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根据韦氏词典，业绩指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。对于企业而言，由于其组织机构的层次性，业绩也呈现出多样性，这里我们把业绩分成两类，即组织或团体的业绩和个人或员工的业绩。
业绩管理是一种系统，也可以把它当成一个新的管理理念。近年来世界经济制度对社会个体产生了巨大影响。在企业管理中，实现员工个人目标与企业总体目标的平衡成为一个重要问题。怎样提高组织绩效，激励员工是委托人和经理人的头等大事。传统的业绩管理意味着评估，有时辅以工资与评估结构的制度。现代业绩管理引入了许多新的思想，如信息分享、沟通、参与、培训开发等，并考虑到各方面的需求和利益。因此，业绩管理最普遍的定义是：业绩管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，协议中对未来工作达成明确目标和理解，并将可能受益的组织和管理及员工都融入到绩效管理的系统中来。
一、注重个体行为的欧美业绩管理
受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业业绩管理侧重于员工行为，并把业绩看作是一个个体能力和动力的函数。
1.欧美业绩从个体出发
欧美国家大部分的人认为组织是由个体构成，个体是形成企业业绩的关键，组织业绩实质是个体业绩的综合体，因而业绩管理应以个体为中心进行。
具有代表性的看法是Compoll的观点， 他将业绩归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队业绩、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架， 产生此框架的原因是业绩有3个个体决定因素（注：Richard S.Williams著， 赵正斌，胡蓉译：《业绩管理》，东北财经大学出版社，1999年出版，第133页。）：（1）陈述性知识，也就是事实和事物的知识（知道做什么）；（2程序性知识和技能；（3）动机——被定义为选择行为，也就是选择去做（做出努力），选择所作努力的程度，选择达到此种程度的努力坚持的时间。
这是业绩形成的3个直接原因， 显然都是从个体出发的（无论个体特性亦或个体以前的学习经历还是二者间的相互作用），都是以个体为中心阐述的，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。关于能力，还有一个把它看作代表个体特点的行为组，Spencei 等人的能力因果流程图（图1）表明了这一点。
图1 能力因果流程图
2.欧美流行的业绩管理系统
系统是一组共同作用而又彼此独立的完成某个事项的构件体系。业绩管理作为一个完整的系统有一系列的构成要件。
（1）业绩计划。 业绩计划常常是员工和经理开始业绩管理过程的起点。管理者与员工一起讨论，以搞清计划内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时完成，以及其他内容如何，员工权力大小和决策级别等。一般计划都是1年期的，年终可以修订。 上述问题的答案都要事先以目的、目标和标准等形式写了下来，由此构成了本年度员工的计划，在年末业绩评价会上还会用到它。
（2）持续的业绩沟通。业绩计划应被看成动态的， 同时把工作业绩也看成是动态的，这样就能在出现问题之前或出现问题当时消除影响业绩的障碍。持续业绩沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响业绩的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。处理方法有定期的通气会，定期让员工汇报情况，通过到处走动与员工聊天等非正式沟通以及出现问题时根据员工要求的专题沟通等。
（3）数据收集。通过观察和作文档，可以帮助员工进步， 处分效率低下的员工或是改进工作方法都需数据和信息，以便决策。且必要时还可以作为证明行动正确的证据。数据收集是得到有关改善组织或个人业绩信息的过程。观察是数据收集的一种途径，作文档是记录收集到的数据的过程。
（4）业绩评价。取得了信息后要进行分析， 业绩评价过程是管理者与员工一起评估员工在完成业绩计划中所定目标方面取得的进展的过程。总结一下在过去一段时间内哪些干的比较好，哪些还不够好，它也是一个沟通的过程，是讨论会，不必紧盯着单个员工，在评价会上可以说说企业中哪些过程是无效的，徒劳的，甚至是破坏性的。
欧美大部分人是生活在个人主义的文化中的，他们重视、尊重和羡慕取得重大成就的人，并给予其回报。在人们取得成绩的时候，赞扬他们，没有干好时，批评他们。把成功和失败的责任归于个人。所以在评价业绩和对员工进行奖赏和惩罚时会感到心安理得。然而业绩的决定因素除个人外还包括外界环境等一些系统因素。所以尽管要求评价每个人，但个人业绩不都是由员工个人控制，应把业绩评价看作是提高业绩的工具，而不仅仅是为了评价。应尽量避免因员工不能控制的事而责备或奖赏员工。
（5）业绩诊断与辅导。业绩管理不是单向过程， 它可能会在不同环节历来回转。使用业绩诊断可以识别引起个人、部门甚至整个组织业绩问题或亏空的真实原因。而辅导是一个在某一特定工作问题中懂得更多知识的人帮助其员工开发自身知识和技能以提高业绩的过程。它们不是做一次或几次就完的事，必须渗透到业绩管理的各个环节中去（注：Robert Bacal，陈舟平译：《绩效管理》，中国标准出版社，2000年出版，第113页。）。
作完年度业绩回顾和系统中的其他步骤以后，又开始重新计划，根据上年度工作业绩讨论结果中好的、坏的，就会清楚下年度的计划应考虑的问题。这就是目前西方国家有业绩管理系统的企业盛行的具体业绩管理行为。
（6）员工激励。 进行业绩管理的根本目的是实现组织目标或者提高组织的业绩，使员工行为与组织行为保持一致，通过实现或提高员工业绩使组织业绩最大化。“开发和激发个体的工作设计”，即是对个体的激励。激励是业绩管理的重要的一部分，并且随研究的深入已逐渐成为业绩管理中越来越重要的部分。激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力3种意义。
经过激励和未经激励的行为产生的效应存在明显的区别。哈佛大学教授威廉·詹姆古从调查研究中发现：按时计酬的职工一般需要发挥20%～30%的能力即可保住职位而不被解雇。如果受到充分激励，则员工的能力可发挥80%～90%。显然，其中50%～60%是激励的作用。因此可以说，工作业绩取决于业绩的基本条件，但是，如果激励水平低，仍然难以取得好的业绩。
美国人侧重于以物质尤其是金钱（提薪、发奖金等）的形式对成员进行刺激，促使其提高业绩。奖励是必要的，它代表对个人努力的肯定，但是在成员努力达到一定程度时，物质刺激的作用便不会那么明显了，因为高的指标会让员工觉得自己努力是不能实现的，就不会有对奖励的预期，业绩上升的可能性会很小。如果让员工对自己总是充满信心，或者增加其完成任务的紧张感，则很可能激发成员潜能并提升成员完成业绩的能力，这就该采用鼓励、赞扬、给与荣誉或者批评、灌输危机意识、增加他的精神压力等精神激励的方式。而欧美企业在这方面激励的举措很明显是匮乏的。
二、注重团体行为的日本业绩管理
在这样一个开放的世界里，交流成了人类发展举足轻重的动力。积聚无数包含真理内核的管理科学体系也是在各种认识的交织和人们的讨论中向前推进的。所以就单独的理论而言，业绩管理不存在地域界限，但是由于不同环境和历史积淀的存在，它也会表现出不一样的特征来。业绩管理的根本目的是实现对组织的宗旨、预期的战略的贯彻和组织业绩的最优化，日本人为达到目的采用了与欧美人不大一样的做法。如果说欧美人采用的是“管理员工业绩的系统”的业绩管理模式，日本则表现为以管理组织团体为主的业绩管理思想。虽然近年来这种差异随着管理经验的交流已逐渐减少，但其形成仍然倾向于适合各自文化主体的特征。
目标管理的优点已在其广泛的应用中充分体现。日本企业的成功管理为世界各国所推崇和效仿，离不开他们对目标管理实施灵活有效的运用。由于日本人注重团队精神，日本企业进行业绩管理时对基层目标的制定以团体为主，团体的员工刚采用不区分能力决定因素、差别很小的标准（而欧美的做法恰恰相反）。日本对团队精神的注重受到传统理论的影响，虽然目前国内有关介绍日本团队业绩管理系统的著作鲜见籍端，但是我们从一些严谨的日本管理科学的专著中可以看出日本人有关业绩的管理早已成熟，禀议制的目标决策控制、激励理论指导的组织员工激励和复杂的业绩评估等等，无不说明日本业绩管理的系统性。
1.日本业绩管理的主体观念
（1）权限的委让。 松下公司总裁松下幸之助认为：员工在工作中学习成长并且以工作的结果来评价其自身的知识和技能，主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。
（2）参与计划与沟通。要使员工心甘情愿接受主管的命令， 必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。
（3）信赖。让员工知道主管对它的信任， 主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。
（4）团队是和谐的团体。不是集合所有个人就是团体， 而是要在主管对任务的分配，工作的指示时都能使每一个成员产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”，主管应明确地指示工作的目标并鼓动员工对工作的意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。
这是一种不同于欧美业绩管理的观念，显得比欧美人具有“人情味”。同样是沟通和参与，却以“收买人心”的方式增加了沟通和参与时员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调的整体感是从人们的道德和意识形态来约束的，欧美人团队较之表现得制度化和表面化。
2.日本人的业绩管理模式
提倡忠诚、服从和内敛的民族精神使日本的业绩管理变得简单，以松下公司为例来介绍日本式业绩管理系统（注：谭一夫著：《日本式管理》，西苑出版社，2000年出版，第154页。）。
（1）设定业绩计划目标。第一， 主管根据事业计划（组织业绩）设定“课”内业绩重点目标计划，并有追求到底的决心，重点目标要根据上司（部长）的重点方针，在制作自己的“课”内事业计划后，从一系列目标中选出几个重要的来，正确地向员工传达沟通，使之理解并鼓动员工的工作意愿。第二，员工选出能对本“课”目标达成贡献的几项作为自己的业绩目标并制作自我激励计划。第三，“课”长检讨个人业绩目标和计划，通过交流、调整从而形成书面文档上交。
（2）实拖目标计划。第一， “课”长安排容易达到目标的良好环境，并给与适当帮助、忠告或刺激，核对期中进度。第二，定期交流，鼓励员工自我激励。
（3）期末评价结果。第一，员工自己按实际业绩与计划比较， 做出书面自我评价后上交。第二，“课”长对团队及成员进步情况进行客观地自我评价，并作书面报告。第三，面谈讨论员工自我评价、反省和自我启发的结果作为下一次业绩计划及自我激励的依据。
日本的业绩管理是一种由上至下的模式，通过禀议制（禀议—回议—裁决）建立的任务目标代表着团体业绩的方向，由于任务由组织实施而且其工作说明不是很明确，因此很难客观评价个人业绩。克服这一困难的办法是区分个人成功所必需的品质和性格。例如管理人员应具备的品质是：激励下级进行有效团体创作能力；积累一般工作经验而不是专门知识技巧；为达到目标努力工作的职责感。这样的区别产生的标准差异是微弱的，远不如欧美的强烈剖析个人的做法那么激进。
由于工作是以小组为基础完成的，任何一年度价值评价都是复杂的。由于没有人试图说明个人的卓越能力和领导水平，因此很难区分个人的能力和工作职责，从而难以对每个员工进行公正评估，所以能力考核不属于业绩评价的范畴。
日本企业把能力考核和业绩考核做了区分。他们的能力考核是为了弄清员工能够在何种程度上完成什么，他们认为评价人员现有的能力，与企业要求存在差距，但人的能力差别不是天生的，而是可以开发的。反过来说，只有企业中允许生存的适应者，才会被再生出来，这样在企业外部根据就职人员的意愿从根本消除这种能力的差异。将欧美认为个人能力是业绩重要决定因素而带入业绩管理的考核内容中的做法摒弃于日本的业绩管理之外，而把业绩评价的目的简化为考核员工工作量和工作的质。
三、我国企业的业绩管理分析
1.我国业绩管理中束缚人们思想的问题
随着改革开放的深入，我们也逐步认识到管理的本质和重要性，大量现代管理理论经验的引进，如柔性管理，弹性组织，全球战略，知识管理，跨文化管理，企业再造工程等等。一些适合我们自己的管理理念的创新和企业管理方法倍受重视，但同时也制造了大量管理窘境。一些先进制度建立，而传统思维定势没从根本消除，使制度的执行不伦不类，思想跟上去了，管理不力，甚至增加的管理成本远远高于带来的效益，得不偿失。下面是在我国业绩管理中束缚人们的思想的一些问题。
（1）非系统思维。在经营过程中个人负责的一些领域权责明确， 条块分明，一般经过人来协调，而不是注重流程规划，很少有人注意某一决策对整个系统的影响。业绩指标的制定也倾向单一化，缺少沟通，从而使引导出现偏颇。
（2）非业绩思维。 在经营过程中经常出现的思维形式是：预算——行动——业绩，这样导致关心业绩的只有企业领导，而员工仅注意预算，因为企业领导无论通过什么方式制定的标准和制定过程都与员工无关，员工工作只需要达到或超过预算即可。员工的工作处于被动状态，执行时缺少积极性。比较好的思维方式应该是业绩——行动——预算，这样才能体现员工主动参与制定预算，确定业绩的标准，才能增加员工完成任务的积极性、信心和动力。
（3）非因地制宜思维。这起源于中国文化的均贫富思想， 什么都追求平均，以维护人际关系的均衡，希望建立一个统一的定量标准，统一标准大家一样。正确的做法应该是因地制宜，依实际业绩制定报酬，多劳多得，竞争合作，依此建立起有激励性的真正意义上的公平感。
（4）非人本思维。非人本思维即是对人的忽略， 管理时要么表现为对权力的追求，要么表现为对利益的追逐。没有想过以人为本，而以人为本是一切从人性角度分析，为员工创造好的激励环境和充分发挥其能力的场所，给予公正的评判，员工才会做出更大的业绩。
（5）金钱激励思维。这来自俗语“有钱能使鬼推磨”， 忽略了人是高级动物，除了物质享受以外还有理想，一个企业除了给人金钱以外还要对他们进行精神激励。如果塑造出一支唯利是图、无利不早起的队伍，这样的队伍极端自私，胸无大志，企业的目标是根本不可能实现的。在反对纯金钱激励的同时并不是提倡单一精神激励，单一的精神激励是愚民政策，在过去我们物质很落后的时代已经尝到了其中苦味，“要让马儿跑，又要马儿不吃草”是行不通的。
2.我国企业业绩管理的环境分析
业绩管理的环境受到政治、经济、文化、技术、企业组织结构、人力资源等多种因素影响，但一切群体行为的根源都可以追溯到文化，日本文化虽然源自中国，但其形成的“和”式团队精神明显有别于我们的现代文明。我们显然带着一股我们自己的“儒”气，同是仁、义、道、德，被我们几千年的封建社会专制得几近晦涩，中庸之道也由“圆”变“方”，由“进退有度”、“恰到好处”延伸到追求极端和平均的极端主义、平均主义或是“左倾”、“右倾”了。这不是我们文化的糟粕，而是对儒家思想的曲解。儒家传统的很强的尊卑等级观念，从大汉民族来说不过是家庭意识、集体精神的表现形式。这种观念根本上是因为祖先族居、集体抗争大自然而产生的。但这并不是说主流文化中忽视了个人的作用。中国传统文化成型于战国时代百家争鸣后的融合。百家中的道家影响应该仅次于儒。而“道”即以宣扬个人主义为中心内容的。而马克思的思辩集体主义思想内核正是契合了“道”、“儒”精髓而得以广泛传播的。应该说中国目前的文化是不忽略个人作用的，集体主义仍是主流，不同于日本精神，更不同于欧美的极端个人主义。我们的业绩管理模式不能只注重个体，也不能绝对注重团体。
3.我国企业业绩管理模式探讨
从欧美与日本业绩管理的主体模式中我们可以知道业绩管理的流行趋势，以及人们对业绩管理有关理论的认识程度。根据我国目前的情况，借鉴国外经验和相关理论，对适合我国企业现状的业绩管理的有关方面作如下探讨。
对企业的业绩实行目标管理，考察对象、考察重点是个体还是团体，要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主体管理对象，但现实生活中随着人类分工的细化，个体的明确任务目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团体工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国儒家文化和几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观，加上现代用人制度的作用，团队协作、团体业绩和组织管理在我国更应该受到足够重视，以团体为重心的业绩管理应该是我国业绩管理发展的一个方向，注重团体的综合组织和员工业绩的业绩管理模式应成为我国企业业绩管理的基本模式。
对组织的测评，不能沿用过去部门的衡量的几个简单财务指标如收入、毛利、销售成本和负债。在国外，人们已经意识到组织的作用越来越体现出多功能和程序化，灵活成了组织主要的特点，所以制定组织评价体系时应该考虑到测评的目的是帮助组织提高业绩，而不是对组织的控制。组织在设计自己的评价系统时，应该考虑其主要作用，而且只有组织自己才明白自己需要一个的什么样的评价体系，让组织自己创造出评价的指标来追踪。但必须注意的是，指标的繁琐会增加组织运作成本，因此应根据组织的收益恰当地衡量。评价指标和目标设定是业绩管理中极重要的环节，它集中反映了组织的宗旨、远景和战略。这里可以引入全面质量管理的思想，从各个角度考虑成员的业绩指标，但应遵从可操作性原则。这里我们借鉴几年来流行的试图涵盖组织业绩的矛盾本质的方法——KaPlan的平衡记分卡，它包括了衡量业绩的4 方面综合指标：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
对组织成员的评价标准，并非是一成不变的，因而在监控时应根据实际情况调整。标准应以客观业绩为基础，设定成员行为的坐标，希望能激发其成员更强的业绩动机，制定时需要成员的参与，并且通过努力是可以实现的。标准应广为人知，能量化则量化。