国际酒店集团并购历程中的再品牌策略研究——以雅高和希尔顿集团为例，本文主要内容关键词为：希尔顿论文,集团论文,为例论文,国际酒店论文,历程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
自20世纪起，在利润和竞争的驱动下，全球酒店业掀起了以兼并收购为主要形式的扩张整合活动[1]。在过去的几十年中，世界酒店业的格局发生了重大的变化，酒店业的集中化程度正在显著上升，高星级酒店和经济型酒店集聚在少数的大型跨国酒店集团手中，世界前十大连锁酒店集团拥有全球20％的酒店[1]。美国经济学家乔治·斯蒂格勒(George Stigler)通过对美国企业并购历史研究后指出：“每一家美国大公司都是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”[2]同样，众多知名国际酒店集团的成长史几乎无一例外也是一部部兼并收购史。仲量联行酒店集团的统计表明，近10年来，全球酒店业每年金额过亿(美元)并购案件上百起、年均并购金额300亿美元①。欧美酒店业是并购最为活跃的行业之一，中国酒店业的并购历史较短，但发展势头迅猛。近年来，中国企业集团在门户市场尤其是欧美国家寻求资产的过程中已经成为非常活跃的买家，《经济学人》杂志2010年11月11日的封面标题即为“中国全面购买世界”。近几年已经出现中国企业并购外国酒店的案例，例如锦江、新世界、万达、首旅集团等均迈出了境外并购的步伐。2011年，美国酒店业收购中亚洲投资占10％，在席卷全球的第六次并购浪潮中，中国将以更加积极活跃的姿态参与、推高并购大潮①。
企业并购动机与绩效是目前最为活跃的研究领域之一[3]，微观因素在并购活动中占主导作用，包括业务重组的需要、产品、流程、市场、选址、品牌等。品牌是本文关注的变量，每次并购均涉及品牌决策，并会影响企业间的战略协同效应和并购绩效的实现，并购后的品牌整合模式是公司品牌战略的具体表现。目前，国内外学者对于并购品牌整合模式的研究主要侧重于品牌整合模式的类型、品牌整合模式选择对并购绩效的影响等[4]。由于并购重组的企业之间在业务领域、经营定位、经营理念、企业文化等方面均存在差异，从而决定了企业间品牌策略的差异性。并购重组时采用“同化”品牌模式并“雪藏”被并购品牌，还是采用“异化”模式使双方品牌维持独立，抑或采用“联姻”模式以联合品牌进行运营都有待进一步探讨。现有文献从品牌角度涉及酒店并购的研究凤毛麟角，因此亟需从并购后的再品牌这一视角丰富该领域的理论研究，并为我国酒店业海内外并购提供一般性商业框架。
2 文献综述
2.1 品牌和再品牌
现有研究分别从标记、象征、关系、消费者感受、信仰目标、徽章与保证等角度对品牌概念进行解读，综合各种品牌定义的核心观点，可认为品牌名称是一个独特的、标明某一产品以及将其区别于竞争者的名称[4]。再品牌(rebranding)是在原有品牌基础上创造一个新的名字、名称、设计或者其不同组合，从而在利益相关者和竞争者心目中建立一种新型的、差别化的定位[4]。与再品牌相似的概念还有品牌再定位(brand re-positioning)和品牌重置(brand replacement)等[5]，前者指对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长与活力；后者指企业在与外部实体发生关系时，涉及各方品牌在名称排列上的位序排列问题，它表明了相关品牌在新的营销活动中的可视程度或显著性(prominence)。
本文认为，再品牌是上述概念的总称，即再品牌有多种表现形式。再品牌的涵义可从两方面解读：第一，再品牌涉及营销美学改变的程度。再品牌是一种从根本性变化(公司名称、商标、标语都发生变化)到渐进性变化(仅商标和标语发生变化)的连续统一体[5，6]。由于营销美学的改变十分微妙且难以捕捉，因而名称改变常被视为再品牌化的标志。第二，再品牌涉及品牌定位是否发生变化[6]。品牌再定位既有外部环境的影响，也有企业自身的原因，实践中许多品牌更名的明确目标就是扬弃原有品牌战略，在此情况下，重新定位就成为界定再品牌化的一个关键要素。
2.2 不同品牌架构中的再品牌
组织中再品牌可以出现在三大架构中[7]：公司再品牌、事业部(分公司、子公司)再品牌、产品再品牌(见图1)。
图1 三大品牌架构中的再品牌
资料来源：改编自参考文献[4]。
(1)公司再品牌是指整个公司实体的重新命名，通常这也代表着重大的战略变革或者是重新定位。如洲际酒店集团在不同历史阶段分别使用巴斯集团、大都会集团和六洲集团，最终又重新统一使用洲际品牌；发迹于中东地区的奢华酒店卓美亚(Jumeirah)酒店及度假酒店集团将其中文品牌更名为“尊美”，以体现其为高端阶层提供
的品牌承诺。这些公司的品牌变动体现出在特定时空环境下所采用的差别化品牌战略，酒店集团在国际化的过程中，根据东道国的文化习俗和消费观念适时调整品牌在酒店行业并不鲜见。
(2)大型公司集团内部的事业部的再品牌，或者大型公司内的某子公司、分公司有不同于母公司的特定标识。2011年，洲际酒店集团宣布旗下中档酒店品牌“快捷假日酒店”在大中华区的中文名称更改为“智选假日酒店”。一方面，去“快捷”与其他经济型酒店相区别；另一方面，中文“智选”的英文含义“Smart Choice”，恰好与其品牌精髓和品牌价值保持高度一致，更好地体现了该品牌的内涵和外延。
(3)产品再品牌，一般作为在全球范围内推广品牌、获得营销传播的规模经济或者通过跨区域的品牌意识获得品牌溢出效应。此概念可以延伸出第三方品牌、附属品牌和联合品牌。公司使用供应商的产品，但设计独特的第三方品牌在酒店业中较为常见，例如威斯汀推出的天梦之床(Heavenly[
] Bed)是与知名床垫制造商席梦思合作研制的，由此衍生出“天梦[]”全方位生活品牌。另外，附属品牌和联合品牌产品也应属于产品再品牌的类别。喜来登与微软公司宣布结成战略合作关系，根据协议，喜来登将在全球所有品牌酒店扩展“随心连动＠喜来登体验微软数码生活和工作方式”这一联合品牌。
图2 品牌关系图谱
资料来源：改编自参考文献[7]。
2.3 单一品牌还是多品牌集合
品牌组合策略中需要区别单一品牌(branded house)与多品牌集合(house of brands)的不同[8](图2)。前者指公司内所有企业和产品使用唯一的品牌，常见于连锁酒店集团的统一品牌策略中，在具体运用中又分为相同识别和不同识别的品牌；后者指集团内部拥有公司品牌、事业部品牌和产品品牌等一系列不同名称。公司并不需要完全吻合品牌关系图谱的某一特定类别，通常以某一品牌组合策略为主，又允许一定条件下特例的存在[9，10]，即采用混合的品牌组合策略。例如，上海锦江国际酒店集团半个多世纪以来一直沿用“锦江”品牌，并且延伸出“锦江之星”经济酒店品牌；美国最佳西方酒店集团是全球单一品牌最大的酒店连锁(营)集团，在全球有4000多家连锁酒店②，连锁酒店必须使用最佳西方的品牌标志证明其会员身份。多品牌集合是目前绝大多数国际酒店集团所采用的品牌组合策略，通常集团总公司的名字被轻描淡写，甚至被隐藏[11]。
当然，还有介于这两个极端之间的品牌策略，如索菲特采用的子品牌策略。索菲特全球品牌提升计划中有新创的索菲特传奇和索菲特非常精品酒店两个姊妹品牌。另一类酒店集团采用品牌担保(brand endorsement)的方式运营，公司的母品牌和子品牌保持比较松散的关系，子品牌在市场上起主要作用，母品牌起到担保的作用(担保品牌往往是公司品牌)。如美国的金普顿酒店集团(Kimpton Hotels)提出“每个酒店讲述一个故事”，旗下50多家酒店名字都不同，并且在设计风格上也各异，但在每一家酒店的宣传中都有“a Kimpton hotel”的字样，以表明其母品牌归属。Lettuce Entertain You是一家总部设在芝加哥的酒店集团，拥有70多家酒店，从1971年该公司开设第一家概念酒店以来，在40年里一直是影子担保品牌。每个酒店拥有自己独特的形象、个性、风格和品牌名称[7]。Lettuce Entertain You没有明显对其担保，这些酒店没有连锁的性质，所以这些酒店能够各自发展其鲜明的个性和特点。
2.4 并购情境下的品牌整合策略
在并购情境下，公司品牌重置可以贯通酒店品牌，甚至是最低层次的产品品牌。某一强势酒店品牌可以支撑或者增加公司层面的品牌资产，许多强势酒店品牌甚至使得母公司的名称黯然失色。两家公司之间的并购会产生4种品牌整合策略[11](图3)，这仅仅是公司层面的再品牌选择，国际酒店集团通常采用多品牌集合策略，所以涉及不同子公司、事业部、产品的品牌并购整合则更为复杂。这4种策略是：(1)单一品牌，通常是采用并购方(甲公司)的品牌；(2)联合品牌，两方的名字都出现在整合后的品牌中(甲—乙)；(3)变通品牌或者灵活品牌，保留两个品牌，在不同情况下选择性地应用其中某一品牌(甲 & 乙)；(4)新创品牌，放弃以前的两家品牌，启用全新的品牌(丙)。与之对应，本文所讨论的并购情境下的再品牌指的是被购方(目标方)的品牌消失而采用并购方品牌、采用联合品牌或者采用全新品牌。
图3 并购后品牌整合
资料来源：改编自参考文献[11]。
并购之后通常会导致被购公司品牌消失而启用并购方的品牌。在对美国207项并购案例的研究中，伊藤森和侬力斯(Ettenson & Knowles)发现，被购品牌立即被替换成并购方品牌占40％[12]。通常实行单一品牌策略的公司青睐在目标企业中使用统一的品牌，这种“如虎添翼”式强化品牌并购是目前最主要的品牌整合方式。保持现状即维持并购前的两大品牌是第二种经常使用的方式，占24％[12]。变通品牌或者灵活品牌出现在被购方在某些细分市场已经是强势的特许经营品牌，保留品牌对公司或许更有利，这一类占15％[12]。联合品牌占13％[12]，如果并购双方旗鼓相当，并且是各自拥有稳定顾客群的特许经营强势品牌时，可能并购会导致联合品牌，尤其在跨国并购中，民族品牌被并购会产生某些反对情绪和抵制问题。如西班牙索尔—梅利亚集团(Sol Meliá SA)收购了马耳他冠日(Suncrest)酒店，采用联合品牌将其改名为索尔—冠日(Sol-Suncrest)酒店。联合品牌也可能出现在组建合资公司的情况下，大型跨国酒店集团与本土公司合作从而打入当地市场，例如洲际与全日空航空公司成立的合资公司，并将全日空集团旗下酒店更名为全日空—洲际、全日空—皇冠假日、全日空—假日。这种策略也适用于品牌整合过渡期，在并购初期阶段使用临时的联合品牌策略。最后一种方式是为并购后的组织建立全新品牌，这在现实中比较少见，仅占8％[12]。当公司连续并购多家企业，某些被购企业名称晦涩难记或者毫无意义，创建统一的新品牌是很有必要的。此种新创品牌的困难在于要协调两种相互矛盾的理念。一方面，新公司是两家老公司的结合体；另一方面，并购又代表着新的起点。正如英国英杰华(Aviva，并购重组的全球第五大保险公司)在其官网宣称的“我们是一家拥有300多年历史的全新公司”。
2.5 并购情境下的再品牌影响因素
在品牌并购相关文献中，“并购双方的相对规模和市场实力”、“企业品牌架构及双方市场与产品的相关性”、“并购类型”、“地理距离以及文化距离”是被反复提及并被实证过的影响再品牌策略的重要因素[13，14]。一些实证研究表明，相当高比例的并购是规模更庞大、经营效率更高的公司接管较小型、效率较低的组织，通过掌握更多资源以获得规模效益[14]。平均来看，并购公司的规模远远大于被购公司(按总资产计算)，并且通常实力雄厚的大型集团接管风险较小，能够提升多元化经营的小型企业。公司规模在并购绩效中扮演极为重要的角色，营销领域的研究表明，双方相对规模是决定并购后营销资源配置的重要变量。凯普龙和胡兰德(Capron & Hulland)对美国253家制造企业的并购案研究中发现，营销资源的再配置是非对称的，主要从并购方配置给被并购方，逆向配置较少[15]，即如果被购方的规模较大，营销技能和相关资源从并购方转移到被购方的必要性较小。其原因可能是公司规模与公司实力直接相关，公司规模也一定程度上能够反映营销资源的相对实力，目标越强大，接受并购方资源的可能性越小。因此，命题1的表述如下。
P1：对被并购目标的再品牌与被并购方的相对规模和品牌资产负相关，如果被购目标规模较小、品牌资产低，将被再品牌化，而规模较大、高品牌资产的被购品牌将被保留。
公司的整体品牌战略会影响到并购后的再品牌策略，在品牌关系图谱中倾向于采用单一品牌策略的公司对目标企业进行并购后会继续“复制”自有品牌，即让被购品牌消失取而代之并购方的品牌。实施单一品牌策略的公司希望用“同一张脸”与顾客熟识，使顾客在记忆中保持美好、鲜明、独特的品牌联系[16]，顾客导向的品牌资产就产生了。其利益体现在节约广告宣传和促销费用、降低被并购企业市场进入壁垒、集中资源塑造强势品牌[17]等方面，从而实现规模经济效应。但它的问题包括目标品牌与企业整体形象不符、难以保持品牌传播连续性和统一性、品牌延伸之后的问题等，并且再品牌理论上或许会从消费者头脑中抹去原有品牌所激发的积极形象[18]，公司名称的更换会造成员工和顾客的疏离、降低品牌的亲切感和导致顾客的混淆[19]等。
相比而言，采用多品牌集合体策略的公司在品牌并购方面会更加兼容并蓄，可以根据各目标市场的不同利益，分别使用不同的品牌决策策略，尤其是当并购目标在某一细分市场拥有稳定的顾客社群情形下，或者并购目标能够很好地弥补公司在该市场的缺陷与短板时，很有可能会保留被购品牌或者采用按并购方一被并购方品牌排序的联合品牌策略。因此，以上两方面可以表述为命题2。
P2：采用单一品牌为主的策略比采用多品牌集合体为主的策略的酒店集团对并购目标进行再品牌的可能性大。
并购研究通过两种方式来衡量并购双方的相关性与相似性：(1)横向/纵向/混合并购；(2)双方市场的重叠度或相似度。国际酒店集团在并购扩张中既有横向并购，也有部分混合并购，纵向并购模式极为罕见。绝大多数的酒店并购是水平的，也就是酒店之间的并购，而非酒店与其他服务企业如餐饮、娱乐的并购。即便是在横向并购类别下，还可以细分成许多子类别，如在产品、市场、资源、管理风格、绩效方面进行区分。
到目前为止，许多其他行业的实证研究表明，在产品与市场细分方面相似或者重叠的企业之间的并购会带来增值，产品与市场细分方面存在较大差异的并购会损害股东的利益。利用1977～1996年期间的204个并购案例，麦基森等人(Megginson，et al.)发现聚焦度(或者相似性)下降的并购导致股东收益、经营绩效和公司价值在并购之后的3年内显著损失，而保持或者提升聚焦度的并购则带来长期绩效的边际改进[20]。多元化并购通常是损害股东利益的，公司聚焦度的提升会带来增值[21]。
因此，可以认为并购双方业务的相似性越高，实现战略协同的可能性越大，越有可能在统一的品牌下运营规模扩大化的业务，这意味着目标方被再品牌的可能性较高，即用并购方的品牌替换被购方的品牌。相比之下，如果目标方的业务与并购方存在差别，再品牌的理由就不够充分。例如，酒店购买餐饮企业，如果都用酒店的品牌则获得正向协同效应的机会就少一些。以上讨论可以表述为命题3。
P3：采用横向并购策略比采用混合并购策略时对并购目标再品牌的可能性高。
跨境并购并非欧美酒店业的主要特点，国内并购占并购总数的69％(以雅高和希尔顿为例)。不少行业实践显示，国内并购数量和金额多于国际并购，其原因在于国内并购会增加市场力量，而跨境并购不一定会获得垄断等竞争优势。
本土企业产权转移变身外国企业可能会引起东道国民的负面心理和抗拒情绪，实证研究表明，外国强势品牌并购本国弱势品牌和本国弱势品牌并购外国强势品牌均使得消费者对被并购品牌的外显态度和内隐态度均变差[22]。对并购民族品牌进行再品牌的另一弊病是可能会导致本地业务的减少，从而迫使企业保留本土品牌以避人耳目。近年来，外国企业收购我国民族品牌的并购案例引发了国人对民族品牌的保护与关注。在其他行业中，对跨境并购进行再品牌化往往会导致较低的经营绩效，丹麦银行通过收购国家爱尔兰银行进入爱尔兰市场，这家银行的“国产”形象大打折扣，最终，国家爱尔兰银行的名字被保留，但通过大手笔的营销宣传以新形式和新形象出现，这一举措克服了并购双方形象冲突问题。
另一方面，并购方往往比目标方的本国品牌更加强势，品牌资产更高，同时又拥有更加先进的生产技术、流程体系、管理方法和营销系统等，研究已经证实，如果消费者将品牌和积极的刺激(比如温馨的图片、快乐的音乐、怡人的场景)联系起来，就会提升品牌态度[22]。由于并购事件在外国强势品牌和本国相对弱势品牌之间搭建了桥梁，可能使消费者将并购方的积极特征和民族品牌联系起来，从而提高消费者对于民族品牌的态度[22]。在现实中，国产品牌被外国企业并购并通过品牌活化重换新生也时有发生，所以并购事件如何影响民族品牌的再品牌问题仍然是一个需要更多实证检验的论题。基于以上论断提出如下命题。
P4a：并购公司品牌的民族形象越强烈，跨境并购时应用该品牌的可能性越小。
P4b：跨境并购时，被并购品牌的民族形象越强烈，并购方变更该品牌的可能性越小。
3 研究方法
本文选用雅高(Accor)和希尔顿(Hilton)这两家酒店集团进行案例研究，并探索酒店业品牌并购问题，尝试用实证方法分析被购方再品牌的影响变量。尽管通过两个案例来研究酒店业品牌并购可能不具有代表性，但希望能为今后更多样本容量的、更具客观性的研究提供一些初步思路。
本文选择雅高和希尔顿出于以下考虑：首先，笔者希望选择的酒店集团拥有相近的业务种类，但在影响变量上又尽可能差异较大，两者均是提供经济、中档、高档的多品牌酒店，据HOTELS杂志最新公布的2011年酒店客房数量排名，两家都跻身全球前十大酒店集团之列(希尔顿第三，雅高第五)③；两者在全球区域分布与并购方式上又有区别，雅高总部位于法国，全球分布较为均匀，希尔顿总部在美国，但其将近80％的酒店集中于北美；作为集团名称的雅高与旗下的各大酒店品牌没有关联，而希尔顿集团旗下有一系列关联品牌。其次，笔者希望找到并购记录活跃的酒店作样本(据笔者不完全统计，两家企业并购记录分别为47笔和24笔)，这两家酒店是带资管理比重较高的集团(2010年分别达到54％和68.3％)④。在近半个世纪的发展中，这两家集团都经历了雄心勃勃的并购扩张，从而扩大在国内外的版图，其多次并购轨迹对于提炼其品牌整合模式提供了理想的样板。本文所需资料均为二手数据，包括集团官方网站、公司年报以及关于公司并购的媒体报道，根据主要影响变量如并购双方的相对规模与品牌资产、并购方式、国内或者跨国并购、并购后的再品牌类型等进行分析。为保证资料的准确有效性，资料整合后请酒店业内专家检阅更正。
4 雅高和希尔顿的案例
4.1 雅高集团并购历史
法国雅高集团总部设在巴黎，是欧洲最大的旅游和酒店管理服务集团，旗下经营的4400多家酒店分布在92个国家和地区，雅高在海外经营酒店占总数的74％，51％位于欧洲，北美占21％，拉美及加勒比海地区占6％，非洲和中东占5％，亚太占17％。雅高源于1967年创建的SIEH，第一家诺富特品牌酒店在法国的里尔开业，后以该品牌为基础，开展连锁经营；1975年并购美居品牌，并在欧洲和非洲前法国殖民地经营；至20世纪70年代末，集团共有成员酒店210家，并开始进入餐饮业经营，先后收购法国短稻草连锁餐厅等多家餐饮企业和票务连锁；1980年，通过与杰克槐斯·玻勒尔国际公司的兼并，引进索菲特品牌；1983年易名雅高集团；20世纪90年代开始全面进军海外市场，先后收购美国著名连锁品牌六号汽车旅馆和红屋顶旅馆，顺利进入美国市场。此后，雅高采取了独资或者直接与经济型酒店所在地大企业、大财团等投资者合资注入以及持股、控股等方式进行稳健的扩张，又在世界各地陆续收购了各种餐饮和娱乐服务企业、旅行和交通服务企业，在亚太地区、美洲地区、欧洲地区开设或者收购了多个品牌、各种档次的酒店、实现了多元化经营和地域扩张，多元化并购扩张之后的雅高成了一个庞大的“银河系”。自2006年以来，雅高开始采用轻资产战略回归主业，出售旗下的非酒店资产，成为“100％酒店经营商”，目前，集团拥有18个酒店品牌(表1)。
4.2 希尔顿集团并购历史
希尔顿酒店集团是黑石集团旗下的一家跨国酒店管理公司，在91个国家和地区经营着3908家酒店，希尔顿在北美洲酒店客房占总数的83.5％，欧洲约占8.7％，亚太地区达到了5.2％，中东及非洲占2.6％。创始人康拉德·希尔顿(Conrad Hilton)1919年在德克萨斯州收购莫布雷旅馆创建了希尔顿公司，第一家以他的名字命名的酒店建于1925年。20世纪40年代，其通过收购纽约的罗斯福酒店和普拉泽酒店正式成为全国连锁酒店。1949年在波多黎各成立了希尔顿国际公司，开始走向国际化。同年，希尔顿国际公司从希尔顿酒店公司中拆分出来，成为一家独立的子公司。在1967年至1987年的20年中，希尔顿国际3次被收购，最后由前身为莱德布鲁克(Ladbrok)集团的希尔顿集团买下。希尔顿集团不仅收购海内外的酒店企业，而且涉足航空、博彩业，随着希尔顿国际公司回归集团，博彩业等非酒店资产被剥离出去，以便于更加专注于核心的酒店业务。集团旗下包括10大品牌(表1)。
4.3 命题检验
现在通过雅高和希尔顿并购案例来验证前文提出的4大命题。
P1：对被并购目标的再品牌与被并购方的相对规模和品牌资产负相关，如果被购目标规模较小、品牌资产低，将被再品牌化，而规模较大、高品牌资产的被购品牌将被保留。
这两大集团下有诸多支持命题1的品牌并购案例，如雅高集团兼并普莱米雷酒店(Premiere Lodge)、私营酒店(Privatization)以及希尔顿并购罗斯福酒店(The Roosevelt)、普拉泽酒店(The Plaza)、斯蒂文思酒店(Stevens)、普罗姆斯(Promus)都是“大鱼吃小鱼”的情形，并且被购方都以两大集团旗下原有的品牌重新命名。但是也有不支持该命题的情况，如1975年SIEH(雅高前身)兼并美居时，自身的市场规模和总资产均超过被购方，当时旗下诺富特连锁酒店达45家，两家位于国外，共6080间客房，15家宜必思(两星)，而被购方美居(三星级)仅有连锁酒店14家，相对规模较小。而两家同为三星级酒店的恶性竞争导致入住率双双下滑，由于美居是诺富特裂变出来的酒店(原诺富特员工创立的新品牌)，并购后保留了美居品牌，并延伸出Grand Mercure、M Gallary品牌，收购美居的战略目的在于可以突破诺富特酒店选址的局限性，如在市中心开酒店，收购加强了他们在三星级酒店市场中的统治地位。希尔顿1954年收购斯塔特勒(Startler)酒店，富有光荣历史的斯塔特勒品牌被画上了休止符，以希尔顿重新命名。斯塔特勒因提出“每间带浴室的客房只卖1.5美元”被誉为现代酒店标准化之父，被希尔顿收购时规模已经扩大到10400间，尽管斯塔特勒品牌具有极高的知名度和美誉度，考虑公司的统一性战略，并未保留该强势品牌。虽然对于命题1的验证存在少量不支持的案例，但从比例上看，雅高、希尔顿集团支持与不支持该命题的比例分别为5∶1和6∶1，所以可近似地认为两集团的品牌并购战略支持了命题1。
P2：采用单一品牌为主的策略比采用多品牌集合体为主的策略的酒店集团更加倾向于对并购目标进行再品牌化。
在这两个案例中，雅高明显采用多品牌集合策略，各大主品牌之间几乎没有关联；而希尔顿则主要采用“单一品牌+延伸品牌”的策略，非常注重在新酒店中使用希尔顿这一名称，五星级的旗舰品牌希尔顿酒店下延伸出希尔顿产权式度假酒店、希尔顿花园旅馆、逸林、霍姆伍德套房、第二家5大品牌。度假和花园类酒店直接出现希尔顿这一名称，可以强化其初始名称的知名度和品质认知度，后3个类型的酒店比旗舰希尔顿这一名称相对较弱，它们在名称中使用“属于希尔顿(by Hilton)”的表述。在花园为其特色名称的“希尔顿花园”名称中，不仅给顾客希尔顿品牌联想的基本信心，而且能够更为突出希尔顿这一具有无穷魅力的词汇；在套房定位的霍姆伍德酒店中直接使用希尔顿这一名称就会具有一定的风险，顾客可能会认为他们在逸林甚至在第二家中就能获得希尔顿的品质。
命题2可以通过这两个案例证实：希尔顿在兼并罗斯福酒店、火烈鸟酒店和拉斯维加斯国际博彩公司之后，最初都采用了联合品牌的方式，即分别改为希尔顿—罗斯福酒店、希尔顿—火烈鸟酒店、拉斯维加斯—希尔顿，增强顾客对希尔顿这一赫赫有名品牌的正向联想。擅长多品牌运营的雅高曾分别收购了短稻草连锁餐厅、美居、索菲特、餐厅票务连锁等与酒店相关和不相关的企业，并且基本都保留被购方的原有品牌。雅高在其历史上发生过重大战略变革，曾使用诺富特作为集团的名号，但随着公司规模和跨产业并购范围的扩大，诺富特纳入如此众多的品牌已不可能，一个简洁新颖、既包罗万象又具有涵盖性的新名称——Accor(涵义为和谐)诞生了。雅高旗下的每一品牌都提供了一套核心价值定位，通过分立的品牌来实现企业(产品)的功能利益定位，如果用单一的“雅高餐厅”、“雅高酒店”、“雅高汽车旅馆”恐怕很难做到这一点。
P3：采用横向并购策略比采用混合并购策略时对并购目标再品牌的可能性高。
希尔顿集团的主业比较集中，主要涉及酒店和博彩娱乐产业，并购方式以横向并购为主，并购的企业多冠以希尔顿的名号(或联合品牌)，如希尔顿—拉斯维加斯国际博彩公司。雅高在其发展历程中曾经涉及酒店、餐饮、餐券、度假村、旅行社、猎头、员工发展咨询、博彩等多元化经营，属于典型的混合并购，该集团曾先后并购了14家短稻草连锁餐厅、一家科尔特拜乐餐厅(Courtepaille restaurant)、维旺迪公司(Vivendi)的酒店资产(由52家酒店组成，品牌有德梅乌勒酒店(Demeure)和自由酒店(Libertel)、9家佛雄精品店(Fauchon boutiques)等，均保留了被购方的品牌，从而使得这些餐厅、酒店、精品店得以维持自己的特色。研究其近10年的并购活动发现，雅高也在逐渐剥离非酒店业务，2010年公司董事会同意将旗下的雅高服务(非酒店类业务)从集团拆分出去，命名为Prepaid Services在纽约证交所上市，而将雅高打造成专注酒店业务的跨国公司。因此，命题3能够被这两大集团的实践验证。
P4a：公司品牌的民族形象越强烈，跨境并购时应用该品牌的可能性越小。
雅高是欧洲最大和国际化程度最高的酒店集团，75％的酒店位于海外。在其全球化历程中，集团刻意弱化母公司名称，旗下的酒店没有一家是以雅高来命名的。虽然法语可能并不适合国际市场，但它还是乐意启用法语来命名旗下的各大酒店。跨境并购是以其旗下的酒店品牌扩展为主的，2000年并购香港的世纪国际酒店和升丽国际酒店管理有限公司时，就以雅高旗下的品牌命名联合品牌Novotel Century Hong Kong。为扩大在澳洲成熟市场的市场势力，雅高在20世纪90年代初收购澳大利亚太平洋瑰丽公司旗下以Quality Inn命名的酒店。2011年腾飞集团和雅高联手购入澳大利亚Mirvac集团旗下酒店基金49.2％的股权，Mirvac的48家酒店主要包括Sebel，Quay West，Citigate and Sea Temple等品牌，4家位于新西兰。收购计划完成后，大部分酒店将被调整为雅高集团旗下的高端和中端品牌，包括索菲特、铂尔曼、美憬阁、诺富特及美居。通过多次收购，雅高集团在澳大利亚及新西兰两地的酒店网络实现全面覆盖各级市场并取得强势发展。
在希尔顿的发展历史上，希尔顿国际(英国)和希尔顿酒店公司(美国)曾根据协议分享对品牌的运营权，希尔顿国际拥有在全球除美国以外地区使用希尔顿品牌名称的权利，希尔顿的跨境并购主要发生于欧洲。1999年，希尔顿国际公司并购斯塔克斯(Stakis)酒店公司，这是一家在英国和爱尔兰拥有54家酒店、22家赌场的公司，并购后全部更换成希尔顿旗下的品牌来运营。2001年，希尔顿收购了瑞典的斯堪的克(Scandic)酒店公司，这些酒店大多是以“斯堪的克”或者“假日”为品牌的中档酒店，并购后所有的假日品牌和少量斯堪的克品牌被替换成希尔顿旗下品牌。这些跨国酒店集团一般首先在文化同源性较高的国家和地区尝试跨境并购，然后采用中心—辐射式(hub and spoke)的扩张战略逐渐向周边国家和地区延伸，可以较好地避免来自东道国的文化冲撞。由此可见，雅高的跨境并购并未支持命题4a，希尔顿虽然有少量支持案例，但从总体看，大量跨境并购是不支持该命题的。
P4b：跨境并购时，被并购品牌的民族形象越强烈，并购方变更该品牌的可能性越小。
雅高在20世纪90年代先后收购美国六号汽车旅馆和红屋顶酒店时，均保留了目标品牌。六号汽车旅馆被誉为廉价旅馆的鼻祖，因每晚房费6美元而命名，其运营模式也成为行业学习的范本。红屋顶创于20世纪70年代，因提出“便宜的睡眠”并在宾馆内出售印有该口号的T恤备受青睐。20世纪80年代，美国喜剧明星马丁·马尔(Martin Mull)在电视和电台广告中代言红屋顶客栈，更使其在北美市场上培养了稳定的顾客群。因此，雅高为了维持原目标顾客的忠诚度，并没有贸然用法语名字进行更替，而是将已经具有较高知名度和美誉度的品牌保留下来。值得一提的是，雅高正是吸取了这两家美国经济旅馆连锁经营模式的精髓，创立了F1和Formule 1廉价旅馆，并取得巨大的成功。雅高近几年已经将六号汽车旅馆和红屋顶资产出售。雅高购买波兰Orbis酒店、荷兰的阿尔法酒店等都充分利用了东道国已有的成熟市场网络，没有对目标酒店进行再品牌。希尔顿在瑞典并购斯堪的克酒店时，由于斯堪的克在北欧地区拥有极高的民族形象，因此保留了130家酒店的本土品牌。由此可见，两大集团的并购案例均验证了命题4b。
5 结论与对策
5.1 研究结论
本文验证结果见表2，主要结论是：(1)集团的品牌整合战略和并购类型是影响酒店企业在品牌并购决策的最重要变量。再品牌的决策可以直接追溯到公司是否实行单一品牌为主的品牌策略，实行单一品牌导向型策略的企业更加倾向于对并购企业进行品牌重置，通常使用联合品牌或者让目标方归顺并购方的品牌。国际知名连锁酒店倾向于采用混合品牌的策略，仅有寥寥可数的公司完全采用单一品牌或者多品牌集合体的策略。本文的研究支持了该观点，并且认为这种普遍采用的策略并非随机出现或者历史的巧合，而是在企业并购历程中实施一系列具有一定关联的品牌组合策略成长壮大的必然路径。其次，再品牌模式出现在横向并购中的比例要高于混合并购，在混合并购中对并购方进行再品牌的比例极小，但在横向并购中，大量再品牌实践表明这是强化品牌资产的有效途径。(2)并购双方的相对规模、相对品牌资产似乎并非是决定并购再品牌的重要因素，不管双方相对规模、相对品牌权益高或者低，同化和异化目标方品牌的情形均有出现。(3)跨境并购中，国际酒店集团的民族形象并不会成为影响再品牌的决定性因素。跨国酒店集团在境外并购并未像其他工业产品那样遇到过分的消费者敌意或者类似“支持国货”的消费者民族主义倾向，可能由于现代酒店业尤其是高端酒店业本身发源于欧美国家，连锁化和特许经营模式也诞生于此，因此，其酒店标准似乎当仁不让地成为世界标准，直至今日，在全球酒店业发展水平普遍提高的情形下，该行业的“原产国效应”的光环似乎还未消逝，从而使得跨境并购酒店的东道国阻力较小。(4)跨境被并购方的民族形象以及象征意义强烈，则被购后并不会轻易再品牌，保留目标方品牌是为了借助其区域优势进入新市场。
5.2 理论意义与对策
(1)理论意义
首先，本研究将并购情境下的品牌整合问题置于国际酒店集团背景下，充实了品牌并购理论在服务业尤其是在具有高迁移性、高交互性特质的酒店业的应用研究。学术界从财务、战略等角度探讨并购绩效的文献较多，其中关键问题是母品牌和被购品牌之间的关系管理问题，尽管品牌并购在IT、银行等行业已有零星研究，但在酒店业还基本处于空白。尽管样本数较小，笔者探索性使用实证研究方法客观呈现酒店品牌并购主要影响因素和再品牌策略，发现其作用机理及表现与其他行业存在显著差异，互补性、“崇洋媚外”式品牌并购方式在酒店业中比较普遍。
其次，基于两大跨国酒店集团并购历程的回顾，本文提出将品牌问题置于并购决策过程核心地位的理念。从现有文献来看，再品牌问题一般是在并购协议达成后到执行阶段才开始考虑的事宜，而不是作为并购决策的固有组成部分[12]。这种疏忽可能会导致并购后品牌整合的失败以及错失战略良机，在并购的规划决策阶段慎重考虑再品牌问题将会有效地提升并购绩效，从而在品牌并购整个流程3个阶段中(即并购前的品牌审核阶段、并购后的品牌整合阶段以及品牌并购绩效的监控和目标达成阶段)均关注品牌的独特作用。其中，前两大阶段的研究较为匮乏。本文基于事后检视的角度分析并购后品牌整合策略，未来研究还需要将研究焦点前移，即针对品牌审核阶段对被购目标品牌健康度等问题的定性分析与量化评估。
(2)中国酒店业品牌并购的对策
中国大型旅游企业集团如锦江、海航都在积极探索品牌升级扩张之路，兼并收购海内外旅游企业也是这些企业首选的快速成长方式。在梳理国际案例时发现，健康度良好的品牌资产出售时会同时吸引多家知名跨国酒店集团参与竞标。目前，中国主要集中于战略性资产投资，品牌资源的争夺还未成气候。虽然品牌并购并非必然成为提升公司整体形象的有效手段，但借助品牌的市场号召力和关注度可以借机塑造国际化的自有品牌形象。基于主要研究结论，对我国酒店集团品牌并购提出3方面的对策：①中国酒店企业应注重互补性品牌并购，丰富企业的品牌谱系。国内酒店企业的资本运营与品牌经营脱节问题普遍，品牌发展过程需要资本的投入与支撑，被购品牌和母品牌的匹配度是品牌整合的关键因素之一，互补性并购应成为资产运营和品牌经营的有效纽带。在并购审核阶段，应该关注那些能够补充或者强化本企业品牌资产的战略性目标企业，塑造及收购与母品牌相匹配的资产，唤起市场对自有品牌与并购品牌之间的积极联想。并购品牌整合在很大程度上取决于自有品牌和并购品牌资产的对比。吴(Vu)认为，并购与自有品牌存在互补关系的品牌应成为企业并购首选[23]。无论被购品牌与自有品牌相比处于强势还是弱势地位，互补关系避免了品牌冲突，并会促进企业品牌谱系的健全化。希尔顿收购Waldorf Astoria酒店是为了凸显其在忠诚顾客(接待过各国政要、元首、社会名流)心目中的奢华酒店印象，同时弥补自身在超豪华市场的缺位。雅高收购美居这一相对低品牌，是出于酒店选址与原有诺富特互补的考虑。目前，国际酒店集团基本都建立了稳定而健全的品牌谱系，覆盖主要细分市场，并且还在不断创造新型利基品牌。②中国企业跨国并购宜实行渐进式品牌整合模式。在后进国家(late-comers)的跨国并购中，渐进式品牌整合有助于降低市场波动，弱化企业“原产国形象”，对于获得市场认同和提升自有品牌形象具有积极效用。前文中，欧美企业跨国并购并未遭遇太多东道国抵制，但对于中国这样的新兴经济体而言，虽然一些民族品牌有丰富的历史内涵，但国际知名度与认可度仍然不尽如人意，尤其是在高端奢华品牌方面，中国传统消费价值观念与旅游高端消费的符号并不相符。并购初期，市场的稳定、自有品牌形象扩延以及市场认同依赖于能否延续并购品牌所秉承的品牌内涵[24]，并以此来获得市场的认可。雅高收购北美的六号汽车旅馆和红屋顶都采用了渐进式的品牌整合模式，先保留被购品牌，经过渡与磨合后才在美国市场进行深度整合，雅高将红屋顶连锁酒店集团旗下的322家酒店合并到雅高旗下的六号汽车旅馆，并推出欧洲版的Motel 6即Formule 1；希尔顿并购斯堪的克并没有同化该著名北欧品牌，而是继续发扬其北欧(Nordic)环保文化，并将其引入欧洲其他国家甚至包括中国。我国酒店企业实施品牌并购的最终目标在于打造国际化的自有品牌，采用渐进品牌并购模式能够依据市场反应来提高自有品牌和被购品牌切换的成功率，或者达到品牌协同的目标。③中国酒店集团应该充分利用母品牌建立伞形或者系列品牌家族，借助品牌并购的契机将自身打造成国际强势品牌。伞形品牌作为市场“信号”机制正被越来越多的酒店企业作为寻求“帕累托改善”的通用法则。从信息经济学的角度看，伞形或者系列品牌策略能够在不完全信息的前提下降低消费者的信息成本和知觉风险，从而实现品牌的范围经济。这两家公司非常规实践表明，大型国际酒店集团品牌化决策的复杂性，他们都在实行品牌家族战略，但其品牌整合逻辑却并不能够轻易推断。虽然希尔顿非常注重在酒店中运用希尔顿这个名称，但它同时也在发展华尔道夫、康纳德等高端奢华品牌。同样，雅高作为多元化品牌集合的典范，旗下有10多个主品牌，但是仍然涉及了宜必思系列、索菲特系列品牌(伞形品牌)，从而导致了这些商业实践并未与理论模型完全吻合的品牌组合类型。
5.3 研究不足与未来研究方向
本研究的发现是根据公司实践的二手数据推断得来的，未来研究还有很多需要深入挖掘和量化的问题。如果能与酒店集团高管进行访谈获得一手数据，就可以了解并购情境下真实品牌整合战略；比较顾客在品牌重置前后对目标企业的反应也是有意义的研究问题。例如顾客如何知晓酒店所有权的变更，再品牌是否影响他们对酒店的态度或者消费行为，如果追踪案例企业再品牌前后顾客的行为、态度、心理的变化将会获得理想的分析数据。本文对并购影响因素主要是从内生型变量着眼，未来研究还应该关注宏观经济波动、产业冲击、股市价值等外生型变量以及动态因素的影响等。另外，从纯理论研究的角度看，并购后是否能够实现品牌目标是另一重要问题，以某一高价购买的品牌资产是否在并购中得以保留、提升、吸收还是消失，对这些维度进行量化研究仍然非常困难。
注释：
①根据仲量联行http://www.joneslanglasalle.com每年发布的《酒店投资倾向调查》汇总统计，查询日期为2013-06-30.
②美国最佳西方酒店官网http://www.bestwestern.net.cn，最佳西方集团简介，查询时间为2013-06-30.
③Hotels杂志公布的2012 special report:hotels’325,http://www.hotelsmag.com，查询日期为2013-06-30.
④两家酒店集团的资料与数据出自历年公司发布的年报(截至2012年12月31日)，公司官http://www3.hiton.com/en/index.html,http://www.accor.com/en.html，查询日期为2013-06-30，下文案例介绍和命题检验资料数据来源相同，不再一一标注。