摘要：EPC总承包模式是在国内建设领域中越来越广泛的运用的总承包模式之一，由于承包单位需要对工程项目的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程的总承包服务，而且业主和总承包单位之间多采用固定总价合同方式。因此，如何基于EPC总承包项目的合同特点及总承包性质，合理的控制项目成本、成本控制，确保项目能够达成预期利润率指标，并实现项目利润的最大化。本文结合项目实例，对EPC总承包模式下的成本策划的特点进行了探讨和分析，并由此提出相关的控制措施。
关键词：EPC总承包；成本策划；特点；措施
引言
近年来，为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国将EPC模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广，并在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。在工程总承包EPC模式中，由于总承包单位需要对工程项目的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程的总承包服务，而且建设单位和总承包单位之间多采用固定总价合同方式，总承包单位承担了项目的绝大部分风险。因此，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本，从而实现利益目标。
本文结合上海市某机场EPC总承包项目管理实例，来分析成本策划的特点，并进一步提出EPC项目成本策划中的一些建议。本项目为工可批复后采用设计勘察施工一体化项目招标模式，施工报价模式采用自编清单模式，中标后签订的总承包合同为固定总价合同。因此，项目前期的成本控制及过程中的商务管理是确保项目能够达成预期利润率指标，并实现项目利润的最大化的关键所在。
1 EPC模式下的工程成本策划特点
1.1分包策划
（1）切块原则
合理划分施工作业面、均衡配置资源、科学组织交叉作业有利于总体管理和协调，实现建设目标。因此，将整个工程项目按照合同约定的工程范围划分为设计工作、勘察工作、施工工作。
（2）控制原则
总承包单位应按照合同要求，做好分包合同的费用控制的总体把控，编制分包计划。分包计划应切实根据总承包合同的报价清单、投标文件内自报的分包计划、工程实施需要备案的分包合同要求等因素科学合理地编制。
总承包单位应按约定，将需要订立的分包合同纳入相应承担的分部工程的管理范围，建立并执行完善的分包合同管理程序，明确双方管理职责（技术、质量、安全、进度、费用、职业健康、环境保护等），分包方必须服从总承包单位的管理有效地开展施工管理工作。
对于验工计价月报中施工分包和设备材料采购费用支付，总承包单位的项目组应严格按照总承包合同清单报价进行审核,项目经理部根据费用控制目标和工程进度计划，统一落实审批及支付流转工作。
1.2 项目合同管理策划
合同管理范围不但包括工程总承包合同，还包括专业分包、劳务分包合同及其他合同。要求合同交底，实现全员参与管理。
总承包合同按照各条线管理目标落实与项目经理部管理人员的交底工作，具体条线具体负责。
分包合同按照分包策划，确定好各分包的承包范围内容明细和分包之间的界面切分。严格按照分包合同约定落实支付管理、签证管理、结算管理。并要求各条线按照分包合同约定的管理目标落实分包条线管理。
1.3 项目风险控制策划
针对项目的特点设置项目的风险管理程序、提出项目的主要风险控制点。
1、工程采用固定总价合同。我方承担了全部的工作量和价格的风险。合同总价已包含完成批复工可范围内所有内容（包括勘察、设计、施工、技术标准与管理要求等全部内容）、施工现场实际情况（包括周围环境、交通道路等）的所有费用。
存在风险：工程从工可阶段后开始招标，由于设计深度、设计周期、相关部门意见征询未锁定等原因，图纸深度不可能非常细致全面，存在工程量缺漏的风险，从而造成承包方成本增加，并最终造成价款结算结果出现总价不能变化（不计其他因素）而实际施工成本增加的不利情况。
2、现场管理的主要合同风险。总包合同中大量约定涉及项目实施过程中的费用或处罚约定。
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存在风险：建设单位施工过程中的管理要求非常高，一旦现场管理不到位，容易导致违反合同条款而承担相应的经济责任。相关事项发生后，造成的费用必然会在项目价款结算中予以一并反映，造成结算核减的不利情况发生。
2 EPC模式下的成本优化措施
2.1设计优化措施、限额设计措施
本项目设计阶段，包含初步设计和施工图设计两大项主要内容，应协调设计深化设计图纸，费控部及时跟进同步实施项目费用测算，将成本管理工作前提，减少后期项目结算不确定性。
（1）采用标准化设计、限额设计
（2）成本管理提前介入优化设计方案
（3）加强对初步设计（概算）和施工图设计（预算）的审查
2.2 建立项目动态成本分析报告制度
参照项目性质，拟建立整体项目季度动态成本分析。
成本分析的原则为：按照工程收费进度同比例测算。
（1）分包支付超过收费进度比例的，按实际支付计列；分包支付低于收费进度比例的，按收费进度比例暂估。
（2）工资性费用已发生的，按实际发生数计列；未发生的，按收费进度比例暂估。
（3）各类税费，按收费比例同比例测算。
（4）财务成本（不含工资性费用和各类税费）已发生的，按实际发生数计列；未发生的，按收费进度比例暂估。
每期成本分析均须测算项目预估总成本和预估利润率，以供项目负责人、项目经理及时知晓并落实纠偏措施。
3 针对项目的成本控制措施的分析
3.1 工期策划
做好进度管理。合理安排施工顺序,按照工程施工本身的要求和内在规律,加强施工现场的组织协调,充分发挥现有机械设备的作用,搞好物资调运,确定劳动力、机械、材料及资金等的组合方式,以避免不必要的重复劳动,节省人力、物力消耗,降低工程成本，同时保证工程如期竣工交付。
3.2 分包策划
编制分包计划，从节约成本和转移风险等多方面考虑需要分包的分项工程和工序，明确分包工作范围、工作量和工期要求，在市场调查的基础上以成本最低原则确定分包项目。
分包工程要签订书面合同，从合同角度对分包商的权利、义务进行明确，分包范围内要将总包合同中我方需要承担的义务和风险转移到分包商，合同中要有监督和处罚条款，加强分包工程过程监督。
3.3 竣工验收成本管理策划
根据竣工验收计划，做好各类工种、材料、机械设备的退场计划，及时完成人、料、机的结算工作，减少工程后期竣工验收阶段不必要的管理成本、人力资源成本消耗。
加强成本保护工作，工程未移交前，对各作业范围内划定责任分区，避免成品造成破坏而引起额外的修复费用，同时加强安全保卫、 防火防盗工作。
及时完成与分包单位的核对、决算工作，将分包与总包决算联系起来。
搜集整理工程设计变更、工程签证等资料,为及时、准确地进行建设项目竣工决算打好基础。
4 结束语
EPC总承包模式下项目要做好成本策划，关键在于全过程的管理策划并按策划内容提前准备，重心前置。在成本发生之前，就对成本发生的机制进行彻底的研究与分析，排除非增加价值活动产生的原因，并正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而最终实现总承包企业的利益目标。
参考文献
[1]金运道.EPC总承包项目工程造价管控要点及建议分析.城市建设理论研究.2017（4）：264-265
论文作者:鲁欢
论文发表刊物:《建筑实践》2019年第12期
论文发表时间:2019/9/25
标签：总承包论文; 项目论文; 合同论文; 成本论文; 工程论文; 费用论文; 发生论文; 《建筑实践》2019年第12期论文;