企业的持续稳定发展靠什么？——青岛澳柯玛集团发展情况调查报告，本文主要内容关键词为：青岛论文,调查报告论文,靠什么论文,持续稳定论文,情况论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几年来，青岛澳柯玛集团围绕建立现代企业制度，通过改制、改组与改造相结合，在发挥龙头企业规模经济优势和推动兼合并企业资产流动与优化配置等方面，进行大胆的改革尝试，取得了较好的成效：企业经济效益连续三年实现翻番，将一个资不抵债的小型企业，反败为胜，由弱到强，一举成为全国冰柜行业的排头兵，跻身于国内有影响的家电企业行列，1990年实现销售收入1800万元，利税230万元；1991 年实现销售收入6400万元，利税423万元；1992年实现销售收入9600万元， 利税2100万元；1993年实现销售收入1.7亿元，利税4200万元；1994 年在激烈市场竞争中，实现销售收入5亿万元，利税8000万元， 创历史最好水平。仅用四年半时间，使产量增加31.6倍，效益增加302倍， 主要经济指标呈十几倍的增长，引起了部、省、市各级领导的高度重视，被誉为“腾飞的澳柯玛现象”。
企业1992年组成集团总公司后，已由原有500余名职工、 单一生产冰柜小厂，壮大为拥有2000余名职工，下设18个法人资格生产经营单位，集家用电器、工业电器、激光技术、照明灯具、科研商贸、跨行业全面发展的山东省重点企业集团。1992年企业晋升为国家大型二级企业，并荣获轻工业部全国轻工系统先进集体称号；1993年被青岛市经委列入全市工业企业30强之一；1994年规模经济再显竞争优势，跻身于青岛市工业企业十家利税大户行列。
抓住时机坚持发展规模经济是澳柯玛持续发展的主要推动因素。企业的目标和任务，就是努力发展生产，改善经营，不断提高经济效益和社会效益，将企业建成高度精神文明和高度物质文明的集体。为实现这一目标，澳柯玛集团决策层在1991年企业首次走出低谷后，认真吸取企业曾因管理不善导致资不抵债的惨痛教训，针对企业总体上技术进步慢，管理水平低，产品质量差，物质消耗高的弱点，明确提出了“没有最好，只有更好”的企业与产品发展宗旨，并于1992年、1993年分阶段提出“抓管理，创名牌，上规模、增效益”以及“深化企业夯基础，抓住机遇上实力，强化质量创名牌，狠抓销售增效益”的经济发展方针，由此揭开了澳柯玛发展史上从封闭生产型转变为开放经营型，从传统的经验管理转变为科学的现代化管理新的一页。1994年在集团规模经济有较大增长的基础上，又实事求是地提出了全年实现产值5亿元、销售收入5亿元、利润5000万元的“三个5”奋斗目标，规划了在“八五”末实现10亿元，本世纪末实现30亿元，最终将澳柯玛集团建设成为国内一流现代化管理企业的长远发展目标。
发展规模经济的关键在于抓好管理。澳柯玛集团遵循集中领导与民主管理相结合的原则，企业重大问题都要经过有关方面负责人参加的集团管理委员会或监事会讨论，然后由经理或厂长根据各方面的意见做出决定并对其做出的决定承担相应的责任，即在贯彻责、权结合原则的同时，亦贯彻责权与经济利益相结合的原则。近几年来，随着企业的经济持续发展，澳柯玛集团相继建立了集团干部年终述职报告制度及科、处级干部每月定期岗位考核制度，每年都对做出突出贡献的企业经营者及领导班子进行重奖、奖励。在集团内部人事制度上引入竞争机制，打破干部、工人界线，实行干部全员聘任制，破除了干部终身制。几年来，集团先后有150名科以上干部被低聘或解聘，从工人中选拔、 聘任各级干部290余人。
在总结、推广集团龙头企业澳柯玛电器公司技能计件工资分配制度改革和厂内劳务市场制度先进经验的基础上，澳柯玛集团推出考核到岗、承包到人、奖优罚劣的企业优化管理法，集团2000余名职工全部实行全员合同化管理，并根据担负责任大小缴纳个人风险抵押金，通过劳动、人事、分配三项制度改革，有效地增强了职工竞争意识，稳定了一线职工队伍，为建立适应市场经济发展的现代化管理制度奠定了基础。
发展规模经济的实力靠的是创名牌和上水平。澳柯玛集团实施名牌战略的核心是“以质量创名牌，以名牌促发展”。多年来，澳柯玛集团不断强化质量管理，健全质量保证体系，稳定提高产品质量，靠质量和品种占领市场，打了一场又一场漂亮的翻身仗。其中集团的核心企业澳柯玛电器公司发挥龙头企业的优势，四年来年产值、利税、工业增加值分别以年平均230%、416%、287%的高速度增长。 1994年又传来人均创利税7.2万元、全员劳动生产额48万元的佳绩， 由过去仅能生产唯一一个型号的304L冰柜，发展成为国内同行业品种最全、规格最多、产销量最大的企业。其中成功的经验是，澳柯玛人在质量方针上始终把“没有最好，只有更好”作为企业追求的最高准则。
（一）在内部质量、产量、消耗、安全等几项考核指标中，质量指标对每个人、每道工序、每个班组、每个车间，乃至总经理和全公司具有否决权。所有的重点工序都时刻处在受控状态，上一工序的产品一旦被发现有问题，后道工序就会毫不留情地退到质检部门，交全质办严肃处理。每个职工的计件工资中，质量指标作为一项主要考核系数，占计件工资的50%，叫做质量风险工资，它切实保障了全部生产过程实现质量的全员管理。
（二）主动请权威部门上门监督。为了确保澳柯玛产品开箱率达到100%，返修率控制在3‰以内，在完善内部质量审核及各项质量保证措施前提下，将权威部门青岛市产品质量监督检验所请进厂内，自觉受审。实行早期预防、专家会诊，这是我国同行业首次进行的一次成功合作。通过监制，使澳柯玛系列产品在各个方面更趋于合理与完善。
（三）坚持把质量管理的触角延伸向企业外部。对外来配件除严格把关验收，完善存放管理外，还将全国100 多个外协单位的质量管理全部纳入企业的质量管理当中。
（四）超前采用国际标准。早在1991年的生产许可证验收中，澳柯玛冰柜在节能、温升、噪音等指标中大大优于国际标准，曾受到轻工部领导和专家的高度评价。澳柯玛冰柜就此在中央电视台和全国各地大力宣传“断电100小时不化冻，冷冻、冷藏互为转换，一机两用， 起宁静运转”。上述优点是澳柯玛产品优于同行业的最大特点。
（五）以市场为导向，不断创新。几年来，围绕发展规模经济，实施名牌战略开展了一系列技术改造和新产品开发工作。已经形成冷冻大王系列、冷冻保鲜大王系列、立式展示柜、立式冰柜、情侣号分体式冷冻冷藏箱五大系列40多个规格。特别是在近年来冰柜市场竞争激烈的情况下，始终坚持你无我有，你有我优的原则，加快新产品开发步伐。仅1993年以来就投资近3000万元开发了三个系列近30个规格的冷冻箱、冷藏箱、展示柜、分体式冰箱。这些产品的出台有的填补了国内空白、有的填补了青岛市空白，受到广大消费者的欢迎。国家科委已将澳柯玛电冰柜列入《一九九四年国家级重点新产品试制鉴定计划》，这是家电行业中唯一被列入国家级重点新产品试制计划的产品。
全面推行ISO—9001国际标准，不断完善质量保证体系， 确保了澳柯玛系列冷冻、冷藏箱通过国家电工委员会安全认证和使用长城标志。1994年度，澳柯玛电器公司还被青岛市政府评为采用国际标准先进单位，经过严格考核，在同行业唯一被国家科委列入1994年国家级重点新产品试制开发计划在全国同行业引起轰动。目前该企业已顺利通过ISO 国际标准化组织注册认可的、国家授权的SAC认证机构CB/T19001 — ISO9001质量体系认证。这一成绩的取得，凝聚了澳柯玛电器公司广大干部职工辛勤的劳动智慧和汗水，充分表明企业正在运行中的质保体系经得起高标准、严要求的科学检验，并为澳柯玛今后的认定国内驰名商标进而大跨步地走向国际市场打下坚实的基础。
（六）进一步扩大市场覆盖面。国内冰柜市场自1993年下半年以来市场形势严峻。全国冰柜厂家一涌而上，牌子多了、产量大了造成了突发性市场拥挤。在此情况下，澳柯玛集团及时提出了“巩固东北、开拓华北、垄断山东、辐射全国、走出国门”的营销战略方针，并及时地调整了销售公司的领导班子，由集团总公司第一副总经理万学军亲自挂帅，组建起东北、华北、华东、华南、西北、西南、山东、直辖市八个自负盈亏销售分公司，先后三次在全市、全省、全国部分地区公开招聘营销人才，目前销售公司中从事营销专业的大、中专毕业生已占55%。销售公司内部八个分公司从经理到业务人员，都是经过冰柜技术、维修、有关经贸等专业知识培训后，采用答辩选拔、自由结合、竞争上岗，基本上实现了销售队伍年轻化、知识化和专业化。
为充分调动营销人员的积极性，在制定销售公司年承包方案的基础上，还制定了相配套的产品开发、信息网络、营销策略、工商互利等一系列政策，出台了销售分公司经理负责制和个人按区域风险抵押承包配套方案。
在销售战略上确立大户，实现销售A、B、C， 是澳柯玛销售上的一种改革尝试。强化营销竞争机制，推行销售战略上的A、B、C， 有力地开拓了澳柯玛的销售市场，1995年订货款呈现突破10个亿的大好局面。
目前全国除西藏外，全部成功地进行了市场开发。尤其在工业发达的东三省、华北地区，澳柯玛冰柜已占主导地位，约占全国在这些地区的1/3销量，在山东省内已处于垄断地位。近年来在华东、华中、 华南地区又有新的突破。据中国轻工总会信息中心电冰柜主要企业1994年产销状况统计显示，澳柯玛系列冷冻、冷藏箱产量、销量已跃居国内电冰柜主要生产厂首位。
由于澳柯玛集团抓住改革机遇，牢牢掌握市场主动权，不断总结经验、不断创新，促使营销工作实现了历史性突破。1994年上半年，澳柯玛冰柜已批量进入俄罗斯市场，为实现以俄罗斯为跳板，向东欧市场挺进的销售战略奠定了坚实的基础。
（七）高度重视销前售后服务工作。销前售后服务对澳柯玛来说，面临的是一个上档次、上水平的问题。一个年产销量几十万台冰柜的企业，销前售后环节一旦出现失误，会给企业造成不应有的经济损失和社会负面影响。基于这种指导思想，1994年在集团内部设立了采用计算机监控管理的售后服务总部，外部经过考察和筛选，投资5000多万元在全国各地确立了280余家销售售后服务网点， 基本上覆盖了澳柯玛产品在全国的市场，并已逐步在国内20多个中心城市派出自己的售后服务管理机构，一个省一个省地实现联网，直到形成以售后服务总部为中心的微机监控管理的全国售后服务网络。为迅速提高国内澳柯玛产品售后服务水平，1994年投资配置了50辆售后服务专用车辆，昼夜为各地用户服务。“用户至上，信誉第一”是每个澳柯玛售后服务工作人员严格遵循的原则，近几年来，无论在历次“质量万里行”活动或是各地的质量检测、 消费者协会活动中，澳柯玛产品无一次社会曝光， 多次受到“质量万里行”记者现场采访和登报表扬，各地消费者协会也给予了较高的评价。
（八）强化名牌战略的广告宣传。对广告的投入是一种长期的软性投资，它必将对企业的未来产生不可估量的经济效益和社会效应。澳柯玛商标能够扬名国内外，受到广大消费者和国内外朋友的信任，除了产品本身质量过硬和企业实力外，主要一点是集团决策层达成如下共识：要搞名牌战略、创造名牌效应，就要不惜血本，动用一切力量宣传企业、宣传产品。1994年澳柯玛集团在中央电视台投资1000万元人民币广告费， 各地电视台、电台、报纸、路牌、霓虹灯、车身等投入800万元，形成动静结合、声像并茂、立体交叉的强大宣传攻势，“没有最好，只有更好”，“全国最大、全国最小”已传遍大江南北，走入千家万户，达到了全国都了解澳柯玛、全国都熟悉澳柯玛的宣传效果。
在近年来已荣获30多项国际、国内各种荣誉称号的基础上，1994年澳柯玛冰柜经国内贸易部全国大型商场展销评比荣获“金桥奖”三连冠；在中国工商银行全国电冰箱信息网排出的全国电冰箱、电冰柜、空调器旺销榜上，澳柯玛冰柜名列销量最大的10种电冰柜之一；同时澳柯玛冰柜还摘取了含金量较高、由青岛市人民政府颁发的“青岛名牌”。
（九）大力引进人才、培养人才。人才竞争是真正企业实力的竞争。 近两年来， 澳柯玛电器公司已引进整套技术人才和应届大专以上学生200余名，经过大胆使用和精心培养， 目前这些年轻人才大都活跃在各级领导岗位和技术营销关键管理部门。为2000年将澳柯玛电器公司建成现代化管理企业，并在本世纪末实现30个亿长远发展目标，培养造就了一群有文化、高素质的年轻人才。
抓住时机使兼合并企业资源得到优化配置是澳柯玛持续发展的重要动力。
主要做法是：
思想上敢于冲破旧的传统束缚，树立起大流通、大市场、大服务的新观念。
解决方法上坚持从实际出发，有重点地进行调整改造，摸索出以多元化经营改变兼合并企业落后面貌的有效途径。
党的十四届五中全会文件强调要进一步推进经济管理体制和运行机制的规范化、法制化，更好地优化资源配置，显著提高国民经济的技术水平和整体素质，实现经济和社会可持续发展。澳柯玛集团将遵循这一精神，在已经取得的成绩和经验的基础上继续前进。