论以危机意识为基点的企业管理体系，本文主要内容关键词为：基点论文,管理体系论文,危机意识论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美菱集团由11年前一家产值仅176万元的小企业转产重建，逐步发展起来，1994年完成产值18亿元，实现利税2.15亿元，冰箱产量居全国第二，销量居全国第二。变化不可谓不大，但有一点却始终未变，那就是美菱人对企业所面临的现实的和潜在的危机有着清醒的认识，保持着高度的警觉，并且以此为基点来规划、组织、实施企业的管理。11年来，美菱的经济实力确实壮大了，但美菱人的危机意识不仅没有减弱，还有所增强。这种以危机意识为基点的管理体系在实践探索中不断发展，不断完善。美菱集团以危机意识为基点的管理体系，在纵的方面包含三个重要环节，即强化危机意识，实施危机预防和建立应变机制；在横的方面可划分为三个有机组成部分，即危机意识下的质量管理、科技管理和人才管理。
纵向的三个重要环节
常言道“人无远虑，必有近忧”。面对危机四伏、变幻无常市场环境的企业更是如此。首先，面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争，企业随时有翻船的危险，就是在短兵相接的商战中，稍有不慎，便会陷于被动局面，甚至一着失误，全盘皆输。其次，企业还由于市场环境的变幻莫测而时刻面临着各种各样的潜在危机，科学技术的发展，消费需求的变化，国家政策的调整，以及世界经济的动态，都会对企业的经营发生重大影响，如果不能正确预测这些变化，企业就可能在突然出现的变化面前措手不及，甚至酿成企业生存发展的危机。然而，企业面临的最大的潜在危机还在于企业内部，即企业决策者和全体员工对危机的真切存在，缺乏足够的清醒认识。
美菱人在激烈的市场竞争中之所以能够得心应手、游刃有余，在变幻莫测的市场环境中之所以能够有备无患、应变自如，是因为我们一刻也不松懈地与自己的惰性及自满作斗争，一刻也不松懈地把自己的企业行为建立在清醒的危机意识的基础之上，形成自己的管理体系。这种以危机意识为基点的管理体系包括三个重要环节：一是强化全员危机意识。十多年来，美菱先后开展了“××被点名，美菱怎么办”、“谁砸美菱的牌子，就砸谁的饭碗”等多项活动，其目的就是要把危机意识植入每一个员工的心灵，使全员成为企业强大凝聚力的命运共同体。每一个员工都要保持“在成绩面前找差距”的清醒头脑，充分认识到来自各方面的威胁以及潜在的危机。因而，尽管94年取得了巨大的成绩，产值比上年净增5亿元，但我们却没有庆功，而是在企业内部开展了一次整治厂风、净化环境的活动，强化员工的危机意识，保证企业健康、稳定、持续、高速的发展。二是科学的危机预防，这里既包括对可能发生危机的预测，也包括对危机所作的事前准备，通过对危机的科学预测和分析，对企业形势发展尽可能地作出切合实际的，甚至是最坏的设想，并做好一切必要准备，制定各种应变预案，以便“有备无患”。对危机的预测和准备，必须占有充足的和准确的信息。美菱公司除市场部、科研所、销售公司、现代化管理办公室、政策研究室等专业部门和人员负责信息搜集整理外，还有驻全国各大城市的办事处及销售、维修人员，以及全国各大商场的“美菱信息员”，定期或不定期地将各种信息传回公司本部，由公司本部的专业人员进行分析、评价，并上报决策层。另外，对一些比较重大的课题（如“中国复关对家电市场的影响”等），美菱公司还专门聘请一些权威人士进行专项调研。在此基础之上，美菱公司顺利地形成了以危机意识为基点的管理体系的第三环节“创造性应变”。所谓应变，不是消极地防止和回避危机，而是主动地面对危机，辩证地分析危机，从危机中找到机遇，化阻力为助力，变危机为生机。一句话，迎战危机，战而胜之。企业的创造性应变能力反映出企业整体综合实力。它使企业能够在危机四伏的市场环境面前得以沉着应战，一次次有效地解决危机，不断地发展、壮大。
横向的三个有机组成部分
1.危机意识管理体系中的质量管理
企业命系产品，产品魂系质量。这是美菱人在长期市场竞争实践中所获得的刻骨铭心的理解和始终不渝的行动准则。1985年夏，在美菱转产冰箱的最初阶段，我们就切切实实地遇到了产品质量危机，美菱人生产的第一代冰箱是“土法上马”的，打入市场之初，返修率较高，用户的批评、舆论的指责接踵而至。当时轻工部的专家对我们生产的电冰箱毫不客气地下了“脏、漏、锈、变、伤”的评语。这振聋发聩的评语第一次敲响了美菱冰箱质量危机的警钟，从而也教会了美菱人如何在危机中猛醒，在危机中奋起，并找到了借危机促发展的求生之道。我们及时召开了全厂职工大会，针对问题、总结教训，制定全面的整改措施，开始了唤醒质量意识、提高产品质量的“三大战役”、形成“质量指标人人有、质量责任人人担”的局面，建立起完整的质量保证体系，提高了全体职工的质量意识和技术素质，使产品质量根本改观。1986年11月，在上海文汇报、经贸联等单位举办的全国家电展评会上，美菱BY145单门冰箱荣获金虎奖，同年12月，又获安徽省优质产品奖。从此以后，美菱人从不忘记高悬头顶的“危机之剑”，在质量管理中始终防微杜渐，丝毫不敢松懈。1987年从国外引进的大型生产线投产后，我们很快发现了因国内原材料与进口材料的差别造成的各工序生产节拍的不协调，以及由此又带来产品质量的隐患。我们采取了切实、有力的措施，及时进行全面的填平补齐的技术改造，提高了产品质量，消除了质量隐患，使冰箱返修率下降为0.2%。
在长期优化质量管理的过程中，我们逐步总结出一套“质量双向控制”的管理体系。一方面，企业管理者分解质量指标，对各道工序的生产质量进行严格检测和分档分级判定，并与职工的分配挂钩；另一方面，工人在操作时，对原材料和上道工序的零部件半成品拥有质量否决权，对不符合质量标准的可以拒绝使用，管理者要保证操作者在最佳环境中工作。双向质量控制使管理者与操作者同时处于严密的质量控制之中，因而能防患于未然，将“危机”消灭在萌芽状态。推出“质量双向控制”的1990年，全厂共产出20.2万台电冰箱，一次交验合格率达99.9%，工厂的冰箱返修线基本上无需运转。这一年，美菱冰箱一跃成为全国最畅销的名牌之一，获得了首届全国轻工博览会金奖。1992年5月，我们又在“质量双向控制”的基础上提出“质量链”概念，全厂设计、生产、销售、服务、管理各环节和每一个员工都成为“质量链”上的一环，每一链环上责、权、利界限分明，环环相扣，相互监督、相互促进。今年我们又在全国率先推出“不开箱销售”，凡用户在指定商场购买美菱冰箱、空调器，当场开箱，如发现内部质量功能性障碍，除退还全部货款外再免费送同型号产品一台。此举不仅消费者普遍欢迎，而且进一步提高了全厂上下共把质量关的警觉，推动美菱的质量管理再上新台阶。
2.危机意识管理体系中的科技管理
对现实的以及可能出现的危机的清醒认识，促使我们将市场竞争的压力激发转化成推动技术进步的强大动力，形成从资金筹措、技术研制，到推广应用的一套完整的技术、产品开发体系。11年来，我们共投入5.88亿元用于技术开发和技术改造，已完成15项重大技改项目。这些技改项目都是按市场经济需求进行的，在没有国家计划、没有进国家笼子的情况下，靠自己的力量筹措资金取得成果，走的是一条“自力更生滚雪球、当贷当还求发展”的路子，把大量的资金用在引进关键设备和设备的更新换代上。多年来，我们平均每年开发研制十余种新产品，新产品开发周期缩短为半年，不断地有新的品种去占领市场，使美菱产品始终保持很高的市场占有率。开发研制“181”大冷冻室电冰箱，可以说是我们成功地利用危机、依靠技术进步的典型范例。
1988年底，全行业销售危机出现之前，适逢美菱电冰箱荣获国优称号，在冰箱类排名第四，我去北京领奖，抽空到北京几大商场转了转。当时还是冰箱热的最高潮，商店里根本买不到现货，一个青年人对着橱窗里的美菱样品看了好一阵子，突然叹了口气“好是好，就是上面冰冻室太小”。回合肥后，我立即召集科研人员、信息人员磋商。最后得出结论，中国的电冰箱生产线和技术都是从国外引进的，市场上千人一面的洋款式冰箱，不适合中国家庭“多冻少藏”的消费需求，而且，当时的冰箱抢购风已不正常，在“热”的背后潜伏着“冷”的危机。要想在新一轮竞争中立足，就必须早作准备，未雨绸缪。因此我们在美菱“国优”冰箱185正畅销时，腾出力量攻克技术难关，研制出新的181大冷冻室冰箱，在全国冰箱销售跌至低谷时，骤然掀起了被经济界人士称之为轰动市场的“181效应”。1989年美菱产销量居全国同行业第5位，以后逐年递增，直到1994年跃居销量第二。
不停的技术积累和产品开发，使美菱公司在其集团化经营的发展过程中逐步形成了建立在强烈的危机意识基础之上的基本战略思路——森林战略。它的基本含义是：以多产品多支柱相互支撑，分散风险。由于市场行情瞬息万变，产品生命周期有限，有远见的企业必须做到生产一代、研制一代、贮备一代，才能处变不惊。同时还必须开发多种产品，储备多种产品，才能在市场竞争中常胜不败。据此，美菱集团在电冰箱的生产、销售成绩蜚然的情况下，毅然投资发展家用空调器、智能型滚筒洗衣机、微电脑热水器等家电产品和电源线、塑料制品、包装等工业生产，投资兴办商业、酒店、运输、建筑装潢等第三产业。我们的认识是，必须尽最大努力提高多角化经营的成功率，运用森林战略，显示企业集团的“种群”优势和旺盛生命力。
3.危机意识管理体系中的人才管理
人才管理是美菱危机意识管理体系的核心部分。人才是各种生产力要素中最活跃、最根本的要素。市场竞争说到底是人才的竞争，是人的智慧与力量的较量。拥有一支高质量的职工队伍。特别是在市场竞争的风浪中经受了各种考验的管理干部和技术干部队伍，是美菱集团在这个潜伏着各种危机的凶险的市场环境中崛起、拼搏，取得一个又一个胜利的根本保证。十多年来，我们始终把人才的使用，培训和引进放在一切工作的首位，花大力气抓好人才管理。
美菱的前身合肥第二轻工机械厂，是在复员军人组成的工具修理厂基础上发展起来的，员工整体素质低、文化水平低、技术水平低、管理水平低。十多年来，通过外部引进和内部培训，使职工素质发生了根本改变，职工人数增加2.3倍，而工程技术人员却增加了5倍，大中专文化程度以上的职工人数增加了7.6倍。目前大中专以上文化水平的职工已占职工总数的40%，有高中级专业技术职称的职工占28%。美菱厂不仅在引进高中级技术人才和管理人才方面花费很大力气，而且特别注重职工的在职培训和其它各种实用型和正规化培训。我们自己投资建立了美菱职教培训中心、美菱未来学院，还利用社会力量，走嫁接式的人才培训之路，选送职工脱产上大学，与中国科技大学、合肥工业大学、机械部通用机械研究所、电子部38所等单位联合，借助它们的先进设备和人才优势为企业培训人才，特别与安徽大学联合创办“美菱经济学院”，是全国首家由企业与大学联办的经济类学院。
美菱集团的用人之道讲究不拘一格，唯才是举，引进竞争机制，营造内部小环境，使各种人才各显其能，脱颖而出。早在1984年，总厂就通过上下评议，组织考核相继免去文化较低、年岁偏大，不适合现代化管理的中层干部34人，开创了竞争上岗，优胜劣汰的用人机制。十多年来，企业先后实行了定员定岗、内部待业，优化劳动组合，取消干部终身制，实行聘任制，对科室人员的工作效率，采用“灰度强制评分法”等一系列竞争性很强的管理制度；真正实现了能者上、庸者下、“按能力分配职权，按贡献分配利益”的充满竞争精神的内部机制。一大批年青力壮，掌握现代化管理知识和科学技术的有用人才在美菱这个良好环境中找到了用武之地，在竞争中发挥才能，迅速成长。
竞争机制在内部管理中的引入，其实是把企业整体危机意识化为每个职工个人的紧迫感和危机感的过程。全员危机意识的教育使每个美菱人都了解到企业在市场竞争中承受的压力，以及个人利益与企业生存发展的紧密联系，从而把这种危机意识化为日常的实际行动。使每个人感到必须尽最大努力工作，才能适应竞争的环境，必须苦练内功，积极向上，才能在这个蒸蒸日上的群体中找到自己适当的位置。正是在这个方面，我们建立了美菱人危机意识管理体系的坚实基础，也正是在这个基础上，我们看到企业不断地战胜一次次危机，不断创造一个个奇迹的力量之所在。