杜筱甜 王锋
中国核电工程有限公司华东分公司 浙江省 海盐 314300
摘要:综合计划管理是指导调试整体工作、合理组织生产、对调试总体工作进行管控的有效手段。本文以如何构建有效的核电项目调试综合计划管理体系为研究方向，选取福清项目调试综合计划管理体系为例，梳理归纳了福清机组综合计划管理中存在的问题，通过体系优化、规范调试综合计划指标、加强动态接口控制、“单向考核”向“多向考核”转变、持续不断优化管理等手段，以期为后续项目调试综合计划管理建设提供一些有益的尝试和探索。
关键字：综合计划；体系管理；改进与思考
1.核电项目调试综合计划管理问题分析
自福清项目上调试开展综合计划管理工作期间，由于项目调试的特殊性、管理不成熟等原因，项目调试综合计划管理初期未能形成有效的综合计划管理，现通过开展对问题进行梳理、归纳，划分为两类：计划管理类共性问题和项目调试特殊性问题，以便开展进一步问题具体分析工作。
计划管理类共性问题可归纳为几个方面：一、人因问题，综合计划管理意识薄弱，计划随意性大，存在避重就轻、少报漏报、互相扯皮等情况。二、管理问题，部门职责、管理流程等不明确，未能真正形成有效闭环管理，出现随意拖期、改期、改计划情况。三、监管问题，监管力度不够，考核仅仅落在纸面上，未真正落实到各个部门，导致工作不重视、不理会。此类管理问题可通过对体系的分析优化，逐步完善综合计划的管理。
2. 核电项目调试综合计划管理体系优化
2.1 综合计划管理组织机构
按照“统一领导、归口管理、分工负责”模式成立组织机构。由项目调试处办统一领导决策，负责批准项目调试年/月度综合工作计划的实施、调整、决策。工程技术队为项目调试综合计划的统一归口管理处室，负责年/月度综合计划的组织、跟踪及考核等归口管理。各队为项目调试综合计划的分管职能处室，负责上报各队年/月度综合计划与执行，以及开展相关计划纠偏行动。
2.2 综合计划管理流程
综合计划管理本质上是计划管理的一部分，为建立有效的管理流程，通过结合质量管理中的PDCA（策划、实施、检查、处置）管理思路和管理方法，将综合计划管理流程分为四大步骤：计划编制、计划执行、计划跟踪、计划考核进行。由工程技术队牵头以年度为单位编制项目调试年度综合计划；在年度综合计划的基础上，各队进行分解、调整并新增重要工作 ，形成月度综合计划、报告并同步开展工作延期、申诉、加分相关工作；工程技术队组织按月度为单位进行跟踪、纠偏、考核管理，最后纳入各队月度绩效考核 ，从而实现有效闭环控制管理。
2.3 建立全过程监管机制
由于福清核电采用项目总承包模式，由福清项目部负责工程项目总承包管理，而调试作为项目部组织机构的职能处室，在综合计划管理上，严格按照福清项目部的监管机制，采取“一制度、一会议、一考核”进行监管，以实现全过程常态化制度化管理。
“一制度”指的是建立综合计划管理制度，对综合计划的编制到最后的考核环节进行具体规定，明确管理职责、管理流程、接口规范等，实现对各队综合计划管理指导作用，从而建立规范化制度化的管理。“一会议”指的是每月组织召开综合计划月度会议，通过会议对综合计划的完成情况及偏差情况进行通报，对加分、延期、申诉等特殊情况进行决策并制定相关会议行动项，是实现综合计划动态纠偏管理的重要环节。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆“一考核”指的是建立综合计划管理考核机制，一方面对综合计划管理过程中是否严格按照管理制度执行进行考核，另一方面对各综合计划的完成情况进行打分，最后进行综合考量、打分并将考核结果纳入到公司奖惩机制，是检验综合计划管理是否有效的重要措施。
3核电项目调试特性综合计划管理改进
3.1 规范调试综合计划指标库，并突出调试导向作用
在综合计划编制过程中，调试作为总承包项目的最后一道屏障，为了能充分发挥综合计划全面指导部门整体工作开展作用，并通过综合计划向前端设计、设备、建安提需求，突出调试的导向作用，以推动项目进度目的，需建立一套科学的、合理的调试综合计划指标库。
目前调试综合计划指标库以“工程进度节点、部门重点工作、约束性指标、调试导向需求”四方面标准建立，前三项为项目基本指标，工程进度节点指标为公司集团战略目标/JYK目标导向/年度绩效考核责任书/板块考核里程碑等进行逐步分解形成；部门重点工作指标通过各职能部门综合平衡、整合优化部门工作核心资源与专业需求，形成重点工作管理指标，同时需满足综合计划指标涵盖各部门重点工作需求；约束性指标由项目统一组织建立，包含安全环保、质量管理、劳动纪律、业主信函按期回复率等11项指标，覆盖了项目各方面管理领域调试导向需求指标针对项目调试的特殊性，通过利用综合计划管理向上游设计、设备、建安等要资源、要时间、要协调等需求，可通过三个方面提出：
与计划管理紧密结合。在调试前期准备阶段，调试充分参与前期各重要专项会议，并通过会议提出调试需求，将专项会议决策纳入项目综合计划指标；在调试实施阶段，以调试计划管理为龙头，调试专项会议为手段，充分调动各方资源，梳理各项制约并纳入项目综合计划指标。
（1） 与风险管理紧密结合。风险管理是提前发现风险、控制风险的良好手段，特别是调试作为总承包项目的最后一道屏障，更需要通过风险管理提前识别上游部门风险，并通过项目风险TOP10管理会提出，纳入到项目综合计划指标中，以有效缓解调试后期工期压力。
（2） 与高层协调会紧密结合。在各专项会议推动无果情况下，充分发挥领导决策作用，及时通过高层领导协调会提出，将领导决策纳入项目综合计划指标，以推动项目工程进展。
（3） 3.2有效实行项目部“多向考核”机制
“多向考核”机制是由原先一项工作考核一个责任部门的“单向考核”实行向多个有关部门奖惩的考核机制。由福清项目部提出，主要解决综合计划中存在逻辑顺序，需要各部门紧密配合、协作的工作管理及考核。在调试综合计划的执行过程中，由于调试作为核电投运前的最后一道环节，文件准备、系统移交、调试里程碑节点实现等指标都会受到上游设计、采购、施工等因素影响。故在调试综合计划编制时，需对这些存在逻辑关系的工作充分进行评估并识别出相关风险；在计划申报时有效实行项目部“多向考核”机制，将识别出的各相关上游部门一同纳入到综合计划考核中，推动各方共同努力、协作，通过风险转移、规避等措施将调试综合计划未能按期实现的风险减小到最低。
3.3持续不断优化、提升综合计划管理
任何管理都不是一蹴而就的，需要不断通过提高行为意识、逐步形成良好行为、并总结相关工作实践来持续优化、提升管理。在调试综合计划管理中，一方面通过采取不定期程序宣贯、加强各队每周例会跟踪、落实等措施来加强行为意识的培养，另一方面通过总结日常管理中发现的问题，形成良好经验、并及时纳入综合计划管理制度文件及考核机制中，将管理制度与考核机制有效紧密结合，以管理为指导、以考核为手段，促进
4结论
通过福清1、2号机组综合计划体系初步建立，至福清3、4号机组综合计划不断规范化，到福清5号机组综合计划逐步形成精细化管理，实践证明，综合计划管理目前在福清5号机组上得到了良好的运用，取得的良好成效。一方面，项目综合计划的有效管理使得各项活动均在综合计划管理中统一进行，增强了公司对项目整体目标的指导和控制作用，使得各部门工作管理更为有效，部门之间协调更为顺畅，工作管理机制得到进一步加强。另一方面调试综合计划的有效执行，不仅让各调试工作处于有效管控中，使得调试向前端设计、设备、建安延伸，更一定程序上缓解了调试后期的进度及管理压力。
在后续福清调试综合计划管理中，一方面将继续加强调试整体工作目标的管理及管控；另一方面继续探索调试向前端设计、设备、建安延伸良好管理方法。通过本文简要阐述核电项目调试综合计划管理改进与思考，以期能为后续项目调试综合计划管理建设提供一些有益的尝试和探索。
参考文献：
[1]周志群. 《综合计划管理体系建立的探索与实践》.《中国电力企业管理》2014年第一期增刊
[2]马朝.供电企业综合计划管理策略[J].经营与管理.2016(12)
论文作者:杜筱甜 王锋
论文发表刊物:《中国住宅设施》2018年6月下
论文发表时间:2019/3/12
标签：计划论文; 项目论文; 福清论文; 指标论文; 工作论文; 核电论文; 部门论文; 《中国住宅设施》2018年6月下论文;