解决问题“七步成诗”，本文主要内容关键词为：解决问题论文,七步论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
麦肯锡解决问题有一套固定的程序，这一模式由7个步骤组成，被称为“七步成诗法”。可以毫不夸张地说，麦肯锡对任何企业问题都是按照这一程序进行解决的。
首先，这套程序是按照严密的逻辑推理设计的，揭示了从事实如何一步一步地得出解决问题的方案；其次，固定的程序有利于公司的日常业务。麦肯锡公司日常的咨询活动实行项目小组制，项目的解决时间往往非常紧凑，所以在项目过程中，经常会临时抽调一部分成员参加该项目。在这种情况下，有一套固定的程序，项目小组原有的成员无需花费过多的时间向新加入的成员解释项目的具体情况，只需说明项目的进展阶段，新成员立即便可以理解自己该做什么，马上投入实际工作当中。这样的组织，有利于麦肯锡的经营管理。
解决问题的主要特征
像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征：
以事实为基础
严格的结构化
以假设为导向
在麦肯锡公司，解决问题从事实入手。在项目伊始，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集足够的事实，以便在第一次团队会议上对那一部分问题进行说明；在总结出最初的假定之后，团队会进一步收集必须的事实用以支持或反驳最初的假定。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。
问题找到之后，在发现解决方法之前先做出最初的假设。最初的假设好比是一张路线图，可以将你从问题引向解决方法。如果最初的假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填补这张图的细节。但是要记住，假设仅仅是有待证明或反驳的理论，不能用假设来代替问题的结论，也不能将解决问题的过程仅仅变成验证假设的游戏。
分析问题时，麦肯锡采取严格结构化，结构化的具体含义是对问题进行问题树的分解。下面将详细介绍。
解决问题的程序
麦肯锡“七步成诗法”的程序如下：
第一步
第二步
第三步
陈述问题
分解问题
排除非关键因素
第四步
第五步
第六步第七步
制定详细的工作计划 进行关键问题的分析 综合调查结果 项目汇报
第一步：陈述问题
解决问题的第一步必须明确问题，问题一般情况下是由客户公司提出的，但正如病人到医院看病，医生并不会轻易相信病人的陈述，麦肯锡也是一样。在客户对问题做了陈述之后，麦肯锡会调查公司的有关情况，进行分析，以明确客户提出的问题是否是客户真正的问题。
在另外一些情况下，客户并不知道自己存在何种问题，仅仅知道自己的公司存在问题。此时它们会让麦肯锡自己去寻找、提出并解答问题。此时，对客户问题的正确分析与把握更为重要，毕竟麦肯锡是享誉世界的管理咨询公司，如果发现不了真正的问题，这块金字招牌也就白扛了。
对麦肯锡而言，陈述的问题必须具体明确，行动性强，决不能大而化之。例如，客户提出要建立一家投资银行，让麦肯锡对其进行设立咨询，对麦肯锡而言，尽管客户提出的问题是建立一家投资银行，但麦肯锡认为真正的问题应当是“如何在我国现有的市场环境中建立一家成功的投资银行”。
第二步：分解问题
在解决问题当中，对问题进行结构化分析至关重要，而对问题进行结构化分析的一个行之有效的方法是采用问题树——根据逻辑关系将一个问题分解成为若干个子问题。
问题树具有以下两方面的特征：
(1)任何一个层次的要素均与前一个层次的要素逻辑相关，属于前一层次要素分解而成的子要素。
(2)同一层次的要素之间不存在重叠，相互独立，同时涵盖了前一层次要素的方方面面。这个特征也就是所谓的MECE原则。MECE原则是麦肯锡分解问题时遵循的最重要的原则，其含义是指“相互独立，完全穷尽”。相互独立是指同一层次的要素之间是完全独立的，要素的交集是空集；完全穷尽指下一个层次的要素必须说明了前一个层次要素的各个方面，要素的合集是全集。
问题的分解至关重要，尤其是要做到MECE原则，这也是一项操作性很强的工作。在分解问题当中，麦肯锡更多的是依赖员工的个人经验与技巧，毕竟，它是由全球最优秀的精英所组成的团队，能够很好地完成一些他人所不能完成的工作。
第三步：排除非关键因素
进行问题树分解时，采用MECE原则，下一个层次的要素必须说明前一个层次要素的各个方面。但对任何问题而言，总存在关键因素与非关键因素，并不是所有的因素对问题的解决都处于同等地位，解决问题时，只需要分析问题的关键因素即可，对问题所有的影响因素都进行分析，既是不现实的，也是没有必要的，这有些类似于商业问题的80:20法则。对关键因素进行分析，可以直接指向问题的核心，同时节省大量的人力物力。寻找关键因素一般采取排除法，将非关键因素排除，剩下的便是关键因素。
在对问题进行分解时，为了达到MECE原则有一个技巧——将对问题影响不大同时难以列举的因素用其他因素来表示，而这些其他因素肯定是解决问题的非关键因素，解决问题时可以将他们剔除，仅对关键因素进行分析。
第四步：制定详细的工作计划
在明确了需要解决的问题，并对问题进行了结构化分解，寻找出关键因素之后，第四个步骤是制定详细的工作计划。
工作计划一般包括以下内容：
(1)收集一定的事实数据进行分析讨论，提出有关问题解决方案的最初假设，在分析讨论时，一般采用头脑风暴法，项目小组全体成员根据所收集到的事实材料对问题解决方案的各种最初假设进行讨论，并最终确定问题的最初假设；
(2)进一步收集有关的事实资料证明／证伪该假设，寻找出问题的初步解决方案；
(3)团队成员进行讨论（头脑风暴），确定问题的最终解决方案。
工作内容的逻辑示意图如下：
前面已经提到了最初假设的重要作用，在进行头脑风暴确定最初假设的过程中，项目经理引导项目成员的思路，引导他们各自提出自己的观点进行讨论，一般来说，与问题相关的任何观点都是值得讨论的。讨论的最终目的是从中筛选出问题的最初假设。
在确定了最初假设之后，项目成员需要进一步收集资料以证明／证伪该最初假设，这一步骤不是为了将假设作为问题的最终解决方案，也不是为了将进一步收集事实资料工作仅仅作为验证该解决方案的练习。
在解决问题的过程中，需明确以下技术性问题：
说明证明／证伪该假设的方法。
注明事实资料的来源；收集资料的负责人；资料的收集时间。
明确最终结论；明确该项目的负责人。
第五步：进行关键问题的分析
对关键因素的分析是解决问题的关键。对关键因素必须做深入的分析，将其层层分解，直至找出问题的关键所在，而这必须建立在占有大量事实的基础之上，分析方法一般也采用问题树分解法。
在上面的例子中，通过分析得出，战略、组织、技能是投资银行成功的三个关键因素，明确了关键因素之后，接下来是具体详细地对该三个关键因素进行分析。以公司战略为例：
首先，麦肯锡分析了三种不同范围取得成功的投资银行的战略。
下表是麦肯锡对上述几家投资银行的详细分析：
了解其它公司战略的目的一方面是为了知己知彼，另一方面则是为了根据市场及公司自身的特点确定新建立公司的战略定位。
在做了上述分析之后，结合公司自身的特点与行业特征（这里限于篇幅，不详细讨论）该公司的战略定位为：
区域性的中档证券公司——区域型
经纪、资产管理和并购／资产重组咨询产品专家——产品专门型
第六步：综合调查结果，并通过讨论
对关键因素做了分析之后，下一步是综合调查结果——对关键问题的分析进行综合，归纳汇总；在此基础上进行讨论。具体而言，综合调查结果有两种做法：
1.客户情况→复杂性→解决问题
这种做法是根据项目成员对客户实际情况进行了分析之后，寻找出客户所存在的各种各样的问题，然后针对问题的难点处提出具体的改善方案与解决方案。
2.金字塔式归纳法
在第二步中将问题进行分解，采用的是由上到下的分析方法，将主要问题详细分解为各个可以具体操作的子问题。而综合调查结果的程序与此正好相反，在对分解的问题单独进行了分析之后，接下来是对问题的分析结果进行综合，这采用的是由下到上的步骤。
在综合调查结果时，要注意各个子问题的先后顺序，毕竟对各个子问题进行分析时一般不得出子问题的最终结论，而主要是列举子问题的各种解决方案，具体的解决方案必须放到问题的系统框架当中进行解决，此时需要考虑到方方面面的因素。
在上面的例子中，在对战略、组织、技能进行了分析之后，需要将这些初步分析进行综合；而综合时的顺序决不是随意的，在上述三个因素当中，核心因素是公司战略，而公司组织、技能都是根据战略展开的。
在明确了公司的战略定位为——区域性的中档证券公司，主要从事经纪、资产管理和并购／资产重组咨询产品专家之后，才能确定公司组织结构的定位。
战略对组织结构的要求
○培养顶尖的专业产品技能
○向客户提供卓越服务
组织结构的设计原则
○以资产类型为基础培养最佳的区域型产品技能
○重点服务于地方国有／合资大中型公司
○以合理的激励机制和团队精神来弥补资产类型模式的不足，如——各产品和地区间的联系——各产品和客户间的协调
第七步：条理分明的项目汇报
在最终得出结论之后，需要将结论向客户进行汇报。项目汇报的程序与分析解决问题的顺序正好相反。
解决问题的顺序：
数据→分析→综合→结论
而进行项目汇报的顺序为：
结论→综合→分析→数据
在进行项目汇报时，很多人听说过电梯测度。有这样一个故事：麦肯锡的一个团队穿戴整齐，在会议室中等待向名列财富50强的客户高层主管们作项目汇报时，此时公司的首席执行官大步走进来说道：“对不起，伙计们。我不能呆在这里了，我们正面临一场危机，我必须去见我们的律师。”接着他转过身来问道：“为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？”乘电梯的时间大约是30秒，在这么短的时间内，你必须告诉首席执行官你的解决方案。这就是所谓的电梯测度的来源。
麦肯锡是全球知名的管理咨询公司，全球100强企业中有70%是麦肯锡的客户。
麦肯锡的咨询业务涉及各行各业，而麦肯锡的咨询人员主要是商学院毕业的MBA，另外还有少量的技术精英，那么，如何能够保证一个没有行业经验的人胜任该行业的咨询工作呢？这个问题也是麦肯锡进行咨询时经常被问到的一个问题。麦肯锡的解决方法主要有以下几点：
＊员工招聘时，选择具有短期内掌握新知识潜力的员工。
＊对员工进行头脑风暴式的培训，使得他们掌握短期内接受新知识的能力。
＊良好的数据库支持，使得咨询人员可以及时得到有关行业的知识。
＊在项目小组中，尽量包括该行业的专家。
＊借助于外脑，获得良好的顾问服务。