民营企业的成长战略和职能策略，本文主要内容关键词为：民营企业论文,职能论文,策略论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A
我国民营企业在经历了90年代初快速发展以后，近几年进入了发展的低潮时期。一些快速成长起来的企业在经营中陷入了困境。民营企业如何在新的经济环境下，选择恰当的成长方式，制定相应的职能策略，从而迅速摆脱困境，进行二次创业，是这些企业面临的最重要的问题。
一、成长战略和职能战略
任何企业都需要正确选择自己的成长道路。规模较大的国有企业大多是由国家一次性投资而形成的，而民营企业需要通过某种成长方式才能成为规模较大的企业。所谓企业成长战略是指企业由创立到达到一定规模所选择的发展途径或方式。一般地说，企业战略是企业为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，它包括企业所确定的一定历史时期的经营总目标和实现这一目标的基本途径。美国著名管理学者安索夫（I.Ansoff）认为：“企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条‘共同经营主线’，它由四个要素构成：产品或市场范围，增长向量，竞争优势和协同作用。安索夫的企业战略的涵义表明企业由现有产品或市场范围向将要发展的产品或市场范围之间应具有某种相关性。这一概念对选择多样化成长战略的企业具有理论指导意义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格（H.Mintzberg）从多个层面对企业战略进行定义。他认为，企业战略是计划（plan ）、 计策（ploy ）、 模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。其中“定位”和“观念”的观点对民营企业经营决策者选择恰当的目标市场和形成正确的成长观念具有借鉴意义。
战略的成功取决于实施战略的策略。所谓策略就是指导战略实施的一般原则或有助于实现战略目标的具体对策和措施。企业通常在组织、人事、营销、财务和研发等职能方面制定各种政策和策略，以保证企业各项活动的有效性和协调性。相对于国营企业而言，民营企业在成长过程中，在制定政策和策略方面具有很大的灵活性，但同时也存在一定的随意性和不规范性。民营企业发展战略不能很好的实现与职能策略的不协调有关。因此，研究职能策略与成长战略的关系有助于促进民营企业提高战略管理水平。
二、企业成长战略的类型
企业的成长战略总体上可分为两类：一是内部产品扩张型；二是外部资本扩张型。产品扩张型战略可分为一体化战略和多样化战略，资本扩张型战略主要指购并战略。
一体化战略（Integration Strategy）是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含三种形式：物资向反方向移动， 即向企业目前生产产品的原材料领域发展，
称为后向一体化（Backward Integration）；物质向顺方向移动，即向企业目前生产产品的销售领域发展，称为前向一体化（Forward Integration）； 对于性质相同的企业或产品组成联合体称为水平一体化（HorizontalIntegration ）。前向一体化与后向一体化又通称纵向一体化（Vertical Integration）。
企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一领域的经营风险， 从而进入新的经营领域， 这就是多样化战略（DiversificationStrategy ）。多样化战略主要包含两种形式：相关多样化（ConcentricDiversification ）和不同相关多样化（ConglomerateDiversification）。 前者是指企业新进入的经营领域与现在从事的经营领域在生产技术、市场销售渠道、资源综合利用等方面存在着相关性；后者是指企业新进入的领域与原有的产品、市场毫无相关之处，所需的生产技术、经营方法及销售渠道必须重新获得。
企业购并（Merger & Acquisition）是指一个企业通过兼并或购买另一企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业以增强企业竞争优势，实现快速扩张的发展方式。根据购并双方所处的行业关系，企业购并可以分为横向购并、纵向购并和混合购并。这种外部资本扩张发展方向与企业内部产品扩张发展方式中的横向一体化、纵向一体化和多样化战略相类似。
三、各种成长战略的利弊分析
纵向一体化战略的利益主要体现在次序经济上。 所谓次序经济（Econonmics of Sequence）是指随着生产过程趋于完整性而使总成本和费用降低的规律。设生产过程中的前后两道工序分别为i和j，其生产成本分别为C（i）和C（j），并设这两道工序集中在一起时的生产成本是C（i，j）。如果有C（i）+C（j）＞C（i，j）成立，则这两道工序存在次序经济；如果有C（i）+C（j）＜C（i，j）成立， 则说明这两道工序存在次序不经济。一般地说，选择纵向一体化的成长战略，可以带来以下利益：强化内部控制和协调，减少运输费用，节约市场交易费用，稳定协作关系，提高进入壁垒。但是，纵向一体化会增加企业的经营风险。主要表现是：资本需求增加，特别是后向一体化，退出壁垒高；保持生产能力平衡困难；由于市场需求周期性变化，增加了经营杠杆，降低了变换品种的灵活性；由于稳定了协作关系，因而弱化了竞争意识。企业选择纵向一体化成长战略时，应权衡利弊得失。具体地说，具有连续生产特点的流程式制造业，由于次序经济性明显，多年来一直倾向于选择纵向一体化的成长方式；而加工装配式制造业，由于次序经济性不十分明显，近年来不倾向于采用纵向一体化的成长方式。
水平一体化战略的利益主要体现在规模经济，减少竞争对手，较容易的生产能力扩张。水平一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济明显的产业中，可以使企业降低生产成本，取得竞争优势。通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌等无形资产。通过实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低行业内企业相互竞争的程度，为企业发展创造良好的环境。水平一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种形式相对简单和迅速。选择水平一体化成长战略的主要问题是管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司管理上的协调问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化和管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面协调工作存在一定困难。但水平一体化与纵向一体化相比，在多数情况下是企业成长过程中较好的战略选择。
多样化战略的利益主要表现在范围经济上。 范围经济（Economicsof Scope）是指一个企业进行多品种生产而使总费用降低的效果。在一定市场条件下，如果一个企业生产m种产品的总费用低于这些产品在2至m个企业进行生产的费用之和，则说这些产品生产存在范围经济。设S是某个产业对应于产出水平Y[,s]所需要的投入，Ti 是某个企业对应于产出水平Y[,Ti]的投入，C（Y[,Ti]）是投入T[,i]，产出Y[,Ti]的费用，C （Y[,s]）是投入S、产出Y[,s]的费用，如果Σ〔C（Y[,ti]〕＞C（Y[,s]），则存在范围经济，否则不存在范围经济。一般地说，选择多样化战略可带来以下利益；生产、技术和营销方面的协调效应，降低经营风险，增强市场力量，形成内部资源市场，有利于企业继续成长。但是，多样化战略也会面临较大的经营风险；管理与协调的复杂化，新业务领域的进入壁垒，企业资源的分散。
多样化战略的利益是协调作用，这种协调作用的基础是产业间的关联性，产业间的关联性主要体现在共同的核心技术或共同的市场上。许多实证研究表明，实行多样化战略的企业如果进入一个与原来产业紧密相关的产业的话，其盈利能力要高于进入多个非相关产业经营的企业。
多样化战略的最大风险是企业面临管理与协调的复杂化。企业由集中化转为多样化必然要求组织结构相适应。美国学者钱德勒（Chandler）和奥利夫·威廉姆森（Oliver Williamson ）认为此时应由事业部制代替职能制。实行事业部制后，企业应处理好如下问题：集权与分权的问题，高频决策与低频决策问题，整体利益最大化问题，资源内部分配问题以及委托代理问题。这些问题是现代公司面临的共同问题，也是管理多样化公司的复杂性所在。
四、民营企业战略失误分析
一个企业陷入经营困境往往是多种原因促成的结果，下面从战略的角度对典型民营企业失误进行分析。
在成长观念方面，失败企业表现出对发展速度、企业规模和多元化经营的盲目追求。如三株公司确定1996年的发展速度是2000%，1997年放到200%，1998年放到100%，1999年放到50%。 世纪末完成产值900亿元到1000亿元。为实现这一理想，该公司1995年开始向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、饮品和化妆品等行业渗透。 为此， 在1997年投资5亿元，一口气兼并了20多个制药厂，其结果可想而知。 巨人集团1995年的产值目标是10亿元，1996年是50亿元，1997年是100 亿元。盲目追求发展速度。该集团涉足了电脑业、房地产业及保健品业等，行业跨度太大，盲目追求多元化经营，从而导致主业发展停滞。范围经济理论认为，多元化经营效果产生于产业间的关联性和对未利用资源的有效利用。不具备条件的多元化和过度的多元化，只能导致资源分散，竞争力低下，内部管理困难。现实表明，多数民营企业没有从多元化经营中获得好处，反而被多元化经营拖垮。
我国民营企业创立时间都不是很长，基本上处在创业者直接经营时期，其特征是企业的经营权和所有权都在企业主手中，企业主个人对企业发展产生决定性的影响。具体表现就是决策过程过于简单。很多民营企业家把决策理解为“拍板定案”的瞬间行为。在信息收集和论证不充分的情况下，匆忙决策，模糊决策，直观决策。正如飞龙公司总裁所说：决策的模糊性，就是因为公司涉足了新的领域，超越了总裁的知识范围。在决策机制上，决策权高度集中。巨人集团总裁承认：制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制在创业初期和企业规模较小时体现在决策的高效率。但当企业规模越来越大，个人的综合素质不全面时，如果缺乏一种集体决策机制和相应的约束机制，那么企业的运行就相当危险。
从战略管理方面分析，少数民营企业把企业战略混同于军事战略，甚至套用毛泽东的军事战略。如巨人集团曾经发动电脑、保健品和药品的“三大战役”，总裁亲自挂帅，成立三大战役总指挥部，下设八个方面军；其中三十多家分公司改变为军、师，各级总经理都改称为“方面军司令员”或军长、师长；每次新产品推销都作为“战役”、“会战”。飞龙公司运用毛泽东的战略思想进行广告大战，先占领东北市场，再进行淮海、平津两大“战役”。三株公司把全国分成东北、华北、西北和华东四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥，在各省建立市场指挥部，实行军事化管理，推行“农村包围城市”战略。
企业战略与军事战略有许多共同之处，但毕竟是两类不同性质的战略。军事战略的目的是消灭对方，企业战略的目的是进行有效竞争；影响军事战争成败的因素远不如影响企业竞争成败的因素多；军事战争的领导人有时可以支配与战争有关的所有资源，而企业领导人不可能支配竞争所需的所有资源。可以认为，民营企业家套用军事思想来指导企业战略，反映了他对战略管理知识的匮乏。
五、民营企业职能策略分析
企业战略是否能够有效地实施，很大程度取决于职能策略的制定是否与其战略选择相适应。从组织职能分析，民营企业由集中化转为多样化，由工厂制转为公司制，随着企业规模的扩大，企业的组织形式也要由直线制转为职能制、直线职能制或事业部制，管理模式要由集权式过渡到分权式。有些民营企业兼并了一批工厂，组建了集团公司，但仍采取直线制组织形式和集权化的管理方式，甚至军事化的管理方式，难免因能力有限或因决策失误而使企业失控。
民营企业在人力资源管理方面也普通存在问题。飞龙公司总裁在总结经营失败经验教训时认为：“人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误”。民营企业在人力资源管理上的失误主要表现在：一是缺少人力资源计划，盲目招聘人才。如飞龙公司大量招收中医药方面的专业人才，造成知识结构单一，人才结构不合理。二是任人为亲。民营企业存在一个问题是凭亲情、人情招收人员。这种现象导致的后果是：企业人员素质低下，人情与制度矛盾，从而使组织效能降低。三是忽视人力资源开发。据《中国经营报》1999年调查，92%的民营企业没有完善的培训体系，仅有42%的企业有自己的培训部门；64%的企业声称有自己的培训制度，但几年所有的企业都承认培训制度流于形式；94%的被调查企业没有自己的中层管理人员培训课程，只有12%的企业有自己的培训设施；61%的企业有年度培训计划，但大部分都没得到有效执行；平均花在每名中层管理人员身上的费用为892元／年， 而调查中的外资企业是5020元／人·年，国营企业是1362元／人·年。
财务控制不力是民营企业在经营中最容易出现的一项失误，多数民营企业是因为财务失控导致财务状况恶化，使企业陷入困境。飞龙集团总结的二十大失误中有三条与财务失控有关；三株公司剖析的十大失误中，有两条与财务失控有关。概括起来有：资金长期分散使用，造成严重浪费；过分强调市场份额和市场销量，使应收帐款剧增；地毯式的广告轰炸，使应付款剧增。广告费的使用与管理是民营企业财务失控的突出问题。广告费投入缺乏的效果分析；广告费管理失控，子公司向总部套取广告费挪作他用，吃广告费回扣，对广告商缺乏监控。民营企业财务失控的另一突出表现就是财务管理制度不健全。如经理与财务人员串通作案；货款和欠条在业务主办手里；亏总部，富个人；公司总部只知道各子公司的销量，对其综合经营状况、盈亏状况一无所知。
市场营销方面的不足是民营企业失败的一个共性原因。与组织管理、人力资源管理和财务控制职能不同，民营企业并非不重视市场营销，而是非常重视市场营销工作，甚至过于重视广告促销的作用。飞龙公司总结的二十条失误中有五条与市场营销有关，分别是：市场开拓统一模式；虚定市场份额；没有市场推进节奏；地毯式轰炸的无效广告；国际贸易的理想化。通过总结可以把民营企业市场营销失败的原因归结为营销观念上的偏差和营销工作缺乏策略性。大多数民营企业创立于卖方市场环境，依靠巨额的广告投入和灵活的促销手段开发市场，从而形成了推销观念。推销观念相对于计划经济时代的生产观念和产品观念是一个很大的进步，因而取得了成功。但随着市场向买方市场的转化及跨国公司的进入，使市场环境发生了实质性的变化，原有的营销观念与跨国公司先进的市场营销观念相比，显然落后了。另一方面，市场营销是一项职能管理工作，具有系统性和策略性的特点。采取什么促销手段和促销策略，要根据市场结构、市场定位、产品寿命周期及竞争对手的营销策略来决定。显然，盲目地大作广告不是理智的市场营销策略。
六、民营企业的战略管理
任何企业若想长期稳定的发展，都应制定明确的发展战略。由于民营企业既无上级主管部门，又处在成长过程中，因此，具有更加灵活的战略选择余地。企业战略管理包括三个阶段：
战略制定：民营企业首先应根据社会需求趋势、国家产业政策、地方经济结构、资源优势及行业竞争强度，选择适当的经营领域；然后根据企业的规模、综合实力，在同行业中的位置确定目标市场，进行市场定位、产品定位和企业定位；再根据产品寿命周期和市场需求确定市场战略目标；最后选择实现企业发展目标的途径，即企业成长战略。一般地说，当企业规模小、实力弱，处在创业初期，应选择市场集中战略，形成特色，创造优势，实行差别化策略。当市场需求扩大、企业实力增强以后，可考虑实行产品开发，市场开发战略，以期扩大影响，增加销售，实行品牌化策略。当企业达到一定规模，需求较为稳定时，可考虑实行纵向一体化战略，以期控制原料，强化协作，实行低成本策略，从而收到次序经济效果；但对后向一体化战略因投资多、风险大，应慎重选择。当企业在资金筹集和内部管理具有相当优势时，可实行购并战略，以实现规模经济和低成本扩张；应尽可能实行水平一体化购并，以利于降低风险、弱化竞争。当企业资金、技术、管理及营销等方面具有相当的实力时，可实行多样化战略，以发挥范围经济效果和集团化经营的优势；原则上讲，民营企业尽可能实行相关多样化战略，慎重选择非相关多样化战略。
战略实施：为使选择的战略能够有效地实施，企业应制定具体的中短期计划、项目计划和预算，以便各部门贯彻执行。为使战略有效实施，企业还应在职能管理方面制定相应的策略。在组织职能上，企业的组织结构应与企业的规模和选择的战略相适应。当民营企业在初创时期，规模小、产品少，实行集中型战略，采用直线制组织形式是适当的；当企业实行纵向一体化或水平一体化战略使企业规模扩大以后，可采用职能制或直线职能制的组织形式；当企业实行多样化战略或购并战略使产品系列增多或进行跨行业经营时，可采用事业部制的组织形式；实行事业部制的关键是处理好集权与分权的关系，真正使总公司成为投资或筹资中心，使分（子）公司成为利润中心。企业战略的有效实施还要求选择合适的各级经营者。当民营企业在创业初期时，创业者即是经营者，所有权与经营权统一；当企业发展到一定规模时，应由职业化经理人员担任经营者，实行所有权与经营权分离；当企业或分（子）公司采用增长型战略时，应选择勇于开拓、具有营销经验或财务背景的善于筹划的人担任经营者；当企业或分（子）公司采用稳定型战略时，宜选择保守型、有生产管理背景的以及在成本、标准化方面具有丰富经验的人担任经营者；民营企业在经理的选用上，应克服家族式管理的倾向。民营企业在没有成为上市公司前，筹措资金有一定困难，为支持战略实施，应编制可行的筹资计划，强化应收帐款的管理；上市公司在筹措社会资金方面虽处于有利地位，但应注意筹资渠道的选择和资金的有效使用。在营销职能方面，民营企业应根据总体战略或目标市场战略，制定相应的市场营销组织策略，使营销组织、广告密度与市场需求、产品成熟程度相适应，克服盲目促销和过度促销倾向。民营企业通过纵向一体化或横向一体化战略扩大规模时，应注重核心能力的形成，其中最重要是研究开发能力的形成，这要求人力资源政策相配合。民营企业在实行购并战略时，应注意企业文化兼容性；在成长过程中应注意企业文化的塑造。
战略评价和控制：企业每隔一定时间（比如一年），应对战略选择进行必要的评价，以决定是否有必要对战略进行调整或彻底改变；对整个企业及各分（子）公司和各职能部门也要定期进行评价，把各部门业务决策与长远战略结合起来，克服各级经营者的短期行为倾向；可建立一定的评价指标体系和责任中心制度进行评价；对上市公司可借鉴国际惯例，运用“股票期权计划”激励各级经营者；对非上市公司也应将经营者的收入与企业长期发展目标相联系。民营企业战略控制的另一个重要内容就是财务控制。控制的重点是资本结构控制、债务控制、投资风险控制和各分（子）公司的管理费用控制。财务控制的关键是完善责任制度和健全财务信息系统。
收稿日期：2000—3—1
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