需要考虑进去，以得出给定收入下所投入的劳动力。
因此需要对“人均收入”修正为“单位FTE收入”（revenue per FTE）（包括全职、兼职和临时工作时数）。因此FTE是全部工时的替代。这是衡量生产率的一个最基本的指标，揭示了给定收入下所投入的时间。虽然“单位FTE收入”比“人均收入”合理，但仍过于简单，需要建立更为复杂的指标来反映人力资本和财务结果之间的关系。
（2）人力资本经济增加值（HEVA）。根据EVA的创立者美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司的解释，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自身资本之和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA衡量的是一个企业创造的真实利润。这是一个可以用于评价任何企业经营业绩的工具。
可以从人力资本的角度考察EVA，通过除以FTE可以得出人力资本经济增加值（HEVA）的概念，公式为：
通过将EVA进一步转化为HEVA，可以发现签约劳动力所创造的经济增加值。以下的公式都是根据财务变量和人力资本变量对上式的变形。
（3）人力资本成本要素（HCCF）。如同损益表既列示收入也列示费用那样，在此列示收入和价值计算的同时也列示人力资本成本，最主要的人力资本成本有四种：员工的工资和福利、临时工的工资、缺职成本、离职成本。
临时工成本并不包括福利费用、缺职成本和离职成本。员工工资以现金的形式表现，其中并不包括长期的激励要素，如期权等，这些只有在实际偿付时才包括在内，福利费用为公司付给员工的福利；缺职成本是员工缺职时给定工作没有完成所产生的成本。离职成本无疑是很大的，如何计算离职成本仍然存在较大的争议，不同的企业计算离职成本的方法也各不相同，但是无论怎样都包括工作终止、替代、空缺和学习曲线下降所发生的成本。这四个变量所产生的成本相当于一个员工至少6个月的工资和福利。
工资、福利、临时工雇佣成本、离职成本和缺职成本的加总为企业人力资本的总成本。在使用劳力时同时也要发生工具设备的费用，这不包括在人力资本成本之内。同其他资源的成本控制一样，控制人力资本所发生的直接成本和间接成本也是管理者的一项重要职责。
（4）人力资本增加（HCVA）。要考察单位FTE生产率，则用以下公式表示：
同样扣除除了工资福利以外的费用得到调整后的利润，其中只扣除了非人力资本的费用。用调整后的利润除以人力资本成本（工资福利），得到每一元薪酬投入所产生的利润（其中不包括培训等类似投资）。
应该说明，人力资本的成本界定可以根据企业的需要有所不同，本文公式中的人力资本成本为了简化起见不包括培训费用在内，旨在说明其中的逻辑关系，在明白了这些逻辑关系以后，企业可以根据自己的需要，对这些指标进行修正，在人力资本成本中可以加入培训费用等相关的成本。通过以上的分析可以看到，人力资本的成本要比一般所认识到的多得多。但是无论这些成本是什么，或者是怎样发生的，人力资本和生产率的关系已经通过以上的公式基本建立起来。
2.人力资本角度的指标体系
上文建立一套基于财务的人力资本指标，还需要建立一套基于人力资本的指标，进行综合平衡的考虑。绝大多数人力资本方面的指标是在于考量员工的人口统计特性。如员工数、男女员工的比例、各个管理层的员工数。所有这些指标都是有价值的也是必要的，但是上述的指标没有反映特定的员工的组合与绩效的关系。在企业中任何人口统计特性的员工都应该得到尊重、支持，并帮助他们提高。多样性的劳动力群体要比单一性的更具优势。下文所要讨论的财务——人力指标旨在说明这些指标在企业营运体系中的有效性。
（1）反映人力资本统计特性的指标。其中一个指标是临时工百分比。这是临时工的等效全职员工数所占全部等效全职员工数的百分比。随着企业临时工数量的增长，考察这个比率是完全必要的，没有合适的计划，就不能在企业劳动力群体中增加临时工。如果不加注意，迟早会发现缺乏企业忠诚的临时工掌握了企业的大量核心能力，这些员工可以随时离开，而使企业丧失竞争力。
人们通常认为，临时工要比正式的员工便宜，毫无疑问这是正确的，但是并不是放之四海皆准的。在技术和专业性领域，小时标准的临时工成本要昂贵得多。对此不加重视的企业最终会发现其雇佣的临时工已经服务超过一年，在这种情况下，从经济的角度应该雇佣正式的员工。一些国际知名的公司，如微软所碰到的尴尬在于，法院认为其长期雇用的临时工应该和正式员工一样享受合法的福利待遇。对于临时工的管理毫无神秘可言，关键在于利用有效的指标强化管理。
（2）反映人力资本变动的指标。毫无疑问，企业的人力资本不是静态的，员工每天都有进进出出，原有职位被替换和新职位被建立，人力资本的变动是有成本的，所以对人力资本变动的考察也是必要的。
新增率——反映原有职位替换的雇佣员工和新职位的雇佣员工所占整个劳动力群体的百分比，旨在说明企业在上年度雇佣员工的数量。
离职率——这是反映员工自愿或不自愿离职数所占整个员工数的比率。离职对于企业而言成本巨大而且常常是灾难性的，无论是辞退还是辞职，都会造成正常工作的中断，留下来的员工不得不从事因离职而未完成的工作或者将这些工作进行分解，因此留住人才是管理的一项重要职能。离职也可以称为“人力资本衰竭”，运用这个比率可以使管理者更加准确地把握“衰竭”的程度。
大部分辞职都是可以避免的。并不是所有的员工都是不称职的，也并不是所有离职的员工都是为了更高的薪水。只有在离职达到盛行的程度，企业的管理者才会留意，因此，管理者可以利用这个指标，在其大幅度上升时及时找到原因并寻求解决的办法。
（3）反映成本管理的指标。其中之一是劳动力成本收入百分比。这是所有劳动力成本和收入的百分比。成本包括正式员工的工资福利以及所有临时工的成本。这个指标在于考察每一销售额由多少劳动力成本吸收。国外的一项研究表明，在美国25个行业891家企业中，这个指标的中值为26％，变动范围在11％～46％之间。
这个指标告诉我们，为了获得100元的销售收入需要投入26元的工资报酬。裁员计划可以直接导致这个百分比的下降，减少了费用实际上就等于增加了收入。但是除了裁员以外，还可以考虑使这些成本能够产生更大的收入，因为这个公式毕竟包括两个方面的内容，一方面是直接减少成本，另一方面是让成本产生更多的收入。当企业的管理者真正认识到人是利润的创造者，才会在成本控制和员工技术投资方面取得平衡。戴明（Deming）认为，管理上的缺陷对于绩效的影响更甚于员工的努力。多年的研究也表明，在这两种方法上取得平衡的管理者，在人力资本管理方面会取得巨大的成效。
（4）反映投资管理的指标。这是成本管理方法的另外一个方面，从人力资本增加值和人力资本投资报酬率两个指标可以发现，人力资本确实在为企业创造价值，所以要对人力资本进行投资并进行考量。
员工发展投资——这是所有教育、培训和员工发展计划的成本占工资总额的百分比。但是问题在于，没有人能够计算出员工发展到底包括什么，毫无疑问学费、内部培训、公共课程的费用包括在内，但是咨询、辅导以及异地会议的费用是否包含在内就很难说清楚。而什么样的培训方式应该计算在内，这更增加了不确定性。
尽管如此，也存在一些行之有效的方法。由于不存在通用的标准，企业可以根据实际的需要自行设定发展计划的构成。根据设定的模型收集数据，并对这些数据定期进行监控，通过这种方法很快就会发现其中的变动规律，并判断投资的价值。要观察随着培训投资的提高，是否同时也带来生产率、客户服务、产品质量以及销售额的提高。
上述选取的只是少量的可以在企业战略层次监控和管理的指标，知道产量、销售额、成本、投资报酬率对于企业管理来说无疑是重要的，但是忽视人力资本成本，或者简单地用工资福利作为标准从某种程度上来说过于简单且不合理。控制成本以保持企业的竞争力无可厚非，但是真正的机会在增加利润和收入的空间，关于控制成本企业有许多成功的经验可循，但是增加收入仍然存在巨大的空间，强化人力资本管理是其中一条重要的途径。
3.人力资本平衡计分卡（BSC）的建立
为了更加有序地表现上述的所有指标，可以建立企业战略层次的人力资本平衡计分卡（详见表1）。这包括两个重要的组成部分：财务指标和人力资本指标。这个体系进一步发展，可以加入其他的部分如学习和成长。
表1 简化的企业战略层次人力资本计分卡
以上分析的重点都是侧重于量化的分析，企业的管理者尽管时常根据自己的经验行事，但是更要依据客观数据进行决策，因此需要一套连贯的定量指标参考体系。但是定性分析也是非常重要的。对于员工满意度、责任心、企业文化的定性分析指标是对量化指标的有益补充。企业每个月都可以掌握成本和产量，但是却不能这样频繁地了解人力资本的情况，对于员工进行半年一次或一年一次的调查是比较普遍的。要获得经常性的企业人力资本状况，可以根据级别、职能、工作团队对人力资本进行抽样。也可以将定性指标的变动和定量指标的变动进行比较，虽然不一定存在着必然的因果关系，但是至少可以发现其中的关联所在。在如此大量的实践中，企业可以逐步培养起对未来的感知能力。通过数据的微小变化发现未来的变化趋势，做到未雨绸缪、防患于未然，也可以发觉竞争对手没有认识到的机会。
另外，本文提出的平衡计分卡也只是一个简化的模型，指标的选取方面必然存在许多值得进一步探讨的地方，建立人力资本平衡计分卡的目的，一方面是运用指标体系将人力资本在企业价值创造过程的核心地位更加清楚地表示出来，另一方面也为人力资本价值创造活动的管理提供比较科学的工具，人力资本平衡计分卡的完善、运用还是一个长期的复杂的过程。