斯特恩的竞争术，本文主要内容关键词为：斯特恩论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
波士顿咨询公司总裁兼首席执行官卡尔·斯特恩的大脑里一直思考着“企业竞争战略的全球趋势”这一宏阔的主题。
虽然加入ＷＴＯ后中国怎样应对更加激烈的竞争仍然是热门话题，但斯特恩在接受记者的采访时，却有意识地避开这一热门，而选择了企业竞争战略的全球趋势为题。他的理由是，因为全球化的经济进程将给未来的中国企业带来更多的挑战，波士顿咨询公司在竞争战略方面一直是行业的先驱并且颇有建树。
尽管在这个飞速发展的网络时代，要想在市场中取得并保持竞争优势变得越来越难。然而，对于一个企业来说，失去了竞争优势就失去了一切。那些没能在竞争中占据并保持优势地位的企业只会被市场淘汰。
斯特恩以《财富》杂志评选的５００强企业名单在５０年中的变动为例，说明了企业的兴亡是非常普遍的现象。因此，不断地进行调整以适应变化的经济和社会形势对于企业来说有着非同寻常的意义。以ＭＯＴＯＲＯＬＡ在数码产品竞争方面的失误为例，斯特恩阐述了商业竞争方面的失误在很多时候并非出于技术、人才和资源的短缺，而是因为企业管理者未能充分地对资源进行整合，对人员进行激励，未能及时创造企业独有的竞争优势。具体表现为管理者没能正确估计企业面临的危机或者对这种危机采取了消极的回避态度。
斯特恩将企业面临的挑战区分为常规性的和适应性的，后者要求ＣＥＯ对企业的长期战略做出规划。ＣＥＯ必须意识到只有借助整个机构而非ＣＥＯ自身的力量实现这一目标，他需要在企业内部发掘并培养一批敢于直言的管理者，并对他们的意见斟酌采纳；他必须依靠非凡的创造力在大量的信息中筛选出那些对
于企业发展有着至关重要意义的内容；
在此基础上，他必须从总体上把握企业的发展方向和重点。
在这样的角度，我们一下子看到了斯特恩思想的价值。
成功模式
记者：你提到５０年前《财富》前１００强的企业中有１７家至今成功地捍卫了它们的地位。我很好奇，这些企业有没有什么共同点。几年前，某一期《财富》杂志评论了３０年间全球前５名的企业，几乎都在汽车或者石油行业中。我想知道，这１７家企业的成功是否与其从事的行业相关。
斯特恩：是的。它们在某种程度上有一定的联系，但是这种联系不是必然的。石油公司是一个明显的例子，因为它们是典型的资产集中型企业，其收入与资产紧密联系。然而，在那些落选前１００强的企业中，石油公司占据了最大的比例，因为这个行业经历了重组。在４４家被兼并的企业中，大多数都是石油公司。５０年前石油公司在排行榜上独领风骚，然而今天风光不再。尽管公司还是那些公司，只是数目有所减少。通用汽车和福特汽车在５０年前的名单中，克莱斯勒也在（可是今天，克莱斯勒已经不在了）。
所以，那些你认为理所当然应该长盛不衰的行业却往往是咨询公司的主要客户，尽管它们资产雄厚、发展稳定、回报率高。因此，这１７个公司没有什么共同的模式，不是通过某种外部特征就可以归纳的，比如说它们从事的行业是否资本密集型产业。
适应性调整
记者：对于你提到的适应性调整的概念，我持有异议。据我观察，麦当劳进军中国市场就没做什么适应性的调整。他们做的只是推广他们的模式而已。美国攻打伊拉克也不需要做因地制宜的调整，他们做的只是灌输美国的意识形态。当然，也许在这里谈论政治不太合适。就适应性挑战而言，通常都是发展中国家作出调整以迎合发达国家的需要，而发达国家很少向发展中国家学习。另一个例子是有关雅虎和杨致远，他们为了迎接适应性的调整而创立了全新的理念。因此，这是战略的调整加理念的创立。
斯特恩：关于政治，你的观点不无道理。
据我了解，麦当劳通常被赋予很多它本身不具备的意义。人们认为它是美国文化或者说文化帝国主义的象征。事实上，他们想做的不过是企业罢了。对于跨国经营，它也并非所向披靡。
关于雅虎，我有话要说。基本上，我同意你的观点。但是我想区分一下创新和调整这两个概念。我想雅虎是一个很有意思的公司，因为他们最早提出了网络运营模式的概念或者说第一个将此模式运用到商业中并取得成功。但是，他们正面临危机，不是吗？Ｇｏｏｇｌｅ和其他网站都来与它争夺广告收入。
所以我的观点是，只有那些成功的革新者才有机会面临作出战略调整的问题。成功地创新之后面临的问题，要么是能否二次创业，要么是能否把成功的秘诀运用到应对新的挑战中去。具体到Ｙａｈｏｏ的案例，结局如何尚不明朗。面对新的挑战，他们能否成功地作出调整，我们拭目以待。我认为，创新是一条出路，是一种调整。但是，我们谈论的是，成功地创新之后，面对新的挑战，你能否作出恰当的调整。其实上，这比创新更难。
普遍适用的战略
记者：如今越来越多的中国公司意识到了建立竞争优势战略对他们的企业有多么重要。可是，他们可能会在判断自身优势的过程中遇到疑惑。所以，你能否举一个例子来表明波士顿怎样帮助中国客户发现自身优势？对于首席执行官和他们的战略制定部门来说，这是最大的难点。
斯特恩：我不能。因为竞争优势本身与归纳概括就是矛盾的。你会看到很多媒体新闻以及书籍都在谈论普遍适用的战略，我可以告诉你，需要真枪实战的时候，这些东西十有八九都是毫无意义的。我父亲曾经告诉我一句马歇尔将军的名言：“所有概括性的论述都是错误的，我的这句论述也不例外。”我不知道他是否真的说过这句话，不过涉及到战略，这个道理是千真万确的。我想，对于那些正在全球化进程中的公司来说，要想做出这种概括性的判断更加困难，因为它们的竞争优势在不断的变化和转移过程中。
为了走向世界，企业下一步要做什么真的是一个难题。因为在企业发展壮大的过程中，竞争优势是会发生变化的。我建议大家考虑的一个例子不是中国公司的，而是三星。今天有一定媒体向我提问时说了这样一句话：中国企业以低成本、高效率的生产闻名。事实上这个人讲的是价值创造链条的末端———利润空间低。我想，他说的也是一种概括。关于其准确性，我不敢断言。但是可以肯定的是三星就是这样一家企业。在西方人的眼里，它成本低、效率高、没有名气、没有品牌。这种状况一直持续到几年前。他们为了进军国际市场，首先要革新，提高研发能力。因而这就意味着他们对于知识产权的态度是完全不同的。他们没有剽窃别人的知识产权，相反，要像西方的企业那样开发并保护自己的知识产权。这是他们作出的一项重大变革。第二，他们必须为创建并推广自己的品牌投资。在西方国家，他们必须要成为ＳＯＮＹ那样的品牌。任务重、耗时久。但是，如果你把西方的企业按照他们的盈利状况而不是规模排名的话，你会发现品牌和知识产权的力量要想影响盈利空间还需要走很长的一段路。
我认为，中国的企业如果真正想要走向世界，就必须作出上述调整。他们必须改变组织形式、领导方式以及与外国人打交道的方式。这些适应性的调整一旦解决，竞争优势的重心就会发生转移。你就会促使公司像三星那样作出转变。你必须时刻把握竞争优势的重心，走在挑战的前面，从而占据主动。
企业集体学习
记者：刚才你在演讲中提到了企业集体学习的概念，能举个例子以便我们更好地理解吗？
斯特恩：我想每当你看到企业调整了方向并且继续发展的时候，那就是他们有效地进行了学习的证据。
有些企业出乎人们的意料，比如说通用汽车。因为它不是我们的客户，所以我可以公开谈论它。１０年前人们就认为它濒临绝境，因为当时制造和销售汽车出现了更先进的方法。其他的高端汽车制造商无法作出调整，他们的组织具有惰性，变革遭到领导者的反对。我不知道事件的转折源于何时，大概是首席执行官的更替。他们开始充分重视挑战，他们完全改变了研究和生产以及二者结合的方式。对于他们而言，前路漫漫。这个例子令人震惊，因为通用汽车是我接触过的规模最大、最顽固的顶尖企业之一。
另一个例子可能是我最爱讲的故事。那家公司名字叫做Ｓａｍａｘ。１９８６年，当一位新的首席执行官上任的时候，它是墨西哥第二大的水泥生产企业。１９８８年，我们开始为它提供咨询服务，因为凭借其在墨西哥的地位，利润飙升。他们需要的是怎么处理这样一大笔利润的建议。首席执行官说：“要不我们就学习墨西哥其他公司的做法吧。”那意味着联合。他说，“你知道吗？几乎所有这样做的公司最后都成了一种不伦不类的联合体，他们的财政状况每况愈下。我们能不能换个做法？”所以我们帮助它制定了收购当时墨西哥第三大的水泥企业，它因而成了墨西哥国内的老大，也成了一家全球性的公司。为了完成这次并购，它必须完全改变企业的思维定式和能力。如今，Ｓａｍａｘ的业务遍及全球，是该行业数一数二的企业。他们参与了全球行业性重组的规划工作。它的首席执行官说：“在上世纪８０年代墨西哥比索危机过去的短短几年时间里，一家墨西哥公司居然能够成为全球的行业领袖，这简直不敢想象，但是它的确发生了，因而证明了其可能性。这需要企业内部的每个人都改变思维定势。”在这个例子中，作出改变并不难，因为这些改变是朝着积极的方向。
咨询业的价值
记者：你能不能给我们讲述一个你们失败的例子，比如说客户向ＢＣＧ咨询以得到帮助，但是最终被竞争对手击败，而他的竞争对手从来也没跟咨询公司打过交道。如果出现这样的情况，你们会怎么做？是退款以弥补你们带来的损失还是申辩你们的意见没有得到１００％的贯彻？
斯特恩：你的确适合在ＢＣＧ发展，因为ＢＣＧ最喜欢你这样不按常规出牌的人。我想不出一个例子能够说明我们提供的意见根本是个错误，完全没有价值。但是，我相信有这样的例子，只是恰好我不知道而已。
我给你举个例子，那是在我刚刚步入咨询行业的时候，１９７０年。一家生产测试装备的公司决定挺进电子计算器行业。实际上他们做的是为计算器设计程序。正如在半导体行业中一样，这同样需要很快占据市场，否则价格就会下降，你就会陷入困境。在一番争执之后，我们同意他们的观点：只要能够按照一定的速度供给资金他们就能够成功。他们补充资金的速度并非完全符合要求，最终落败。今天，那家公司没有一个人不承认ＢＣＧ已经设身处地，尽力而为，可是我们或者客户都不可能永远都是对的。
有人可能质疑我们提供给客户的解决方案是否正确，帮助他们执行方案是否得力。失败的例子的确存在，但是责任在谁并不明确。我知道，有时我们建议客户向右走，可是它们最终被向左走的竞争者击败。我相信有这样的情况，因为人无完人。但是我想不起具体的例子。我要说的是，我们很幸运身处这个时代，咨询的关系日益明晰，尤其是当客户失败的时候。大家一定注意到了，ＢＣＧ从来没有遭遇这种明显的失败。这说明了一定的记者题。相信我，如果我们曾经失败过，媒体一定不会放过这条消息。我希望这在一定程度上能够反映我们制定的解决方案的质量、我们思维方式的质量以及我们以及客户公司员工的素质。上面我提到的例子发生在上世纪７０年代，我相信今天它不会重演，因为我们与客户的关系更为密切。大家同甘共苦，不会因为客户没有执行我们的意见而发生争执。我真的想不起什么大的错误。我们一直都很幸运。
专业化
记者：你刚刚谈到了企业面临的适应性变革，那么对于那些不论是在美国还是在中国为你公司效力的年轻咨询师来说，他们需要应对怎样的适应性变革？在这个日新月异的商业环境下，你对那些毕业后有志于投身咨询业发展的ＢｉＭＢＡ学员有什么建议？
斯特恩：我的建议是，做一块海绵，尽可能多地感受各种各样的经历。
人们一谈到今天，就说这是一个“专业化的时代”，我不知道在座的各位以及中国整体对这种观点的态度。但是，毫无疑问的是，在绝大多数地方人们都是这样说的。我要对你们说的是：“别听他的！”或许这是一个专业化的时代。然而，专业化是真正高质量思考的敌人，至少在商界是这样的。我常常对刚刚入行的咨询师说的是———顺便说一句，在我的公司里，不是每个人都同意我的观点，或许大部分人都不同意。做专才，养家糊口容易，成就事业难。有个人写了一本关于
咨询行业的书，书中有一个表格显示了随着入行年限的增加，咨询师能提供给客户的各个方面的服务的相对重要性。入行伊始，专业技能最重要，因为客户买的就是你的专业知识，更何况除此之外，你也没有什么卖点了。但是到了第五年，具备专业知识已经没有什么意义了。更为重要的是个人的素质，比如说客户对你的信任，以及你对商业事务的总体判断。这是一个角度。我们从另一个角度，即ＣＥＯ的角度来考察这个记者题。几乎没有ＣＥＯ是因为他的专业技能才得到提拔的。他们之所以能当上ＣＥＯ得益于其良好的商业判断力，这种判断力来自对类型的辨别。对类型的辨别源于宽广的视野。所以当你遇到全新的情况时，你会问自己“这个情况可以划分到哪一种类型中去？”你的库存越大，你就越能辨别出究竟发生了什么事情从而做出正确的商业判断。如果你想成为企业家，上述道理都是老生常谈了。企业家往往都是专业人才出身———他们做出了新发明或者别的什么。如果他们是工程师，发明了新产品，投入了风险资本（在西方这是很普遍的现象），那么几乎可以肯定的是，到第二轮融资的时候，你一定会被踢出股东的行列，取而代之的一定是懂得管理的人。如果让我提提建议的话，我建议你们不要做专才，不要用演绎的方法而要用归纳的方法来思考记者题，尽管这一点很难做到。为了培养这种能力，多实践，多感受。
弥补管理深度
记者：中国企业到底缺的是什么呢，它们怎么才能找到真正有效的成功道路？
斯特恩：首先需要肯定的是，中国企业近些年的发展是十分迅速的。还要指出一点，并不是所有的企业都一定要成为一家世界级的公司。我认为中国企业要想真正成为世界级的公司，必须要解决产品研发和对待知识产权的态度的问题。中国企业必须意识到，仅仅依靠复制和借鉴是不可能解决企业长久发展的根本问题的。中国企业有必要重新审视自己对待知识产权问题的立场和方式，要真正意识到知识产权才是自己真正的财富。必须承认，在现时条件下，如果从头做起创造一个跨国企业的确是一件非常困难的事情，这就要求企业必须重新构建客户关系，并采取积极的态度进入全球价值链。要创造条件吸引国际上的管理、培训、组织人才为公司出力，并最大限度发挥人的才能。
我注意到一些中国企业已经积极参与到跨国购并的活动中，这的确是走向全球化的一个重要步骤。但要弄清楚成为国际化的公司决不是仅靠一两次购并就可以实现的，如果说全球化是一个七巧板的话，那它就需要不同的模块来组成，而购并活动只是其中的一部分罢了。
记者：国际性的咨询公司对中国人来说已经走出了神秘感，而一些国际知名咨询公司在中国的不少失败案例也让人们在心里画了个问号：国际性的咨询公司究竟会给中国企业带来什么实质性的东西呢？未来的中国企业在什么方面最需要咨询公司的帮助？
斯特恩：神秘感的消失其实是一件好事。很幸运的是，到目前为止，ＢＣＧ在全球范围内还没有和大的企业失败案例联系在一起。从我们全球化的眼光看来，目前中国企业在发展中所遇到的挑战与世界上其他地区所面临的问题在本质上差别不大，迅速变化和高速增长的市场带来了许多相似的问题。
在我看来，中国企业目前最缺乏的就是管理深度以适应足够的挑战。对于任何一家咨询公司而言，谁都没有魔力解决一揽子问题。关键是要与客户一起工作，利用我们的经验帮助客户做出正确的决策，还可以帮助客户实现深度管理模式和建立正确的企业架构。我们的目标是要让ＢＣＧ团队里的中国咨询顾问帮助中国客户管理好自己的企业，帮助中国企业做大做强。
记者：中国的民营企业发展迅速，你认为他们要想成为真正的一流企业还需要作出什么努力？
斯特恩：的确，我们在工作中发现中国的民营企业和国有企业有很大的不同。“一张白纸好作画”，民营企业面临着很好的机遇。我们认为，企业家的观念变化是一个必须要重点解决的问题，就是要实现从“国王”到现代企业观念的转变，这是一件很困难的事情。还要解决从成功到更加成功的转变。一些企业的成
功往往来得太快了，而管理层还没有足够的时间来转变企业的基本架构以适应企业的快速发展。当然民营企业也有全球化的意愿，这就需要组织起一个国际化的团队，而这也正是像我们这样的国际化咨询公司的优势。
伟大企业的特征
记者：以你的视野，你以为什么才是
伟大企业的特征？
斯特恩：怎么把一个世界级的企业变成优秀、伟大的企业，作为新的领导，或者是新一代的领导人，怎么把世界级的企业变成一个永恒的、伟大的世界级的企业，只有随着竞争环境的演变，不断提升自己、不断改变自己、不断适应新的挑战的企业才能够真正成为一个伟大的企业。
记者：可以更加具体一点来阐释吗？
斯特恩：ＯＫ，为了更好地阐明我说的观点，我想应该看一些具体的数字，前些天我有机会再次重新审视财富５００强在最早的时候所罗列的这些优秀企业名单，如果从１９５５年开始计算的话，从那时到现在已经将近５０年了，这是财富杂志第一次在全球来排列美国前５００名优秀的工业企业，在当时选出的这些优秀企业里，排名前５００名的企业至今为止只有１７名仍然榜上有名，其中有３３名现在还在５００名内，但是在更低的名次，而其中
有４４％的企业被收购，６％的企业已经完全破产了。
记者：嗯，残酷的竞争。
斯特思：我想你熟悉西方经济学家曾经说过的一句话，资本主义最重要的特点就是它创造性的破坏。随着商业环境不断增强，以及复杂性的增加，如何在这样的环境中迎接挑战以及谋求生存都将是我们面临的很重要的课题。
我认为很值得去研究或者是深挖一下一些企业为什么不能够成功地适应新的环境，很重要的一个原因是这些新组织不能够适应新的挑战，不能跟新的环境等同起来，但我想更为严重的应该是很多时候这个企业不能适应新的环境，因为它错误地认识或者说错误地想像了一种新的环境以及它将面对的困难。更重要的原因是一个企业作为一个组织没有适应一个新的挑战的能力，以及更好地去超越自己的能力。我想在今后５年里，每一个企业都将面临着各种各样的挑战、各种各样环境的变化，而这种变化是非常危险的，这种变化要求你的组织不断面临很多现实以及你自己深信理念的一些冲突，因为环境的改变不是你所能够想到和所希望达到的。你的企业不能适应这种挑战的话，怎么生存下去？
我想让大家意识到一点，组织的改变和面临的挑战不是你一个人能够完成的，任何变革的发生很多时候发生点都在边缘，不是一个领袖人他日常生活中能看到和日常工作中看到的，所以需要这样一个组织能够帮助你很好地去感知和感受这个变化的最初和开始。所以成功地适应，需要一个组织不断学习的能力，尤其是通过这种变革，需要这个组织不断改善自己、不断更新自己。所以主要的工作就是要不断地开发、培养、鼓励以及保护这些分散在组织各个阶层的重要领导跟未来的领导。这些人员并不是在组织中非常流行或者是非常受大家欢迎的，因为大家往往能够告诉你真实的情况，能够真正告诉你现实发生的情况，他们可能不是很便于管理。但是正是由于他们的与众不同，他们敢于面对现实、敢于说出事实的真相，所以你要不断地调整、不断开发一个联盟。你要仔细聆听这些人的意见，当然也不是他们所有的意见都是你行为的准则，因为审时度势是一个领袖要具备的能力。作为一个企业的首席执行官，一个领袖人才每天面对大量信息的输入，有一个非常具备的能力就是能够挑选非常重要，能够为企业马上带来效果的变革，能够很快地建立一些信心。一旦这些问题被明确了，作为一个首席执行官本身所处的位置就能够决定你有一个特定优势，就是可以侧重组织整个中心地，在这些问题上，当然要反复时常地沟通，而且非常侧重的两个方面，对于时间，对于实施又有非常强的敏感性，什么问题要怎样处理，同时要有集中，侧重的状态。